从四通到华为，从华为到利德华福，从利德华福到……李玉琢留

来源于/中国机电工业
时隔6年之后，57岁的李玉琢再次出局。所不同的是，从主动到被动，这一次多少有些无奈。
1995年离开四通，李正值壮年，心存理想，而其时的四通“已经不是当年我追求的四通了”；1999年离开华为，受冠心病的拖累，而且离家十年，“的确到了该回家的时候”；今年3月19日，李玉琢卸任北京利德华福电气技术有限公司总经理，却是那么突然，甚至连他自己都吃了一惊。
在和投资方的最后一次谈话不欢而散之后，李玉琢最终选择了不委屈自己。
正午12点，鸿商集团总部大楼的电梯里，同梯者纷纷和“李总”打招呼。李玉琢像往常一样，和这些年轻人开开玩笑，气氛融洽。有人略带安慰地对他说：“李总显得年轻了。”李玉琢哈哈大笑。两分钟以后，他潇洒地走出大门，没有回头。
6年时间，利德华福从一家濒临倒闭的电源公司，成长为国内高压变频器的领航企业，李玉琢这位从华为副总裁任上空降的总经理可谓劳苦功高。2004年底，利德华福在北京昌平的生产基地建成，结束了多年的“流浪生涯”，步入规模化生产时代；而国内高压变频器市场也在多年的努力下逐步走向成熟。正当李玉琢磨拳擦掌，准备大干一场的时候，命运之门却嘎然关闭。
“起初也有过不理解、愤懑甚至埋怨。但五个月来仔细想了想，没有谁对不起谁。他们（指投资者）毕竟给了我机会，并且六年来一贯支持我的工作；我也尽力了，付出过，无憾、无悔、无愧。”
闲下来的这段时间，李玉琢买了一辆车，这为他走亲访友提供了便利。不久前，他专程回黑龙江鸡西老家为父母扫墓，并重游海伦农场，那是他30多年前下乡奋斗过的地方。平常时候，生活很简单，看看书，偶尔打打牌，每周打两次羽毛球的习惯依然保持，有时候也到郊区的农家采摘水果。“再过些时候，北京的梨和苹果就要下来了。”说这话的时候，阳光从侧面打在他的脸上，李玉琢幸福得像孩子。
四通岁月
基本上，李玉琢属于那种个性很强的人。事事追求完美，争强好胜，有时候听不进别人的意见，待人接物讲原则，不通世故，清高，看不顺眼的人一般不打交道。这是5个月来李每每反省自己总结出的不足之处。然而了解他的人却认为，他能取得今天的成就，何尝不是因为这些“不足”。所以李玉琢笑了笑，坦然地说：“这种性格可能显得不够成熟、老练，但是我也不准备改，也改不了了，就这么着吧！”
回顾自己走过的路，李玉琢将之划分为两个阶段。1987年以前，下乡，上学，进入中国科学院计算中心，做到正处级干部，并且努力沿着这样的人生轨迹前进；1987年以后，人生的曲线出现拐点，在经过半个月的失眠和思想斗争之后，终于跨出国营体制的樊笼，投身到一切都充满未知的“赶海”浪潮之中，再未回头过。
那是1987年3月，北京的早春仍然寒意逼人。李玉琢站在命运的十字路口上。在中国科学院计算中心工作近十年，尽管也有欢欣鼓舞和催人奋进的时刻，但李玉琢越来越感到自己性格与旧体制的格格不入。“那种像一篓螃蟹一样，互相撕扯着，谁也别想迈出一步的局面，常常叫我拍案而起，痛心疾首。”
几天前与万润南（四通创始人）的谈话时时萦绕在耳边。“你是计算中心少有的优秀管理人才之一。四通的目标是成为中国的IBM。我们欢迎你加盟！”万润南说。而李玉琢深深陷入了犹豫与苦恼中：放弃国营单位的铁饭碗到民营企业去，值不值得？自己是党支部书记，正处级干部，别人会怎么看？四通能成功吗，如果失败了我怎么办？
在1987年民营经济刚刚露头的大气候下，李玉琢最终做了一个让大多数人吃惊的决定。“我领会到了风气之先。”李回忆说，“当时四通竟敢承包负债上千万、面临灭顶之灾的鹭岛公司（中科院计算中心的劳动服务公司），并用了几个月时间，使它起死回生。这令我震惊万分。我不能不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。”
