[大话it]华为：从穷小子到豪强之路(转载)

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『IT视界』 [大话IT]华为：从穷小子到豪强之路(转载)
作者：beijingredfox 提交日期：2005-8-9 16:33:00 初创时期，在跨国巨头分食中国电信市场的盛宴上，华为不过是一个衣着寒酸、名不见经传的中国小子，在跨国公司觥筹交错中，偷尝一些美味佳肴。尽管这个怀有“野心”的中国穷小子在南国温和的气候里、以一种独特的方式疯长，但在那些跨国巨头眼中，那不过是一个不足顾虑的年轻后生，也许，那些跨国巨头们根本就没有注意到有一个名叫华为的后来者。一直到1995年左右，华为与国际同业巨头之间，只是纯粹的市场竞争关系，双方的目的只有一个——抢夺客户资源、提高市场占有率。
　　在对手的麻痹大意中，这个中国的穷小子发达起来，成为一方土豪，而且是一个综合了中西方管理思想的土豪，在中国电信市场上举足轻重，在国外电信市场上已经崭露头角。此时，华为虽然综合实力与跨国公司尚有较大差距，但已经让跨国同业巨头们感到了压力。
　　2000年之后，在越来越多的产品上，华为开始具备改进、创新的能力。尤其最近几年，在下一代网络(NGN)、3G全系列设备、光网络、ADSL宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。
　　在2G以前的时代，世界顶级通信企业里很少有中国的企业。在3G时代，已经没有一个大的设备制造商不重视华为了，华为改变了整个在世界通信设备制造企业中的地位和格局。
　　思科CEO钱伯思惊呼：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”
　　很快，这个中国的土豪开始有足够的资格与跨国巨头们对话，并在技术、市场领域开展合作，华为与跨国巨头们的关系从纯粹的市场竞争变成了广泛协作。
　　除与跨国巨头们的关系改变外，从穷小子到迈入豪门大户，华为还发生了几个转变：
　　在技术研发上，创业初期完全利用本土资源，在国内进行初级的以模仿、跟踪国际先进技术为主的独立自主研发；再到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主力，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。可以预见，未来的华为即将以某个领域内技术领先者的角色引导和改变这个世界的生活。
　　在产品和产业方面，华为初期只是代理他人的产品，完全属于销售型企业，1993年后仿制有一定技术含量的单一的交换机产品，1999年后开始生产无线通信产品，2003年后形成高端路由器、移动网络、固定网络、光网络、数据通信、移动终端、业务与软件等技术含量更高的等6大主业、上千种产品，产品线覆盖了数字电信信号发射设备、网络传输、数据处理、终端接收等整个电信产业链，华为成为一家综合性电信设备提供商。
　　在营销模式上，华为初创时期，从偏远农村等低端市场做起，利用跨国企业的疏漏、在竞争对手的夹缝中寻求生存的机会，站稳脚跟后，反客为主；占领多项通信技术制高点后，开始从香港、阿联酋等发达的国家和地区的高端市场切入，华为的市场变得层次多样化、地域广泛化。
　　各地电信运营商，从以前单纯的华为设备采购商，成为华为的技术、市场、资本领域的合作伙伴。
　　华为已不是华为人的华为——随着合作的广泛、深入，利益共同体越来越多，华为已经成为客户的华为、竞争对手的华为、合作对象的华为，中国的华为、世界的华为。
　　华为、个人电脑制造商联想(Lenovo)和电子巨头TCL等中国本土高科技企业的地位日渐显著，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式重塑各自所在的行业。2003年，TCL与法国汤姆逊(Thomson)联手创立了全球最大的电视机制造公司。2004年12月，联想收购国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务，令联想得以使用一个全球知名的品牌。
　　华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问——中国能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功？如果能，这对阿尔卡特(Alcate)、思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies)和北电网络(Nortel Networks)等高科技领域老牌领先企业的威胁有多大？
　　
