从速冻食品到中式快餐

从速冻食品到中式快餐
发布时间：2006-3-22    来源：中国餐饮网    点击： 125
当年乔赢败走红高梁，一个重要的原因在于，乔赢没有实现中式快餐的标准化，而这一标准化的一个前提是要有强有力的产业支撑。现在思念来了，携带着它已有的速冻产业及国内比较成熟的营销及物流配送体系，它能旗开得胜吗？
去年12月24日，河南思念食品股份有限公司赶在圣诞节前在南京总统府开张了其全国第三家“一江两岸”快餐店，这距上海首家店开业仅一个半月。
据了解，“一江两岸”这个富于诗意的名字，源于思念与隔岸的台湾SEMA公司的合作。
2004年，思念经过充分的筹备和策划，协手跨国餐饮管理咨询机构台湾SEMA公司，于9月1日在上海成立了上海美海餐饮管理有限公司，全面展开了它在国内城市的开店工作。
11月8日，由思念主要投资的第一家中式快餐店“一江两岸”在上海市繁华地段的徐家汇开张；12月18日，第二家“一江两岸”又出现在武汉市江汉路步行街；12月24日，第三家“一江两岸”在南京的开张。
思念董事长李伟说，今年，思念准备把“一江两岸”店开到北京、广州、沈阳等50个城市，进而用3年的时间在国内开店300家。
走一条不同的路
速冻巨头进军快餐，多少让人有些不解。对此，思念董事长李伟侃侃而谈，道破其中原委。思念进军中式快餐，既是对企业自身发展中困境的破解之道，也有在大环境上的审时度势。
近些年来，速冻食品行业的发展受制于终端的现象比较严重。思念、三全、龙凤等速冻食品企业，作为国内速冻食品品牌产品，一般将货都铺进国内各大城市商超，成为老百姓喜闻乐见的食品，但国内有些商超为了谋求自身利益的最大化，不惜采取单方面不正当压制的办法，肆意提高进店的返回拥金。
商超的做法让思念陷入进退两难的境地。不撤柜，眼睁睁看着自己的利益受损。而撤柜，另行开辟终端渠道，需要耗费大量时间、精力、人力和物力，无形中将加大产品的铺货成本。在这种情况下，如果行业其它品牌妥协，仍坚持往商超铺货，那必将是对自己市场份额的蚕食。由于商超这种渠道随时可能有不以思念的意志为转移的事情发生，于是，思念开始寻找新的销售渠道。
中式快餐进入思念的视野。
从宏观上讲，思念进入快餐领域也与中式快餐发展的大背景密不可分。中式快餐与连锁经营经过多年的沉淀与发展，已经具备了较为成熟的市场环境和上下游企业链条。并且，随着国人生活步调的加快，快餐业在国内将大有可为。
另外，中式快餐与西式快餐对磊的格局尚未形成，市场处于培育发展期，中式快餐行业目前没有纵横全国的巨无霸形成。尽管中式快餐公司数目繁多，但规模偏小，整个市场鱼龙混杂。也正是这种状况蕴含着巨大商机，而中国快餐业强劲的发展势头，也引起了国内外各路资本的关注，像菲律宾规模最大的快餐连锁公司--快乐蜂食品集团已在2004年控股了永和豆浆，而日本吉野家也已将疆土开拓到中国市场。
永和豆浆在国内拥有70余家快餐店，其中自营20家，快乐蜂食品集团以3000万美元的价格控股，在业内引起很大触动。快乐蜂的举动，刺激着国外资本对中国本土快餐业无限美好的想象空间。
在思念看来，在这种时候介入快餐领域是一个契机，所需付出的成本较少。按照思念的预测，未来几年，国内快餐业将形成战国时代，诸多资本将群雄逐鹿，催生这个市场的繁荣，并让大家共同分享这种繁荣。而更进一步的竞争，将让根基稳固的快餐企业胜出，成为中式快餐未来发展的龙头。
思念经过多年的发展，它已经形成了属于自身的食品研发、制作标准，而其多年来所积累起来的品牌知名度及经济实力，已经具备了支撑其开辟新的战略增长点的条件。
按照商超要求20%的返回拥金计算，思念每销售出去5000万元的速冻产品，就要给商超贡献1000万元。并且，这些费用每年都要向商超交纳。如果拿每年花在商超身上的费用，花在进军快餐行业上，即便开一家店花费50万元，也能开200家店，而这200家店无疑也将是思念速冻食品上佳的销售终端。
李伟说，即便快餐店销售终端没有挣钱，只要能保证生产上的利润，思念也将受益非浅。而快餐店，要比商超回款快得多。对于思念来说，一旦快餐店数量上去了，它每天带给思念的将是可观的现金流。而思念通过快餐店，可以更直观、迅捷地把握市场的需求状况，从而做出更准确、及时的调整。
“软肋”不软
产品标准化是西式快餐所以能畅行天下的核心因素，也是很多中式快餐品牌过早折戟沉沙，或者惨淡经营的巨大软肋。思念在实现产品的标准化方面，有自己的优势和信心。
首先，思念在2004年中国最有价值企业500强中排名260位，在国内拥有强大的市场占有率，8年的市场销售经验，使思念掌握了大量的客户资源及不同区域市场消费者对口味的独特要求；其次，思念公司已经全面通过ISO9000及HACCP认证，确保了思念产品的质量卫生水准；再次，思念拥有国内最先进的产品开发试验室，在新产品的研发上具有较强的研发能力。这一切意味着“一江两岸”产品标准化问题已经解决一半。剩下的问题就是思念如何开发适销对路的快餐食品。