加入四通的第一天，万润南给了李玉琢三个选择：第一，去主持鹭岛公司。万说：“你是从计算中心出来的，熟悉情况，协调起来比较容易。”李答：“我的辞职已招致许多人的不解，甚至有人可能把我看作‘叛徒’，再回去打交道，恰恰是最不合适的，而且我的自尊心也不容许。”第二，去当时四通内办得最好的电脑公司。李又拒绝。他的理由是：“既然人家已经搞得很好了，对我便不具有什么挑战性。”第三，参加由段永基牵头的中日合资打字机公司筹备小组。李玉琢心头一动：自己下那么大决心离开计算中心，不就是想办一个日本式的高效企业吗？“这一提议正中下怀。”
整个1987年的夏天，李玉琢与四通同仁们一道，靠着一股子创业激情，努力推进着自己的事业。从3月18日立项，到5月28日被批准，到7月8日开工生产，前后只用了3个月零20天。李玉琢后来感慨：“这是怎样的高速度、高效率啊！”
对李玉琢的第一个正式任命，是合资企业的生产部长。“当时哪里懂得生产管理？”李回忆说，“就连规章制度也是遇到什么问题了，就写一条。”一次，一个工人工间休息时坐到打字机的包装箱上，李玉琢看到了当即罚款5元。工人狡辩说没有规定。李说：“你100多斤的人坐到箱子上，有没有想过会把产品压坏？罚5元算是少的。”接着把这一条写进了厂规。
公司开张一个月，首次发工资的第二天，李玉琢一到工厂就听说工人罢工。他倒吸一口凉气：只听说解放前工人对付资本家采取这种手段，没想到今天轮到了自己头上。一了解情况才清楚，原来头天晚上四通搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到四通两三年的员工工资300元，新来的则只有150元，差了一半。于是有人觉得不合理，便鼓动工厂其他人罢工。李玉琢赶到车间，苦口婆心劝说了近两个小时，工人仍然不复工。李当即决定开除4名带头罢工者。在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。
在四通的8年，李玉琢基本上是与打字机一同走过。“那是一段风云跌宕，激情四射的岁月！”从最初的生产部长，后来又兼任国产化办公室主任，到合资企业副总经理，李玉琢主持过公司的主要生产和经营活动；1989年，四通处于危机关头，李玉琢临危受命到深圳重建打字机生产基地；1990年回京担任负责打字机营销的OA本部部长，迎来了“无人不以使用四通打字机为荣”的卖方市场。李玉琢至今仍清晰地记得，当时打字机销售是何等的炙手可热。为了争机器，走后门的、写条子的、塞钱的……接踵而来。
然而随着高潮的来临，暗礁也开始显现。在李玉琢四通岁月的最后几年里，四通内部权利之争日盛，李逐渐被边缘化。1990年底，段永基提出有人对打字机销售有意见，要查帐。李玉琢欣然同意，他对段说：“段总，你不来查，我还不好汇报自己的成绩和廉洁。不过我先说清楚了，无论查出还是查不出问题，查帐结束之日就是本人辞职之时。”一周以后，段永基打来电话：“干得很好，毫无问题。”不顾他的再三挽留，李玉琢毅然辞去OA本部部长职务，回到了合资公司。
1991年下半年，段永基又动员李玉琢去深圳，筹建生产打印头的深通公司。李百般拒绝，最后被迫妥协。告别妻女，李玉琢南下了。三年以后，深通公司成为四通内办得最有生机和最有效益的企业。当时主管分公司的副总裁郑洪儒评价说：“深通是保持四通企业文化与管理水平的惟一一块绿洲。”李玉琢深为感动。