　　核心问题还是发展
　　2003年夏，彭剑锋先生与笔者深入讨论了华为的发展问题。我们当时坐在深圳报业集团大厦33层空中花园，这是一个阳光明媚的日子，透过巨大的淡兰色玻璃幕墙，深圳湾的秀美景色扑面而来、摄人心魄。
　　彭剑锋先生是华为前管理顾问、人大教授，1995年，他作为华为《基本法》起草专家组成员，与华为的管理层探讨华为成长过程中所面临的问题。1999年离开华为后，彭剑锋一直致力于华为管理理念与成功经验的传播，是华为的义务宣传者。
　　这天，彭先生兴致很高，几个小时内滔滔不绝。
　　彭剑锋认为，企业经营和管理就像一个阴阳八卦图，两者之间要有一个平衡。管理要的效率，经营要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则，有理性权威；有效益就要有新的机会、新的增长点，企业就要有活力和创新。
　　在彭剑锋看来，2003年的华为到了事业发展的拐点上——尚未找到新的增长点。因此，华为此时的核心问题不是管理，而是战略与经营层面的问题。任正非过去对通讯行业有很强的敏锐性，但是对新的事业机会不一定那么熟悉，决策就不一定那么准确了。这个时候，就需要由企业家个人决策走向企业家团队的决策。同时，作为一个成功的企业，华为走到今天，日益面临人均效率递减，员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题。因此，如何完成新一轮的战略思维与系统思考，如何重新激活员工队伍，重塑创业激情，是华为所面临的核心问题。
　　他认为，作为最早引进管理顾问、在管理顾问上花费最大的中国民营企业，华为是国内管理理念最先进、内部管理水平、员工素质最高的民营企业。华为有优秀的企业家，有良好的内部管理系统及执行能力很强的中高层管理队伍，因此，华为的问题是发展中的问题，如能很好地解决下一步的发展方向与经营机制的创新问题，华为还是中国最具成长性和前途的企业，就能持续成功。
　　2005年，3G曙光初露，让沐浴其中的华为感受到了春天阳光的温暖，新的市场增长点终于启动了，但作为一个永恒的话题，发展依然是华为必须面对的问题。
　　
　　
　　引进“丙种球蛋白”
　　
　　任正非现在经常提起一个概念——华为要引进“丙种球蛋白。”
　　丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力——任的意思就是通过引进外部人才使内部机制永远处于鲜活。
　　华为近年来确实开始尝试吸纳国际化人才，如聘请了近100名香港员工做财务工作，还聘请了一位来自IBM的采购总监做副总裁，但该副总裁一直无法适应华为的工作环境，也与华为人无法很好的沟通，一些华为干部由当初对该空降兵的敬仰、畏惧，逐渐变成了不耐烦、质疑，最后发展到了公开顶撞。最终，该名华为有史以来引进的第一名也是唯一一名“洋”空降兵悄然辞职。
　　尽管，《华为基本法》规定，华为的接班人要从华为内部自然产生，但任正非并不排除华为从外部引进一些职业经理人、甚至是比较高级职务的空降兵。在任正非看来，少量“空降兵”也是企业实现新老接替的一种可选模式，对华为的发展是有利的。对于那名空降兵的失败遭遇，任正非将之归结为华为内部运作不规范，还不具备吸收空降兵的能力。
　　 1997年美国之行后，任正非感慨地说，社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队，即使能招到，一人、两人也不行，得有一个群体，国内政策与公司实力还养不起一个群体。
　　直到1999年，任正非仍旧说：
　　我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。
　　但是，为华为添加一些新鲜血液还是必要的，他说：“如果不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀？”因此，2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”
　　任正非认为，华为只有认真推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。
　　虽然，华为在引进人才方面依然比较谨慎，但随着华为国际化的深入，尤其是2004年，国际市场的销售收入在总收入中的比重突破40%的情况下，一些具有丰富的跨国公司管理经验的国际化人才势必成为华为挖掘的对象。此外，既熟悉国内环境又有国际大型高科技公司管理经验的人才已经越来越多了，即使华为想组建一个这样的群体也不是很困难。而华为更应该可以负担得起这样一个群体了。
　　华为高级管理顾问吴春波曾说：“可以预见的是，在华为的高层人士中，一定会出现具有海外背景的空降职业经理人。”
