WEB2.0下的金蛋 什么样的商业模式会成功？

【来源：南都周刊】
策划 李丰 兰红
以Web2.0技术为基点，以网络新一波发展热潮作牵引，
国内网络企业陆续涌现新思维，诞生新模态，
商业的构想，借助于网络的力量，潜力惊人，
只不过，有的被激发，而有的,还在艰难跋涉,看不到光亮。
是什么分化了他们，是什么在决定他们前程？
我们搜罗了其中较有代表性的几类，通过他们，希望能看出个中究竟。
渐入佳境型：互动点评模式
一种由用户提供各式生活消费信息，
并鼓励他们对此点评，将这些信息建成数据库。
以数据库为基础，与商家进行线下合作，
从而赚钱。
典型人物：张涛
典型企业：大众点评网
典型回放：
2003年4月，张涛回国创业的时候，对互联网一窍不通。为此，他取了一个“非常土”的域名“zSurvery”，直到很多年后，渐入佳境的他才与时俱进地作了更改。
就是这样一个“互联网门外汉”的张涛，却做成了“国内第一个Web2.0商业网站”——大众点评网。
仅仅每天占用你3分钟，在网上评论吃过餐馆的好坏，却给一个网站带来上千万美元的投资。很多人觉得这是一个奇迹。但张涛说，这一天他三年前就预见到了。
启发
2003年创业之时，张涛已人到中年，在美国呆了十年，读书-工作-MBA，一步接一步。驾驭过“大的商业”。这跟其他创业者有天壤之别。同样的创业初期，丁磊、马化腾、李彦宏都还是技术青年，马云是翻译，张朝阳刚从麻省理工毕业，而陈天桥是在政府部门。
他一开始就看准了方向。这位酷爱美食的上海人，2003年初，幸运地碰到了“美国《查氏餐馆评鉴》”。这是一套已有30年历史的书，使用问卷调查集纳公众对餐馆的点评，每年销售量达300万册。张涛也想这样做，只是他想到的收集评价的方式是互联网，而非寄信。
亚马逊网站上的“书评黑板”，给了张涛第二个启示。凭借点评模式，通过互联网交流平台，将每个网友的点评聚合起来，就变成了极有价值的信息；每一个网友会集起来，又变成了极有消费力的团队。
2003年初到2004年底，张涛是寂寞的。他一个人守着一个网站，做设计，做维护，做推广。2003年4月，开出上海站点；2004年4月，开出北京和杭州站点，7月，进入广州，到那年年底，张涛拥有了20个城市站点。只是，那个时候，没有什么人能听懂他在做什么。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而餐饮行业的人说，这不是一家真正的餐饮公司。
转机
2005年风起云涌的Web2.0概念，将张涛从没完没了的讲解中解救出来，也为他送来了第一笔风险投资。
这个将钱送上门来的男人，是红杉资本中国基金创始合伙人沈南鹏。沈此前是携程旅行网的创始人之一，在离开携程转到风投领域之后，他一直在寻找“下一个携程”。携程把线下的旅游资源整合到线上，而大众点评也同样如此，他们是把线下的饮食资源整合到线上，将大家对餐饮的评论充分挖掘出来。“这是有价值的。”沈南鹏对张涛说。
尽管大众点评还处于快速扩张期，但盈利模式已经初步成型——以点评为核心，打通出版、互联网、无线增值。
在传统的出版界，张涛把用户点评集结成《餐馆指南》一书，标价19.8元，基本上不用再花钱寻找制作内容。目前在上海、北京等四个城市已出版了当地的《餐馆指南》，仅上海一地的年销售量已近10万册。据最保守估计，平均每个城市发行2万本《餐馆指南》，扩展到50个城市，每本获利5元，每年就有500万元利润。
这只是小赚。今年6月，大众点评开始推广积分卡业务，目前已经有15万会员，120多家餐馆成为其“会员卡商户”。会员凭积分卡到餐馆用餐可享优惠并获积分，可折算现金、礼品或折扣。大众点评网凭借其渠道平台的优势，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。另外，整合电子商务模式，进行网上订餐，也是营收来源之一，大众点评网可以凭借为会员提供订餐服务向餐馆收取费用。
