3G前夕再说CDMA发展策略

纲  要
一、联通CDMA的发展概况
优点集于一身的CDMA发展了几年才达到3000万用户的规模。
二、联通CDMA发展缓慢的原因：
（一）外部环境分析
1、联通CDMA的战略决策可能掺杂着政治因素：
美国政府为了国家利益和其国内公司的利益，一直都在推CDMA。并把CDMA入华作为条件之一，给中国政府施加了很大压力。2、股市的压力让CDMA失去营销持续性：
联通顶不住股市的压力，总是在“启动手机促销—停止手机手机促销—重新启动手机促销—再次停止手机手机促销”这一个怪圈中转来转去，营销工作没有任何延续性可言。
（二）价值链的分析
当代的竞争不是简单的企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。联通的CDMA，要面临与主流GSM阵营在中国市场方方面面的博弈。
（三）自身市场策略分析
CDMA定位策略、资费策略、服务策略分析
（四）考核导向的问题
由于考核导向的问题，总部的战略无法在基层无法得到充分的配套资源支撑。
三、对问题的思考
（一）争创良好的经营环境
1、争取高通公司配合
2、争取启动“携号入网”
3、争取手机厂商税务政策优惠
（二）调整运营策略
1、战略定位：
（1）联通CDMA的定位是——重新祭起“资费优惠”大旗，牢牢的抢占中低端市场。
（2）联通CDMA产品结构性定位是“低端用户分摊成本，中端用户产生利润，数据业务树立品牌。
2、进行角色转变：
联通公司可采取与韩国SK一样的运营手法，实现运营商与手机生产商同体。
正文内容
从基层看上层，从局部看全局，这个题目对于一个地市的市场营销者来说可能有些大，但有感于联通CDMA这六年来艰辛的发展历程，还是想把自已在市场中的切身体会拿出来谈一谈，也算是自已认识上的一个阶段总结。
联通CDMA的发展概况
2002年1月8日，国务院授权联通独家建设、经营和管理的CDMA网络开通了。CDMA网络具有辐射低、抗干扰能力强、保密性强、上网速率快等特点，所以中国联通在一开始，就将CDMA定位在高端市场，贯彻“大建设、大运维、大营销、大产出”的强势经营理念，希望以优质优价的营销手段发展高质量的用户。
但自CDMA推出以来，市场反应平淡。联通实施了一种不计成本的市场覆盖策略，采取预付话费送手机、大客户集团租机以及和手机制造商联合推广等促销措施。这种促销战术，是在股市压力下采取的一种市场提前开发的做法，虽在短期内可以起到最大限度地占有市场的作用，但从长远来看，它既不符合企业赢利的终极目标，也不合乎市场营销的正常规律，由于提高了客户的期望值，产生了“促销依赖症”。但是，即便在大量营销成本的支撑下，优点集于一身的CDMA发展了几年才达到3000万用户的规模。
反观CDMA中国之历程，除了网络质量被高度认可外，其它技术优势未能充分转为业务优势，没有转化成用户能够感知的价值，没有树立起强有力的业务品牌、服务品牌。大部份入网用户表示，当初转用CDMA，主要是被联通的手机、资费所吸引。从中移转网而来的用户，90%以上由于号码壁垒问题，仍以双枪用户的身份出现，一旦联通公司一方不再提供优惠，他们将重投中移动的怀抱。
联通CDMA发展缓慢的原因
一、外部环境分析
1.联通CDMA的战略决策可能掺杂着政治因素
联通上CDMA，据说有这么两个方面的原因：从外部竞争来讲，是希望于新建CDMA先进网络所提供的CDMA新产品能异军突起，欲在此赶超中国移动。从内部环境来讲，主要是由于联通的GSM网900频段只有29个频点，充其量只能容纳6、7千万用户，而投资再建1800频段需要耗费大量资金。
单纯从企业的经营战略来考虑，联通是不应主动选择CDMA的。原因很简单：第一、世界上还没有成功运营两个移动网络的公司，何况联通在当时是
只有7岁大的新企业。
第二、现代的竞争不是企业与企业之间的较单，而是价值链与价值链之间的搏弈，在GSM阵营占主流的中国，实力尚属一般的联通很难撑起CDMA阵营的大旗。读者或许或问，为何美国的CDMA能取得成功，那是因为美国排名前几位的Verizon无线、Sprint和T-Mobile等都是CDMA运营商，CDMA的市场份额在当地超远55%。在韩国，CDMA阵营更是占绝对优势。