现在“一江两岸”快餐店消费者可供选择的美食已经达80多种，除面、饭、粥外，还有水饺、云吞、包子、点心、冷或热饮等。就面来说，你不仅可以尝到郑州的牛肉或羊肉烩面，还可以看到台湾的红烧牛肉面、山西的鸡丁刀削面、浙杭的雪菜肉丝面、北京的炸酱面和四川的担担面。其中，70%的美食来自思念自己生产。
在这些快餐店里，你看不到厨师，任何经过培训的员工都可以在像麦当劳、肯德基等西式快餐店操作间一样的空间里，蒸、煮、炸或热饭菜。耗时最长不超过5分钟。
原来很多中式快餐企业所以败北，有一个突出的问题就是难以解决物流环节的统一配送，但这在“一江两岸”并非大问题。在采购配送方面，思念在全国有19个分公司及2000个左右的经销商，销售网络遍及全国各大中城市，为其快餐业的拓展奠定了良好基础，也将大大降低“一江两岸”快餐店的采购、物流成本。
思念速冻食品与中式快餐结合，不仅两者从产业链条上匹配不说，思念已经建立起来的研发及物流配送体系，也可以让快餐公司共享资源，可谓一石两鸟。
竞争从选址开始
近年来对许多快速消费品企业来说，拥有自己的终端已成了梦寐以求的事。开辟餐饮通道无疑延伸了速冻企业的销售通路。
几乎就在思念紧锣密鼓地选址开店的同时，同为速冻食品巨头的郑州三全食品股份有限公司的首家中式快餐店也在2005年春节前开门迎客。这家挂着“有知有味”招牌的快餐店位于郑州百货大楼内，是三全开在中原的首家旗舰店。他们的目标是2005年在郑州开10家“有知有味”中式快餐连锁店。2006年向外省拓展，用10年时间，在全国陆续开800--1000家快餐店。
虽然同为郑州的速冻食品巨头，思念和三全的策略却颇不相同。思念是异地开花，而三全尽管将快餐店的总店也放在了上海，但其骨子里浓厚的家乡情结，还是让它把首家店开在老家郑州。
12年前，三全公司将速冻食品产业从郑州推向全国。对于当时羽翼未丰的思念来说，要想在巨人身边脱颖而出，一定要有不同寻常的胆识和策略，而熟知思念办事风格的人都知道，思念惯用的方法是，先啃硬骨头，巧助东风占领市场。这一幕从当年思念不惜代价要进沃尔玛卖场可见一斑。而挺进沃尔玛后，思念随后的市场开拓势如破竹，确实起到了四两拔千斤的作用。
而眼下进军快餐业，思念将店开在远离总部的地方，也有自己独特的考虑。李伟介绍说，无论是徐家汇、江汉路步行街还是南京总统府附近，都是具有标志性的成熟商圈，商家必争。思念将快餐店开到这些地方，更多的是看中这些地方的开放度，以及这种开放度可能带给“一江两岸”快餐店的口碑传播。
思念的选点策略是“重镇布点”、“金角银边”。尽管所选的地方寸土寸金，但在思念看来，店址选择是一项长期投资，其既要贯彻便利顾客的原则，又要有良好的营业额预估前景，当然在初期，思念更看重的是做好形象塑造。
思念将企业营销思想前置，从包括企业选址的初始环节开始为公司此后的营销策略考虑，并将选址上升到公
司初期战略扩张的高度去理解，这也是公司下一步确定经营目标和制定经营策略的重要依据。
如果定位及产品适合市场需要，思念在快餐店选址上的讲究，无疑与当年首先挺进沃尔玛开拓市场具有异曲同工之妙，而下一步，思念还将与国际快餐品牌或资本结合，以便搭车做大做强快餐业，其出发点也是实现运作的品牌国际化，为下一步进军国外市场做足准备。
而思念首先将店址选择在这些地方，也是思念对自己严格要求的一种体现。同时在上海、武汉等地方，正规的企业都要给员工办理保险，否则将可能引来员工投诉。而如果员工对客人照顾不周，也面临着被投诉的风险。所以，在用工上思念按步就班，在员工培训上思念精益求精，不敢来半点马虎，以希求连锁发展从一开始就有章可循。
发展的悬念
思念的发展并非没有悬念。
原来思念出品的饺子，消费者买回家煮，煮熟需要6分钟也好，8分钟也好，没有人在乎太多，但在快餐店里，标准时间不能超过3分钟，这便给思念的研发人员和研发系统提出了更高的要求。用思念有关负责人的话说，这是思念进军快餐业后遇到的新的烦恼。
将速冻食品速食化，在思念看来，是一项前人没有做过的事业。既要保证快餐店里出品的美食热腾腾，又要保证营养不流失和食物的味道鲜美，在技术或工艺上存在突破的难题。
另外，思念在实际操刀快餐店后，也发现存在热情大于理智、理念重于可操作性的问题，很多问题需要逐步解决：
如何把握消费者的需要，推出多少价位的快餐、份量是多少等等，这要求调研工作做得更精准；
上下游厂商的成熟与否对中式快餐业影响也很大，但到目前为止，思念快餐店里的操作设备都是定制的，还没有专业的设备供应商出现，操作设备存在功率大小不合要求的问题；
另外，尽管与境外及台湾、香港等地专业管理顾问公司及经营人才加盟支持，但特许专业人才的相对匮乏，仍将制约思念快餐业的快速发展；
加盟商群体不成熟，加大了思念扩张的风险及下一步品牌维护的成本和难度。
对于思念来说，未来还有很长的路要走。