“无线增值业务是营收的关键。”张涛说，今年12月，大众点评将作为CP与一家大SP合作，为用户提供手机搜索内容，比如用户发送短信“小肥羊、徐家汇”，就可以获得餐馆地图、订餐电话、网友点评等信息。此项收入预计每年在2000万元以上。
在张涛看来，餐饮业只是网络点评模式的一个切入口，未来这种模式可以纵向扩张到其他领域，做成消费者分享消费体验的本地互动门户。“这种模式粘度很大，只要有了会员基础，其他竞争对手很难复制。”张涛说。
点评模式在信息方面的优势是，大众点评网新进入一个城市的市场，只需要进行初步的餐厅信息搜集，甚至完全可以不采集信息，其余信息更新就靠网友和餐厅本身。用户会自动生成大量的信息，如开店、关店、新口味的菜色等，更新极为迅速，信息积聚效应会“越滚越大”。如果大众点评在未来三五年能做到四五千万美元的年收入，张涛就会选择上市。
智慧借鉴
大众点评模式的优点有两个：第一，商业模式足够简单。集中在生活消费这个领域，有选择地进入消费力强的城市，盈利途径清晰。第二，定位清晰。在商业模式简单的基础上，大众点评针对的是喜欢吃喝玩乐并且乐于上网的人群。这部分人消费能力强，也有一定的消费愿望，定位非常清楚。
大众点评模式应该要注意的是，在保持点评公正性的基础上，避免构成对点评对象的名誉侵权。
柳暗花明型：投票及个性化定做
由网友为网站提供素材，
消费者自由选择搭配，
然后由网站量身定做产品，
收取费用。
典型人物：许可
典型企业：我最DIY
典型回放：
有些初次创业的创业者，根本不知道风险投资的大门朝哪边开，只会被动地等待风投发现或过分地依赖中介机构。在这些公司眼中，风投始终是神秘而且不易接近的一群人。
22岁的许可并不这样想。他觉得，等到了跟这些成功人士相似的年纪，自己可能会更成功。这个还带着稚气的创业者，认定自己24岁时一定会“飞黄腾达”。“今年打基础，明年发展，后年怎么也该轮到我发达了吧？”聊到忘形的时候，他便口出狂言。
粗糙的失败
10岁出头开始接触计算机、而后迷上互联网，16岁读大学，19岁拉着一帮人开始赚零花钱，20岁去别人公司“卧底”，21岁创业，22岁一口气开了5家网站——如果用最少的词来描述许可，以下几个肯定是少不了的：精力旺盛，喜欢冒险，追求挑战，个性独特，消费超前。这样的人注定特立独行。
这个特立独行的年轻人5个月前刚刚经历了一次失败。那时候，他刚刚做好一个专业投票网站。他认定这是一条很好的路子，“当时国内还没有专业的投票网站，只有新浪、网易下面有一些投票的设置，但是很简单。”他连夜写出完整的商业计划，并为网站取名为YoNo(“yes or no”的简称)。
这是一份简单粗糙的商业计划，一没有团队二没有技术三没有资源，在懂行人眼里，这简直就是一个空手套白狼的企图。但当时的许可完全沉浸在冲动之中。他开始接触软银、瑞士第一波士顿等投资公司。对方提出的盈利模式为三方面：网络投票与短信投票相结合；与各种活动合作成为投票网站；广告收入。
最后，本来已经基本达成的200万美元的意向，最终搁浅了。许可眼睁睁地看着自己的创意淹没在层出不穷的同类投票网站中。设想中的活动合作者们都看到投票中的利益时，又凭什么无缘无故分一块给你呢？在此之前，许可并没有及时将YoNo变成一个具有盈利模式的真正企业，只是一个徒具创意的网站，也没有及时地让投资公司看到具有长期可行性的盈利模式。
再次启动
3个月后，许可在《福布斯》无意间看到这样的报道：Google富豪、风险资本家John Doerr和Ram Shriram，准备将1600万美元的风险基金投入他们的下一个目标，一个具有古怪名字的网站项目Zazzle。