第三、虽然GSM在全世界占主导地位，在C网阵营占优势的美国，G网的运营情况也不理想，换句话说，如果中国的主流是CDMA，联通新上马的的GSM也很难获得成功。
第四、“联通拥有6M的900MHz的GSM带宽只能维持六七千万的用户，继续扩大用户规模需叠加1800MHzGSM网络，虽然成本不小，但整体运营效益也比新上CDMA强。
所以，我们有理由怀疑联通公司上马CDMA这一战略决策受到政治因素的影响。原高通公司大中华区高管曾在网上透露这么一条信息：美国政府为了国家利益和其国内公司的利益，一直都在推CDMA。并把CDMA入华作为条件之一，给中国政府施加了很大压力。鉴于当时国家明文规定军队不能参与商业活动，中国电信、总参已一齐撤出长城CDMA网，政府决定由联通接手CDMA这个摊子。
抛开政治因素，联通本应从实际、从市场出发，让中国电信、移动等能者多劳，由其承建C网。或许今天的联通虽然还是“老二”，但日子会滋润许多。
2.股市的压力让CDMA失去营销持续性
盈利是企业的天职，更何况已经在海内外上市的联通。但对于CDMA而言，由于联通公司是两个牌子一套人马，新增人工成本不是很多，设备租赁的成本是固定的，营销成本（手机补贴）占主要比例。只要把CDMA手机补贴控制下去，联通CDMA就有希望做到盈亏平衡、盈利。
从2003年到今天，联通公司前前后后进行了三次营销转型，目的是希望启动手机社会渠道，压缩手机营销成本。其中上海联通与永乐的成功合作、重庆联通的手机社会化是CDMA转型过程中成功的典型案例。但可惜的是，这些所谓成功的案例却因种种因素无法复制，进一步推广至全国。
仔细分析，联通CDMA营销转型失利的真正原因，是基于股市的压力，使得营销失去延续性。自CMDA上市以来，销售量、收入、用户ARPU值一直是股市重点关注的主要指标，而每次联通实行转型压缩手机补贴，立即表现出来的是销售量下降，接着是老用户由于重购机没有补贴而离网，最后则是整体收入的下滑、ARPU值的降低。股市关注的只是结果而不是过程，所以每次转型的结局总是由于联通顶不住股市的压力而重新启动手机促销方案。因此，这几年联通的市场策略总是在“启动手机促销—停止手机手机促销—重新启动手机促销—再次停止手机手机促销”这一个怪圈中转来转去，营销工作没有任何延续性可言。有促销有销量，无促销无销量，“促销依赖症”令联通十分头疼，这样的销售从一开始就是畸形的。
二、价值链的分析
当代的竞争不是简单的企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。联通的CDMA，要面临与主流GSM阵营在中国市场方方面面的博弈。
从“智猪搏弈”理论分析可得出，厂家不会、也不可能主动挑大梁。必须由联通来建立以其为主导的产业链。所谓“智猪搏弈”讲的是：猪圈里圈着两头猪，其一大，其一小。猪圈一头摆着一个猪食槽，另一头装了个按钮，这个按钮控制着猪食供应的定夺大权。若大猪、小猪都坐等盼吃，则两猪什么都吃不着；若大猪跑去按钮、小猪等着吃，则它在小猪吃完前吃到一些，若小猪跑去按钮，则大猪在它赶回前已全部把食物吃完。那么聪明的小猪必然的选择是等待，剩下的那头大猪别无选择只能跑按钮，因此“智猪搏弈”中的纳什均衡就成了：大猪按钮、小猪坐等。
联通是CDMA网市场中的“大猪”，而众多相互竞争的手机厂家只是这个猪巢中的“小猪”。两者之间存在“智猪搏弈”的现象，是共生的、相互依赖的竞争关系。在一个理性的环境下，“智猪搏弈”的结果应该是“大猪”去按动按钮打开市场，双方共享成果，从而取得搏弈的均衡解。如“小猪”狂热的、对“猪食”盲目乐观的状态下，主动去按动按钮，将会是落得一个亏损的下场（如南方高科等）。
显然，对于联通这样一个年青的企业来讲，这几年并没有构建起强有力的价值链，因此整个中国CDMA产业出现了以下问题：
1、在联通用户规模没有上去，国内外厂商因为对CDMA市场前景的把握不定，对手机的规模生产犹豫不决。
