安盛的中国策略

来源：银行家     时间：2005-5-30 10:48:52
安盛的中国策略
《银行家》：我们知道，安盛1999年就开始进入中国，到现在已经有6年了，你是如何评价安盛在中国这几年的表现？
欧文：总体而言，我们对在中国的表现很满意，虽然从横向来看，我们所占有的市场份额还很小，我们所经营的保险品种很有限：但是从纵向来看，我们的发展相当迅速，2003年公司年总保费收入已经突破亿元，达到1.24亿元，同比增长34%，远高于市场平均17%的增长率。目前我们正在进一步开拓公司的业务规模，努力完善全国性保险公司的架构。前天，北京分公司开始试营业，同时又和中国农业银行北京分行鉴定合作协议。相信在不久的将来，大江南北都将会有安盛“施展才华”的舞台。
《银行家》：那现在金盛集团内部，你们和五矿公司所持的股份基本相当，那么在公司具体的经营管理和决策上，究竟会由谁来主导?
欧文：这是一场十分愉快的“联姻”，这主要取决于双方股东都十分看好金盛的发展前景，我们双方都为了这个目标精诚合作，全力鼓舞公司以迅速、稳定的势头发展。
《银行家》：我们知道安在盛集团已经有百年的历史了，所以业界对于它在中国的发展的期望值是非常高的，你们当初的考虑是什么?
欧文：安盛的目标是取得保险业界全球领袖的地位，安盛做到这点就必须在全球十个最大的市场上有领先的市场地位，例如：在西欧、北美、亚太等地区。因此安盛在市场开拓方面选择性很强，十分严谨，坚持有所为，有所不为的基本原则。中国有其特殊性，它虽然目前不在十大市场之内，但是毫无疑问将来一定能跻身于全球最大的市场队伍中。开拓中国市场与安盛一贯的目标和策略是一致的，中国将是安盛全球战略的一个重要组成部分。
《银行家》：金盛的一方合作单位五矿集团总部坐落在北京.可以说在北京它有很好的人脉资源，但是金盛保险却选择了上海，为什么?
欧文：当然这个跟中国保险业开放有很大的影响，安盛保险进入中国的时候，北京的保险业还没有向外资开放。我们觉得上海是中国的经济中心，而且上海的国际化程度居中国之首，所以外资企业大多愿意将上海作为进入中国市场的跳板。从我们的经验来看，作为正在形成中的国际金融中心，上海拥有许多得天独厚的条件，比如说人才，安盛在中国能取得今天的成就和上海能够提供高素质的保险人才不无关系。
《银行家》：我们知道，就在前天，金盛保险北京分公司试营业了，这在你们的中国发展战略中处于什么样的位置：
欧文：北京是中国的首都，她自身的市场份额，以及她所具有的市场辐射力无疑使北京成为保险业竞争中的重要战场。虽然我们在北京的业务才刚刚起步，但是北京未来的发展空间跟潜力使我们对北京充满信心。金盛人寿保险公司凭借其股东的雄厚实力，在进入北京保险市场后，将为北京市民带来一流的金融保障和资产管理技术，使每一位信赖金盛人寿保险公司的北京市民享受到国际先进的保险保障服务。金盛人寿保险公司是产品链最全的外资保险公司之一，其“盛世延年”养老年金分红保险在上海市场上是第一款终身分红养老年金产品，而其“盛世佳人”女性保险产品更是获得了上海市妇联颁发的“妇女喜爱产品”称号。金盛人寿保险公司的产品发布渠道也极为广泛，与银行、邮政等系统都有密切广泛的合作。金盛人寿保险公司的一流产品体系将使北京市民得到更多的实惠和便利。“承诺发展，贡献中国”是金盛人寿的发展理念，如果说上海是金盛人寿保险公司发展保险业务的心脏的话，那么广州和北京就像两只巨翅，金盛人寿保险公司将两翼齐飞，开创外资保险公司服务中国的崭新局面。
《银行家》：目前在中国开业或者是设立代表处的外资保险公司已经有34家了，一场鏖战在所难免。那么在这样一种局势里面，安盛会给自己一种什么样的定位或者制定什么样的策略?