这是一家刚成立两年的在线市场商务网站。它吸引了一些社会生产团体成员，超过1000个有影响力的艺术家，其有影响力的合作伙伴包括沃特迪斯尼、美国国会图书馆，他们为网站提供高质量的图案。顾客能够在网站上搜索并选择一幅图像，然后使用在线设计工具放大图像，再将它用于邮票、艺术品、海报以及其他印刷品。而Zazzle将依次付给艺术家和内容提供商版权费。
Doerr说，这是电子商务取得重大突破的象征。而大洋彼岸的许可却看到了机会。
这是一种全新的商业模式，公司的利润不再依赖传统的20%的“优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户——他们数量庞大，足以让你赚得丰厚利润。
只是，个人定制邮票业务，在中国却无伸展之地。
在2003年到2004年期间，他一直带领着他的团队为别人设计页面。这给许可带来灵感。他可以专心做T恤衫。把简单的事情做到极致就是绝招，而且，T恤衫是快速消费品的一种，价格适中，在中国，几乎每一个人在每个季度都可能多次消费。
剩下来，这个年轻人还需要一个好网站(许可将它取名为“我最DIY”)、一套有效的物流配置、一个有创意的艺术团队、一个各司其职的创业团队以及舍得投入大把时间。
自认为“发现了金矿”的许可迫不及待地去找天使基金。他们聊了两次，每次聊一个小时，“在沟通过程中，我只是谈了一些最基本的东西：我们想做一个什么样的业务，已经做到了什么程度，并且向投资商分析了我们基于业务价值的前景判断。他们马上就进行调查，仔细分析了这个商业模式的前景。”
一个星期后，许可拿到了第一笔投资。这时候的他赤手空拳，身无长物，这第一桶金简直就是从天而降。
智慧借鉴
许可的事业，一开始什么都想做，结果什么都做不了，就是因为定位不清，而且，对创业没有足够的认识。在第二次创业中，他选择了一个比较细化的方向，并且，其订制业务只锁定一两个，这样的定位比较准确。他抓住的消费力，符合互联网时代的长尾理论。过去，人们一直用“二八定律”来界定主流，计算投入和产出的效率。这造成了一种不平衡关系——为了提高效率，厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上，着力维护购买其80%商品、却只占20%的主流客户。在许可的网站中，正好是抓住这80%传统产业中忽略的部分。
许可的网站，是一个典型的C2C(copy to China)。他所需要做的，是沿用国外成熟的模式，并注意这种模式落地中国后可能出现的问题。比如，可能出现的版权问题。个性化定制的图片来自哪里？如果来自互联网，则要避免使用不知来源的图案。如果来自线下，则削弱了个性化色彩。
艰难跋涉型：维基商业化模式
在维基网站上发展维基技术，
并设计软件，或为企业量身定做维基网站，
为企业创造财富。
维基(Wiki)一词来源于夏威夷语，
原本是“快点快点”的意思，
是一种超文本系统，支持面向协作式写作。
通过它，可以对文本进行浏览、创建、更改。
最大特点是使用方便、开放。
典型人物：叶群峰
典型企业：九德科技
典型回放：
叶群峰说他很忙，刚刚处理完技术问题，下午又要和客户碰面。事实上，2006年以来，他想不忙都难。他刚刚为他的技术理想找到商业出路，并且注册了“九德科技”公司。
没有风险投资背景，没有名声在外，这位网络天书的创始人，做着相对小众的事情。场景看起来就像其所处的中国维基领域的整体面貌一样，节奏平缓，远离互联网商业化大潮的喧嚣，似乎有时会觉得举步维艰，但有时又让人憧憬无限。
结缘维基