在离开四通的最后时刻，李玉琢当众嚎啕大哭，难舍与痛惜之情溢于言表。8年前，在刚刚加入四通的一次文化晚会上，李玉琢以“我为什么到四通”为题的慷慨激昂的演讲获得第一。当时台下有人问：“你会在四通一直干下去吗？”李答：“我引用诗人雪莱的一句话：只要还有一个人，那个人就是我。”而如今，当年的激情已然褪去，李悲哀地对诘难者说：“现在的四通已经不是当年我追求的四通了，我没有必要与其共存亡。”
擦干眼泪，四通集团副总裁李玉琢在妻子的陪同下，前往北京国际展览中心人才市场找工作。五月天暑气初上，李玉琢心中却透着一片清凉。茫茫人海，数百家企业，李玉琢只填了一张应聘表格，那就是华为。
在华为的日子
任正非在自己朴素的办公室里约见李玉琢。谈话很简单。他们都提到一个公司：莫贝克。任说：“莫贝克公司从成立以后就一直在赔钱。你能用两三年的时间把它做大，甚至是中国第一吗？”李答：“我试试吧！”
很快，李玉琢被委任为华为生产通信电源的子公司——莫贝克的第一任总裁。
由华为和全国各地十几家电信局的三产企业共同成立的莫贝克公司，主要向华为提供配套；它的成立，更多的是战略配合上的意义，而非赢利。李玉琢主政后遇到的最大困难，就是莫贝克人对华为长期依赖而形成的不自强、不自信、对利益过份追求的思想。1995年底，李玉琢在自己的工作报告中首先就提出，“莫贝克人必须树立奋斗自强的信念。”他全面分析了公司的优势：第一，在这个近十几亿元的电源市场上，竞争对手尽管成百上千，但没有爱立信、AT&T这样的巨头。第二，莫贝克拥有一支素质良好的开发、生产、销售、服务一体化的队伍。第三，也是最重要的一点，公司有来自华为的强有力的支持。基于此，李玉琢豪气干云地表示：“如果我们经过一两年的努力，还不能成为中国电源市场的第一，只能说明我们的无能。”
上任之初，任正非指示：“电源产品首先是质量第一，而不是技术领先。”李玉琢首先将打造一流团队和提高产品质量作为自己的工作重心，用不到一年的时间使莫贝克的面貌发生了根本改变。第二年，李玉琢提出“技术领先”的口号，在他的思路中，莫贝克将模仿华为的路子，在开发人员的集聚和开发资金的投入上不遗余力，并持之以恒地坚持下去，最终树起“华为电源”的大旗。1996年底，莫贝克公司销售额达2.16亿元，利润5000万元，终于可以丢掉华为的拐杖，独立奔跑了。正当李玉琢准备一展身手的时候，1997年初，他不得不奉命调离，出任华为合资合作部部长、执行副总裁。
2001年10月，安圣电气（莫贝克后改名为华为电气，2000年又重组为安圣电气）以7.5亿美元的高价卖给美国爱默生，创造了当年国内最大的并购案。其时，李玉琢已入主利德华福两年，看到这则新闻，他专门在旁批示：各位干部，能不能经过几年的努力，让利德华福也能卖60个亿？多年以后，李玉琢重回深圳，只见当年的华为用服大楼早已改换门庭，成为爱默生中国总部，而旧时部属也大多因这笔交易开上了豪华轿车，住上了豪华别墅，其中很多人还打高尔夫成瘾，不禁感慨顿生。
1997年，华为决定在深圳之外，建立以华为模式为样板的新企业。这几乎成为李玉琢在华为最后三年的主要工作。李玉琢深知这一工作的重要性，作为一种探索，华为开始尝试由产品经营逐渐向资本经营转化的路子。到1999年初，在任正非的亲自过问下，合资合作部在全国一共建立了10家控股子公司。它们对华为的市场开拓和企业形象树立，起到了不可替代的作用。
然而正是这几年的全国奔波，李玉琢累垮了。冠心病一直折磨着他；远在北京的妻子传来回家的召唤。从1989年到深圳创办索泰克公司，建立四通打字机深圳生产基地，屈指已近10年。51岁的李玉琢想：是回家的时候了！