欧文：中国是个很大的市场，所以三四十家确实不多。全世界真是没有一个人买了足够的寿险，所以每一天我们都有很多机会。更多竞争者反而显出我们的优势和价值，如果没有竞争的话，我们会变得很懒惰，没有创意了。要在账面上把生意做大不是一件难的事情，例如可以在产品定价上做出较大的让步，短期内市场份额一定会受到刺激，当然从长远的角度看公司——定会为此付出更大的代价。在中国取得成功的前提不是资本金，不是产品，不是营销网络，而是人才。
中国的保险业还处于起步阶段，因此市场条件的变化要远多于成熟市场。这就要求管理层有是够的能力去判断风险，抓住机遇，制定策略，硏发产品和开拓市场。更重要的是保险产品不同于可口可乐和麦当劳，只要上货架就可以实现自行销售。保险产品的功效是滞后的，要在购买产品后的相当长一段时间内才能体现出来。因此保险产品的销售要求客户和销售人员之间有充分的信任。销售人员不但要具备足够的专业知识，还要具备高尚的品格和富有人情味。
因此，金盛保险的首要任务就是培养管理人员和销售队伍。什么时候金盛保险有了强大的人才储备，那么金盛保险腾飞的时候就到了。
《银付家》：有一种说法认为，中国的保险对外资的保险机构来说，它就像一座围城，不断地有人等待着机会要进入这座围城，与此同时，又有韩国三星、瑞士人寿等已经相继撤离了中国市场，而且根据标准昔尔预测，随着竞争的加剧，未来还会有大批的外资保险机构陆续撤离亚太区市场，你是如何看待这种围城现象的?
欧文：有机构可能离开中国，但这绝不是因为中国不好或者中国的市场不好，其最大的可能是他们没有经营保险业所需要的耐心。我们知道，保险是一个长期的投资项目，保险产品不像可口可乐、麦当劳等产品可以在短期内收回成本，它通常的周期会是40～50年，甚至更长的时间。另外，当前的中国保险市场还不成熟，我们不能局限于眼前的利益，而要放眼未来，看到中国保险市场巨大的上升空间，因此，在中国做保险没有耐心是做不成事情的，我们有耐心，也有信心与保险业的同仁一道共同开拓中国的保险业市场，共同谋求发展。
《银行家》：你现在是安盛集团亚太地区的总裁，那么作为安盛集团，对于金盛会给予什么样的支持呢?
欧文：我可以负责任地说，安盛国际集团对金盛的支持将是全方位、不遗余力的。就在2004年4月，我们做出一个重要决策，2008年前将在公司原先5亿元资本金的基础上再逐步增加4.65亿元资本金，为金盛今后的蓬勃发展提供强有力的支持。这意味着，四年以后金盛将拥有近10亿元的资本金，它在保险市场中的表现将更加游刃有余，真正实现“规模化”经营。
安盛的领袖素质
《银行家》：我们了解到安盛在2004年取得了令人瞩目的成绩，在Fortune500排行榜上名列第13位，在人寿保险业中全球排行第一，你觉得在全球竞争如此激烈的环境下，安盛是如何取得今天的成绩的，或者说安盛的领袖素质是什么?
欧文：作为全球保险业的领袖，我们对领袖素质有着独特的理解。在金融业发展的过程当中，存在着一种普遍性的误解，以为金融业只有做大才能做强，比如说现在的银行业在自身发展的过程中，无论在业务范围还是在经营区域等方面几乎都不加选择地扩张，这种模式虽然也有成功的可能性，但是其失败的先例不在少数。我们认为，领袖的素质不在于做大，而在于做强。你只要看看我们的财务报表就会发现，我们的收入主要来源于两大核心业务，即保险和资产管理，两者相加占总收入的90%：另外在区域性扩张方面，我们也并不盲目，我们的主要精力集中在全球十大市场上，这一点也反映在我们的财务报表中。也就是基于这种原因，我们选择中国，而不是选择东欧或者南非，甚至不选择韩国作为业务扩张的对象。
《银行家》：我想我们所有的中国的保险业从业人员对于安盛如何打造这种领袖素质都抱有浓厚的兴趣，如果这不涉及商业秘密的话，你能否就此做进一步的阐述?