2、厂家基本上不做渠道推广，均是争取由联通定购统销。
3、零售商销售C网缺乏热情，因为CDMA手机单机利润比水货机、贴牌机低，销售总量比G网品牌机少。
最终的结局是：CDMA手机数量少、价格高、质量差，用户听不到、看不到、难买着。
三、自身市场策略分析
1.定位策略：
CDMA的高端定位从企业内部来讲，很好的平衡了自有GSM和CDMA的关系：GSM网维持原有低端定位——以大众用户为主，中高端为辅；而CDMA网则以中高端用户为主，大众用户为辅。两个网络错位经营、互为补充，对中国移动实施合围，依靠CDMA网络的技术优势，来夺取中国移动的高端用户。
但问题的关键是企业的定位既要符合自身实际，更要合符市场客观环境，因为现在是买方市场。CDMA定位高端存在以下几个方面的弊端：
（1）高端用户毕竟数量有限，而CDMA整个战略的关健是“通过解决用户规模问题，来启动手机社会渠道，实现产业链的自我完善。
（2）联通在初期的网络并不能满足高端用户的需要，手机款式单一、维修服务配套不到位、特色化服务则是雷声大雨声小。
最后结果是：高端的定位让部分中移动高端用户体验了联通CDMA“半成品”服务后，对其失去了信心，联通公司也由此失去了在今后将其揽入怀中的机会。反观中移动，在联通CDMA高端定位的压力下，加强差异化营销，提高服务水准，使旗下的全球通客户忠诚度日益提升。
自2004年起，CDMA开始调整目标用户定位，高中低全面出击，并统一GSM网和CDMA网的品牌。但由于CDMA是“有手机促销就有销售，没手机促销就没销量”，而各基层单位在进行市场拓展时，无一例外的将“手机促销优惠集中给贡献大、效益好的目标大客户，因此，调整定位后，实际执行的发展策略仍是“中高端定位”策略。
2.资费策略：
在运营初期，联通公司采取高技术含量、高价格、高端用户的“三高"战略
错误的认为高资费应意味着高端定位。不仅用户的话音资费参照中移全球通用户进行设定，连处于试用期的增值业务，也是以“天价”入市，不少客户由于误操作导致产生几百元仍至上千元的通信费，进而对新业务望而却步。高资费的策略，使得业务拓展完全依赖于“手机促销”。所以，每次转型取消手机优惠，CDMA销量随即下降。
3.服务策略：
联通CDAM从一开始就确立要以服务作为制胜的重要手段，但创新不足，执行也不到位，被中移动的“沟通100”远远的抛在后头，造成这个局面的原因有以下几个：
（1）        服务工作的提高需要大量、长期的资源投入，特别在高端服务方面。由于联通的考核以收入利润为主，移动以市场占有率为主。而中移一直处以赢利状况，在服务上的投入没有明显影响其考核指标，而一直处于亏损的联通CDMA，在把资源投入到服务上以后，发现并没有产生立竿见影的经济效益，当下级公司感到上级考核压力时，他们会毫不犹豫把这些资源投入到见效快的“促销”项目上。所以，联通公司在服务方面投入是长期不足。
（2）        服务是一个连续的链条，在哪一节出故障都不行，服务行业有个公式：100-1=0。而在CDMA启动初期，由于网络建设尚未完善，手机售后难以解决，造成客户满意度低。
（3）        服务品牌的塑造需要有效的进行口碑传播，由于CDMA用户离网率较高，这些用户离网后对其周边用户的传染，对CDMA服务品牌造成了极大的负面影响。
四、考核导向的问题
全局利益与与局部利益的矛盾也是影响CDMA发展的一个原因。总部对省公司、省公司对地市的考核以利润、收入为主要指标（一般考核以年为周期），而这一指标将指导下面公司将资源配置给在短期内效益最好的业务，而在现阶段，带来效益的是GSM而不是CDMA。所以，总部的战略无法在基层无法得到充分的配套资源支撑。
对问题的思考
CDMA是不是不可战胜的？不是的，世界上毕竟有许多国家成功运营CDMA网络。为什联通的CDMA目前仍是亏损，如果由中移动或中国电信来运营，是否会是另外一番景象。我们认为结局也差不多。因为在全球CDMA不是主流，在中国的通信市场上CDMA也不是主流，在GSM能够基本满足消费者需求的情况下，在CDMA没有明显业务优势的情况下，“手机终端”的问题都会存在，运营商为了解决用户入网门槛所付出的大量投入，将使其在相当长的时间内无法赢利（就如中国电信的小灵通）。最近又有许多营销专家在探讨CDMA的渠道问题，我认为这不是关键。 CDMA的出路，不应从微观层面研究，而应从宏观的层面入手分析解决。