作为中国最早接触互联网的一小撮人中的一个，叶群峰对计算机技术相当痴迷。不过，让他在圈内小有名气的，还不仅仅是他在各大论坛的活跃，而是他那个维基网站。
维基这个概念在2002年传入中国，任何人都可以编辑和使用其中的任何文章及条目，人人可以修改，人人可以免费分享维基百科所带来的知识——如此自由、免费、内容开放的百科全书协作计划，很快让国内一群理想者上了瘾。
2003年7月，叶群峰迅速地创建起自己的中文维基网站。最初的想法很简单，做一个维基百科的中文版与人分享就行了。于是，他的网站被命名为“百科全书”，并直接引用维基百科的一些底层引擎和数据库。但很快叶群峰发现，自己的网站根本无法成长为一个权威的百科全书。“维客们漫无目的的贡献结果便是，未来并不能建成大厦，而始终像个杂乱的工地。”
对于叶群峰的维基网站而言，围绕某个专题开展协作活动似乎更现实可行。意识到这一点，他很快将网站定位修正为“专注自由文化和新潮科技”，并更名为“网络天书”。“所谓天书，包含了一种自由与理想化的理念，每个人都能在其中感受到成就感。”叶群峰说。
商业化困惑
只是，让维客们动情的“维基”技术，通常还不为国内大众所知。网络天书每天只有300人经常性参与。
“我们需要更多的维客。”管理员时昭曾经抱怨道。目前最需要的是计算机和法律专业的人才，两者可以有助于维基的书写系统的改善和知识产权的概念普及，也需要语言学和图书馆学的人才，他们可以使得维基站点的条目更加细化和系统化。
一度，叶群峰也相当悲观。维基所体现的这种开放、合作、平等、共享的网络文化，从根本上与商业化是背道而驰的。举个简单的例子，如果由盛大做或赞助一个维基站点，有一些关于盛大游戏的负面词条很可能就会走偏。由一家主导，必然导致它的话语权过大。这显然违背维基精神。
看起来，国内的维基网站正不可避免地掉进这样一个悖论：人气缺失——需要更多的人加入——不能做宣传——人气仍然缺失。
从出生到现在，网络天书一直在叶群峰的不断投入中发展，其本身并没有“造血”功能。出于成本的考虑，叶群峰甚至一度中止采用独立的主机托管，以至“访问量一大，网站服务就会性能下降甚至中断，更无法避免垃圾信息的出现。”
出路
2006年初，徘徊许久的叶群峰找到了出路。他想，维基站点拒绝广告，并不拒绝商业性的开发。
这种模式就是，企业员工不必等待管理层来告诉他们该如何更好地利用这项新技术，恰恰相反，是员工们自己创造性地发现其所能带来的各种各样的新使用方式。它们在员工中自下而上地传播，最后管理层采纳和收编这些方式，并将其正式推广来提高企业的生产力。
叶群峰决定将中文维基系统中的在线协作编辑软件的部分功能独立出来，提供给其它企业或网站，作为协同办公的软件产品。
“我想试上一年。”叶群峰说，网络天书是他的理想与兴趣，又是活生生的广告牌；九德科技是他的现实与商业，为他“造血”，这一年时间里，叶群峰想试试看，理想与现实是否能够并存。最近，叶群峰又在忙着筹备首届中文维客年会，希望借此拓展维基在中文互联网领域的影响力。
智慧借鉴
Wiki作为一种文化理念，甚至基于这种理念构建的社区，并不适合商业化；但从另一角度来讲，Wiki和其他互联网技术一样，也是有商业化潜质的。
叶群峰的创业，正是基于这种区分。他要做的，是将其Wiki软件做得“傻瓜”些。如果软件是程序员设计给程序员看的，那么其商业普及程度就会很低。
另外，要注意一些大的企业动向。如果这些大企业有意或已开始准备发展自己的维基网站时，他应该避免与其错位。并及时抓住自己的机会先强大起来。
最后，这种完全开放的模式特别需要注意避免一些人为的内容安全问题。
（南都周刊 未经许可，不得转载、摘编）
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