在李玉琢离开深圳后给朋友的一封信中，还透露了另一些消息：“……（离开华为）要说没有其他原因，也不真实。首先我的强烈自尊，是我最大的不适应。让我有了看法，憋住不说，也不大可能。我总是在想，自己既然是企业中人，就应尽智尽力。但不时有些看法和说法，对我是强烈的伤害……”
今天看来，李玉琢从华为出局有主观的原因，也有客观的因素。在华为的高层中，真正意义上的“空降兵”只有他一人。坚持自己培养人才是华为的传统。从年龄上看，华为一干副总裁们的平均年龄只有37岁，而李玉琢已到了知天命的年纪。更重要的是，李玉琢的性格和他直率的行事作风也与众不同。《走出华为》一书称李玉琢是“让人们看了模样就说是领袖的副总裁”，“而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。”然而，作者也指出，大多数的华为副总裁却“其貌不扬，踏踏实实”，不会煽情，更没有气宇轩昂。
还有一个细节是，李玉琢在华为的四年半里，任正非从没有对他发过火。任的脾气大是出了名的，他的理论是：我连骂都懒得骂的人，说明他已经不可能有什么进步了。李玉琢曾自嘲地说：“按照这种逻辑，我可能是华为最没出息的人了。”
然而，可以肯定的是，任正非对李玉琢一直都欣赏有加。1999年底，李玉琢三次递请辞职，任正非三次不准，李不得已只好主动离职。甚至在李玉琢已经加入利德华福一年后，任正非还辗转托人传话，希望李能回华为。2004年底，李玉琢带女儿重游华为，任正非亲自驾车相送，李深为感动，遂赋诗一首，其中有句云：“老板亲驾待旧将，花甲豪气犹昂扬。”
利德华福之战
很多人不理解，李玉琢为什么会选择利德华福。他们说：“为什么不选一个像四通、华为那样有名的企业？”李玉琢握了握拳，回答说：“那就让我们来把它做得有名吧！”
于是，利德华福上路了。
其实，李玉琢进入四通的时候，四通成立不到三年，李玉琢参与了其核心产品——四通打字机的开创工作；进入华为的时候，华为也远不如今天这样大红大紫，而且他主持的子公司莫贝克，当时正处于亏损的境地。在李玉琢的字典中，从来就没有“艰难”二字。他要寻找的，是一个能施展自己抱负的平台。
利德华福是这样的平台吗？这家办了一年的企业已到了破产的边缘，花掉了2000万元资金，帐面还亏损850万元；公司赖以生存的模块电源产品每天都有退货，而寄托希望的高压变频器尚处在开发之中。
投资者对李玉琢说：“如果你来接手，我们就继续追加投资；如果你拒绝，我们只好让它关门。”多年以后李玉琢回忆：“当时促使我接受利德华福的最大原因就是投资方的诚意。”
接手之前，李玉琢专门前往深圳请教了当时华为的变频器专家吴壬华博士，并对高压变频器这种产品形成了一些初步的印象：第一，一百年来，电机的旋转都是定速的，进入信息时代以后，用计算机来控制电机旋转，实现其智能化，成为技术发展的必然趋势。第二，进入21世纪，环保和节能成为人类面临的两大问题，而高压变频器既是环保产品，又是节能产品，符合国家政策鼓励的方向。第三，它有着巨大的市场潜力，如果市场之门开启，每年能有50～70亿元的规模。最令李玉琢心动的是吴壬华的一句话：“目前掌握这项技术的只有几家国外大公司，国产一旦成功，将填补国内空白。”
李玉琢的创业热情再次被激发。“当时有那么多人不看好利德华福，但我却从废墟中发现了金子。”
上班第一天，李玉琢就发现问题比他想象的还要严重。人心散了，财务混乱，生产研发一团糟，产品缺乏严格的质量控制。“要把这样一个企业拉回正常的运行轨道，要让高压变频器这种难度极大的产品成气候，只有对企业进行彻底改造。”于是，李玉琢捡起了“大字报”这一形式，开始为创造一个充满活力的企业鼓与呼。“改造企业不能老开会，但你需要经常和大家沟通，我们的目标是什么，优势在哪里，市场环境是怎样的，竞争对手到了什么程度，我们下一步该怎么办，甚至提倡什么，反对什么。我发现‘大字报’这一形式非常有效。企业有一个软环境，好的企业都有好的工作氛围，有一种激励人心的东西。在那样的氛围中，大家能充分发挥积极性，想方设法、自动自发地把工作干好，这是一种极致。我要办的就是这样一个企业。”