欧文：我们现在所处的是一个全球化的年代，资源已经部分地实现了全球共享，因此已经没有什么秘密可言了，而且我也十分愿意与中国的同行们分享与切磋安盛的成功经验，并在这一过程中共同提高。总的来说，安盛成功的秘诀不外乎如下几个方面。
第一，作为保险业的“百年老店”，我们清醒地认识到自己的核心业务是什么，并且始终如一地坚持自己的核心业务，这是安盛保持常胜不衰的最关键的秘诀所在。
第二，经过长期的发展与积累，安盛保险拥有全球最为强大的管理力量，这使得我们在产品设计、价格定位以及应对市场变化等方面能根据市场变化和顾客需求做出正确的选择，这是我们取胜的重要智力保证。
第三，我们拥有一个全球化的晶牌--AXA。早在，上个世纪80年代初期，公司的发起人就预见到保险业将要步银行业的后尘，进入全球化的时代。这样的话，公司以前的名称就显得过于地方化，公司更名就是顺理成章的事了。我们现在的名称，在所有语言中都方便发音，而且不隐含任何负面的意思，A在字母表中位次居首，它预示了公司的业绩会蒸蒸日上，跻身世界前列。现在看来，这个名称无疑是我们公司重要的无形资产之一，它在推动公司业务全球扩张的进程中功不可没。
第四，我们公司在全球化进程中，成功地实现了一系列的收购，如1995年，安盛取得了澳洲National　Mutual的控股权，并将其更名为安盛亚太控股；1997年安盛与UAP合并，规模迅速扩大；1999年安盛通过其在英国子公司Sun　Life收购了Guardian　Royal　Exchange，此举使安盛进一步拓展了在英国和德国的市场；2000年安盛取得日本Dartar　Life的控股权，并且将其英国子公司Sun　Life的股权提升到100%；2001年和2002年安盛在澳洲购买了Sterling　Grace和Lpac证券；安盛在法国收购了Banque　Directe银行；2003年安盛收购了美国Mony集团，大大加强了安盛在美国的市场份额。
第五，作为全球性保险公司，我们始终对顾客的需要有着透彻的理解，我们的目标是让顾客感受到“生活无限，自有把握”(BeLife　Confident)，即让顾客能够通过与我们的合作获得人生的安全感和信任感，这无疑是我们获得成功的源头活水。
《银行家》：作为全球最大的保险公司之一，你觉得和你们比较而言，中资保险公司还存在哪些不足，还需要“补哪些课”?
欧文：就目前的市场份额而言，中资保险公司占90%以上，其优势十分明显，因此我认为，中资保险公司已经做得很好。如果说还存在什么不足的话，那就是在保险资金的投资方面应当更加具有理性和建设性。就我们的经验而言，我们很少投资国债或者房地产项目，因为这并没有推动经济的增长。特别是在当前保险基金容许人市的情形下，我们有必要提醒中国的保险公司要谨慎行事，要保证保险基金流向那些利润空间较大、对经济发展有推动作用的行业。
欧文的保险之道
《银行家》：据我所知，你在曼彻斯特大学所获得的是数学学士的学位，其后不久你就取得精算师的资格，我们知道精算师即便是在现在也炙手可热，这也就意味着，当初你面临着很多的选择，而你为什么选择了保险业?