　　2001年，华为就引入国际战略投资者与Intel等公司高层谈判时，对方曾直接建议：华为如果要海外上市或成为一家真正的跨国公司，必须启用海外背景的CFO。
　　任正非本人也已明确表示，自己不会担当公众公司的CEO。按照西方企业的习惯，CEO一般会进行“组阁”，公司内部关键职位都应该由CEO认同的人担当。
　　因此，我们可以预见，在不久的将来，比如当华为国际市场的收入在总收入中超过50%的时候（有预测指2005年华为的国际销售额将达到销售总额的50%），华为很可能引进几名真正国际化的高管，这些高管甚至很可能来自华为的竞争对手。
　　
　　
　　三年之内华为必定上市
　　
　　其实，对于上市，任正非并非如外界所言那样厌恶以致拒绝，他关于将华为分拆上市的计划早在10年前就构想过了。
　　1995年6月18日，华为在上海召开的上海电话信息技术和业务管理研讨会闭幕，任正非在致谢词中明确提出了华为的上市问题。
　　我们要把企业内部办好，同时还要开放自己。如果内部是一盘散沙，我们就不能对外开放。现在我们的员工团结，经得起任何考验。因此，公司下阶段将“切块上市”，把一部分产品公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金，建立现代化的生产线，象一条自动印钞机一样，大规模地复制技术，产生利润，降低成本。
　　1996年，任正非又计划先将莫贝克股份公司转化为上市公司，然后，清理华为公司内部产权，让社会资金进入，再将华为公司扩充成08集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。据任正非讲，成立“08”集团的事，中央及地方政府十分关注。他表示，华为仍一如既往的欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资，在利益均沾的基础上合作起来。
　　由于种种原因，任正非的这个计划没有实现。
　　自从那次华为上市之事搁浅后，上市就一直成为国内外业界密切关注的问题。2003年以来，华为准备上市的消息再次广为流传。2004年，华为成功分拆，剥离了“华为移动”、“华为投资”等多家公司，“华为技术”的股权结构被逐步厘清。这让一些媒体记者预言“这是华为上市的前奏，最迟不会超过2005。”在众多观察家看来，“华为技术”将是华为第一个上市的公司，而且很可能是赴海外资本市场上市。数年来，不断有世界知名的投资基金和财团，当面或者写信给华为的市场人员，让其转告管理层，希望协助华为上市。面对外界众多猜测，任正非至今尚没有正式回应过上市问题。
　　虽然，华为上市至今尚无明显进展，但已经不是遥不可及，甚至可能是近两三年内的事情了。
　　1998年，任正非对华为高级干部们说：“下个世纪（指21世纪），我们要在国际市场实现资本经营”，他的用意很明显——届时，华为已经基本完成了与国际接轨，海外市场销售量至少已经占据了华为的半壁江山，华为成为了一个真正的国际化的企业，在各个领域与跨国竞争对手展开正面较量。
　　此时的华为，无论是从治理结构的规范化、市场战略，还是从国际影响力上讲，都需要进入国际资本平台，而经过10年的内部管理架构调整，华为也完全有条件接受国际资本市场的挑战了。
　　根据华为2008年左右完成与国际接轨的计划推算，华为很可能在2008年左右开赴国际市场。
　　
　　
　　转型的未知数
　　比较华为创始阶段与现在，可以很清晰的发现，华为转型的痕迹。尽管这种转型不一定是理性的，可能完全是出感性的、“狼性”本能的转型——总是循着血腥味前进。
　　随着数据产品在华为产品总量中的比重不断加大，小灵通、3G手机等终端产品在国内外商用进程的加快，华为的客户已不再是单一的电信运营商，普通企业及个人消费者势必成为华为下一阶段重点培育的客户，华为将从一家一直站在后台的电信基础设备提供商，逐步转变为一家站在台前的大众电信消费品制造商。
　　这意味着华为必须走出狭窄的业内视野，在国内外商界和大众市场塑造自己的产品形象和企业形象。
　　更重要的是，随着华为迈向真正的全面的国际化，华为人将在全球市场遭遇挑战，他们不得不全面面对与中国本土截然不同的法律、商业习惯、市场规则、文化以及由之带来的冲突，其业务拓展模式、公司治理结构等诸方面必然会发生重大变化，这将是中国企业界前所未有的重大转型。
　　华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。从这个数据看，华为还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业。
　　