利德华福很快确立了六年分三步走的计划：用两年时间做到业界一流，用四年时间上市，用六年时间成为国内第一品牌。李玉琢鼓励员工们说：“我们要做到一种程度，人们一提高压变频器，首先想到的就是利德华福，就像一提电脑想到联想、一提通信想到华为、一提家电想到海尔或长虹一样。”当时有人劝李玉琢说：“我们换个名字吧，‘利德华福’，多拗口啊！” 李玉琢坚定地回答：“别着急，一旦我们有名的那一天，这四个字将琅琅上口。”
2000年3月，第一台高压变频器样机出来了。李玉琢看了第一眼就不满意，他晃了晃不太稳的柜门，说：“凭这副摸样绝对卖不了100万，下一款一定要做得漂亮些，让人觉得值。”这一年，利德华福开始对企业进行ISO9000的质量管理体系认证。多年办企业的经验告诉李玉琢，要想成功，有规律可循，却没有捷径可走，利德华福的企业基础十分薄弱，决不能急于求成，而必须沉下心来打好地基。这项认证一做就是三年。
2000年7月，市场之门在不经意间悄然打开，福州自来水公司一口气订了两台高压变频器。利德华福上下欢欣鼓舞。发货那天，李玉琢用相机拍下了吊装场面，如同为自己出嫁的女儿送行。然而几天以后，让李玉琢担心的事发生了。福州方面传来消息：一台设备满载运行六小时后，变压器B相冒烟。拉回北京调试修理，运回去再试，四小时后C相冒烟。再次拉回北京，分析原因，请专家论证，改进，调试，等第三次运回福州交付用户，已到了2001年春节大年三十。
2001年3月，在设备稳定运行一段时间之后，利德华福决定在福州开一次现场会，让更多的厂家通过亲眼所见，认可并尝试使用利德华福的高压变频器产品。可就在会议举行前几天，技术工程人员报告：还是那台设备，有一个模块的熔断器拉弧，连带其他模块，损坏十分严重，估计很难修好。李玉琢心脏一阵紧缩：要是大家风尘仆仆地赶来，看到的是一台报废的机器，那……吃下两颗救心丸，他当即派公司总工程师火速赶往现场。经过三天奋战，故障终于排除了。站在现场会的讲台上，李玉琢首先向大家如实汇报了该台机器出现过的几次故障，并详细介绍了故障的排除过程。这一举动让在场的所有人都倍感惊讶。紧接着，李玉琢庄严地宣布了利德华福的方针：让产品说话，让用户说话，让服务说话，让业绩说话，让市场说话。
最终，利德华福人的努力与诚恳有了回报。从2000年的3台，2001年的13台，2002年的41台，到2003年实现了百台业绩，利德华福一步一个脚印，最终在高压变频器这个风险极大、死亡率甚高的领域站稳了脚跟。
2004年，利德华福用不到1年的时间完成了第二个百台业绩，几乎是过去5年的总和。这一年，利德华福销售高压变频器的数量首次超过老对手罗宾康，位居国内第一。李玉琢清楚地意识到，国内高压变频器市场的大门正在打开，利德华福将迎来自己的黄金时代。年底，利德华福在北京昌平区阳坊镇的生产基地建成，预计年产值5个亿，公司从此进入规模化生产经营的新时期。
在2005年的新年晚会上，年近六旬的李玉琢意气风发，他充满希望地宣布了利德华福未来一年的目标：继续巩固在中国高压变频器领域第一品牌的优势地位，第三代产品初步上市，海外市场拓展打开局面……然而，事情的转折竟是如此突然。