欧文：当时我完全可以不去做这个行业，而去从事其他行业。但是反过来我觉得，这个其实是一个很好的机会。我自己也觉得十分幸运，因为我所从事的是一个十分光荣和有意义的职业，它对于我们每一个人，每一个家庭，乃至整个社会都十分重要。我们这个世界已经渐渐进入一个老龄化的阶段，面对越来越多的退休人口以及相应降低了的工作人口比例，如果社会要保持一定的生活水准，保险业就应该发挥更大的作用，因为保险业是提前教育民众为将来的生活作打算，成为自给自足的人群。当人口老龄化的阶段来临之际，任何一个政府是不可能独立承担起养育老龄化人口的责任，它一定是由政府和企业和个人共同承担的，所以说保险业对将来中国社会平稳发展将起到很大的作用。
另外，保险公司既是资金的收集者，同时也是资金的供应者，当人民有了保险投资的意愿以后，最终还是要有支付能力，而这支付能力是产生于社会的财富增长以及经济的发展。经济发展要有足够的资金支配和支持，保险企业可以起到为经济输送血液的功能。保险公司通过投资于资本市场中不同的产品实现资金的有效配置以至于达到创造生产力，创造财富，最终提高民众支付能力的目的。
总之，我觉得我所从事的是一个十分重要而高尚的职业，这也是我多年来乐此不疲的原因所在。
《银行家》：从你个人的经历来看，你觉得保险业与其他金融服务业的区别在什么地方?
欧文在金融领域里，保险业是离人最近的行业。保险业的经营不可能像银行那样，隔着柜台就可以做成业务，保险业的经营需要一批高素质的代理人，通过他们与顾客的交流与沟通，把人们潜在的保险需求能够转化为切实的投保行动，这是保险业的特点和关键所在。
《银行业》：在保险业，银行保险是当下最为流行的话题，你个人是如何看待这种现象，从你刚才所谈到的保险业的特点来讲，你认为在与银行业的竞争中，你们的优势在哪里?
欧文：银行保险，最简单的解释是“借助银行卖保险”，即银行作为保险公司的兼业代理人实现保险分销。由于银行保险产品简单实惠，加上银行信誉较高、网点普及，所以极大地方便了客户购买，同时也不增加客户购买的压力；这对于保险公司来说，银行保险的销售成本相对较低，加上银行顾客流量大，且多为中产阶层，决定了银行保险的巨大销售潜力，而对银行来说，既通过在网点销售保险为客户提供了多元化全方位的综合金融服务，又通过与保险公司的合作扩大并巩固了自身的客户群。
因此，我认为这不是一种你死我活的竞争，而是一种三方共赢的选择，我们十分看好这种方式的合作。而且，我们在这方面有着很多成功的经验，在菲律宾、印度尼西亚和泰国等地，我们和当地的银行都有很好的合作。比如在印尼，我们的市场份额本来较小，通过和银行合作之后市场份额上升到了第三位。
《银行家》：那么，你认为目前外资保险公司进入大陆市场，面临的最大的困难是什么?
欧文：国际企业进入中国还是采用合资的方法较好。其中比较重要的工作，就是怎么跟中方的伙伴建立良好的合作的关系。然后当它开拓事业的时候，怎么样去培养人才就变得异常重要。我觉得中外合资企业对优秀人才还是有吸引力的，因为这里可以学到东西呀，而且有国际拓展的机会，所以招募人才并不太困难，但是如何培养人才才是最关键的事情。自2003年10月起，我们就全面实施“中国代理人发展蓝图”计划，帮助代理人各展所长，取得职业生涯的成功。我们旨在通过，“Best　Compensation，Best　Career，and　Best　Support”，简称3B)，将金盛的代理人团队建设成“更高，更快，更强”有特色的专业化队伍。实施至今，该计划深受广大代理人的欢迎，在销售增长、人员招募方面都取得了令人满意的效果。
《银行家》你作为安盛集团亚太区的执行总裁，你是如何看待安蛊在中国的未来?
欧文：“生活无限，自有把握”(Be　Life　Confident)，我们对中国保险市场的未来充满信心，对金盛保险的发展前景亦充满信心.