　　由于市场不景气与杀价竞争，IT硬件的利润越来越微薄。由于巨额亏损，2004年12月，IBM公司将自己在全球的PC业务全部卖给了联想，自己专注于服务业和大型机的制造。在前些年的IT业风暴中，IBM通过服务创收安然地度过了危机，而其他厂商则损失惨重，甚至从此一蹶不振。这一切都归功于IBM令人钦佩的远见卓识和改革勇气。惠普也早就提出了“向services的转变”，它认为未来的竞争将是服务的竞争，产品将成为服务的载体。
　　根据Technology Business Research调查，2003年全球信息服务业龙头为IBM，相关雇员达15万名，服务营收330亿美元；排名第二的是EDS；合并后的惠普（HP）与康柏（Compaq）名列第三，服务相关雇员达到6.5万名，服务营收则为150亿美元；第四名是戴尔（Dell），2001年Q1来自服务的营收为7.51亿美元，Q2则为7.72亿美元，服务占该公司总营收比例不断提高。IDC分析师Roger Kay提到，戴尔、康柏与升阳（SUN）等公司的策略是将硬件紧密搭配服务共同销售。戴尔推出Infrastructure Accelerators项目，以4万美元价格提供Win2000 Server群的软硬件及服务。
　　服务一方面可刺激硬件销售，另一方面也成为营业收入的主要来源之一，有迹象显示，提供服务渐成某些跨国公司的“时尚”。一些跨国公司认为，服务业或许成为拯救自己的“诺亚方舟”。他们迅速地调整了经营方式，如将硬件生产的许多经验转移到服务上，将设备生产外包代工，甚至将客户支持工作转包出去，总部对某些特殊工作提供事先订好价格、标准化的成套服务，而他们本身只提供高端管理和咨询服务。
　　华为是一个名副其实的通信设备制造商，虽然，IT业与通信业还是有区别的，但是，两者也有相似之处——到了某一个阶段，硬件的制造与销售利润严重下降，服务成为新的增长点。
　　任正非并非不重视服务。任正非在华为提倡两种服务——内部的服务意识，即华为各个部门之间要互相服务，行政、后勤要绝对服务于研发、生产、市场部门，一切行为都为市场服务；外部服务意识，即服务用户的意识。任正非无数次强调华为人要提高服务意识，为客户提供最满意的服务。但是，任正非所言的服务主要是在销售产品的前后，为客户提供的针对产品本身的服务，这种服务更多地是出于维护产品运行、维护客户关系。而IBM、HP等公司的服务，是指宽泛的行业概念，这种服务可以脱离硬件销售而独立存在，比如IBM收购知名咨询公司，提供管理等咨询服务。对于这种被作为一种产业的服务，任正非是拒绝的。《华为基本法》明确规定：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
　　如此看来，华为至少不会去靠信息服务赚钱了。这种置于死地而后生的精神值得赞赏，有时候也是必要的，但，有时可能会有画地为牢的负赘。
　　没有任何一家公司能够做到永远赢利，能够成为真正的不倒公司。就如人的生命，公司也有生命周期，很多现在还存在的百年名企不是不会消失，而是还没有到时候，除非它经过脱胎换骨的改造，这是，此公司已非彼公司，不变的可能就是公司的字号了。因此，企业的管理者最重要的是吸取教训，延长企业的生命，并对企业进行彻底改造。
　　毫无疑问，优秀如华为者，也面临这样的问题。事实上，此华为已非彼华为。
　　一个企业领袖的真正核心领导力，是领导企业成功转型的能力。对工业企业的领导者来讲，最艰难的是使企业从传统产业向高端产业转型。柳传志没有完成对联想的转型。任正非领导下的华为，正在转型的路途中，已经取得重大成功的任正非，能否带领华为顺利转型？
　　还有一个不容忽视的问题越来越清晰地摆在任正非的面前——谁能成为华为的接班人？华为能否顺利完成新老交替？
　　英国《金融时报》认为，在市场层面，华为将面临的最大考验在于，是否有能力不仅向Telfort等较小的运营商出售产品，还能让全球最大的手机和固定电话运营商相信，它的产品和服务物有所值。
　　华为显然深刻意识到了前面的挑战有多大。任正非一边不时啜一口中国茶，一边说道：“我们在荷兰得到了那个大机会，但这并不意味着，我们已经遍布欧洲。要赢得不同国家消费者的信赖，我们还有很长、很长的路要走。”
　　在2005年1月21日结束的中国第一届游戏产业年会上，华为技术有限公司新产品网络解决方案部副总经理刘清亮，向十几家公司提交了合作意向书，他表示，华为希望能以自己在通讯设备的研发和制造优势，在不断发展的游戏行业寻找新机会。
　　任正非的好戏还在后头。
　　
　　（摘自当代中国出版社2005年6月版《华为经营管理智慧》）
　　
　　

作者：lunnewy　回复日期：2005-8-9　21:50:26　　　显摆。

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