“忽然有一天，他们（指投资者）对我说：‘李玉琢，我们觉得你应该去当顾问。’我一听就懵了，怎么回事，为什么会对我有这种看法？”李玉琢认为，自己按照企业发展规律办事，几年间把利德华福做到了行业第一，现在各项工作进入正轨，并没有什么值得诟病的地方。而投资者却不这么看，他们感到现在的发展速度太慢，过于保守。“我们要上市。”投资者说。
3月19日，李玉琢离开利德华福。心中涌起一股悲凉。
未来……
“这段日子是我这辈子休息最充分的时间了。”李玉琢摆了一个悠闲的姿势，笑着说。“朋友警告我，再这么好吃懒做下去，我就完了。”
“下一步有什么计划？”记者问。
“离开利德华福时是有君子协定的，两年内不得从事高压变频器领域。”他直了直身子。“这是很遗憾的事，因为这五六年来我基本上只懂这个。”
“……”
“这是我发挥的黄金时期。”他略带无奈地强调。“无论是在利德华福还是在高压变频器领域。但这又是没有办法的事，我的职业操守要求我遵守规则。”
“考虑过别的行业吗？”
“可能会去做一些管理咨询方面的工作。”他终于透露。“我考虑的是，如果再干企业，最多也只能做一两家了；但是做咨询工作，也许能够帮助十家甚至几十家企业，那样价值会有更大的体现。”
“准备什么时候开始工作？
“我想越快越好。但是现在还有一些和利德华福的事情需要处理。等这件事告一段落，如果身体不成问题，会再干下去。我不能就这么退出舞台。”■
关于职业经理人的对话
《中国机电工业》：你认为自己离开利德华福的原因是什么？
李玉琢：最主要的原因是企业管理者和资本投资者在追求上的不一致。首先，在看待企业的问题上，企业管理者是把企业当作自己事业的平台去追求，他希望把企业越做越好、越做越强、越做越大；而资本投资者是把企业当作一件商品，做到一定程度是要兑现的。这是最根本的区别。其次，由于对企业的看法不同，从而导致在对企业成长速度的追求上存在分歧。企业管理者希望按规律办事，一步一步来，因为过快的速度对企业的成长不一定有利；而资本投资者则希望企业尽快做大，尽早成为可以交易的商品。第三，由于以上两点，最终在针对企业的具体管理上，企业管理者和资本投资者也意见不一。资本投资者往往忽略具体的基础性工作，他要的是结果：合同签了多少，货款回收多少，利润有多少；而企业管理者必须踏踏实实地做事。如果二者在日常工作中不能及时有效地沟通，难免产生摩擦。
《中国机电工业》：：作为职业经理人，面对资本的强势，是否也有无奈？
李玉琢：遗憾肯定是有的，包括在四通和华为，不然就不会离开。但是我有一个原则，就是做任何事情都竭尽全力，用尽心血，尽量把交给自己的事情做得出色，体现自己的人生水平。利德华福是我的一份倾心之作，从一个濒临破产的企业做到今天的行业第一，我很自豪，也很满足。
《中国机电工业》：：做了18年的职业经理人，其间没有考虑过自己办企业吗？
李玉琢：几乎没有，旁人倒是提过无数次。我很幸运，命运给了我很多机会，在每一个工作岗位上，我都工作得很开心。从来我都是把别人的事当作自己的事来办，认为自己就是老板，尽管18年来我始终都是打工的。这恐怕也是我能做成一些事的原因。而且，我从来没有足够的资金去办一个自己理想中的企业，开一家小公司可以，但是我不屑于去干。莫不如借助一个大舞台，尽情施展自己的抱负。
《中国机电工业》：对那些像你一样有能力、有性格的职业经理人，你有什么忠告？
李玉琢：首先，要把企业当作自己的事业去追求，把企业的成败看成自己的成败。要有主人翁精神，或者说，把自己当作老板。其次，认真处理好与真正老板的关系，保持畅通有效的沟通，争取与投资人在理解的基础上达成共识。特别对那些太有个性的经理人，是不是也应该自我反省一下，自己的个性是不是把事情引到了相反的方向，如果在处理问题的态度、方法上注意一些，事情是不是能做得更好。这也是我最近一直在反思的问题。
(责任编辑：李淑琴)