一、争创良好的经营环境
基于CDMA的实际情况，联通总部应从下三个方面争取国家的扶持：
（一）争取高通公司配合
高通公司在协议中承诺“高通公司将积极在中国寻找合适的企业为高通生产CDMA芯片，并将积极考虑投资中国的芯片生产行业。高通公司将继续承诺向中国制造商提供世界最优惠价格的CDMA芯片。并同意与受许可的中国厂商在中国合作并生产CDMA芯片”。但4年半的时间过去了。高通不但没有和中国厂商合作开发CDMA芯片，到目前为止，还没有一片高通CDMA的芯片在中国大陆生产。因为中国政府完全有权利通过美方要求高通公司在规定时间内兑现承诺，以降低CDMA芯片价格，从而降低CDMA手机生产成本同，提高CDMA手机在中国市场的竞争力。
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（二）争取启动“携号入网”
鉴于CDMA的目标主要在于存量市场，而“换号码”正是老用户（特别是商务用户）转网的主要门槛。“机卡分离”、“双模手机”、“双模双双待手机”是联通为了CDAMA市场繁荣的创新，但这些仍不足解决用户对号码依赖的问题。所以，“携号入网”的启动，将对CDMA业务的发展起到一定的推动作用，帮助CDMA来破中国移动在移动业务上的垄断。
这项技术在国外使用的非常广泛，电信业发达的国家基本上都拥有一套完善的号码携带方案。当然，“携号入网”并不能使老用户转网变得一路坦途，因为（1）用户转网须购买一部新手机，这仍是一个障碍；（2）目前的国际贯例是允许运营商对“带号转移”服务收费，届时中移动可能借此设置碍阻。而且如果联通的核心竞争力无法提升，那么携号转移方案启动的结果只有二个：一是“价格战造成中移大客户整体ARPU的下降，二是联通仅存的少数大用户转网到中移动。
（三）争取手机厂商税务政策优惠
鉴于CDMA手机终端的生产规模小、市场压力大等实际问题，为了提高国内手机厂商生产CDMA手机的积极性，扶持CDMA产业链的建设，国家应考虑在税务政策上对国内的厂商给予一些税率上的优惠，如：在增值税上由原来的17%优惠为13%、提高出口退税率由13%提升至17%，同时按国家高新技术产业政策提供企业所得税优惠。
二、调整运营策略
CDMA是一个好产品，但没有好的战略和与其相配称的手段，CDMA永远无法走出低迷的局面。下面简单的从战略定位和企业的经营策略措施来讨论联通CDMA的发展。
（一）战略定位
（1）很多人潜意识认为某些公司有特别的优势，比如：德国大众汽车安全性能高、海尔的服务质量好，中移动的网络质量好。而联通公司以前也有这样的心智资源，那就是“价格实惠”。所以，联通CDMA的定位是——重新祭起“资费优惠”大旗，牢牢的抢占中低端市场。
（2）联通CDMA产品结构性定位是“低端用户分摊成本，中端用户产生利润，数据业务树立品牌”。具体说就是：（A）通过资费优惠吸引大批“如意通”用户，由其产生的收入来支付基础的网络成本、财务成本。（B）通过关系营销、差异化服务发展中高端“世界风”用户，目的是在消化营销成本的基础上，为公司创造利润。（C）通过发展“联通无限”数据业务，来树立CDMA技术领先的品牌形象，为未来3G打下坚实的基础。通信博客——通信人自己的博客！
（二）进行角色转变
短期内联通的重点解决上规模的问题。只有用户上到一定规模，才可能实现手机的社会化流通。而在解决用户上规模的问题上，联通公司是必定要参与到手机终端的销售上的。从前期联通公司所采取的“买断、定制”等运作手法来看，仍无法真正降低手机价格。因为厂家卖给联通公司的手机，除了基本的销售成本外，还需加上销售费用、广告费用以及其它成本。以中兴新推出的C170手机为例，主要配件“字符芯片、基带芯片、音频芯片、CDMA芯片”加上十几元的手机外壳，总费用不超过200元，但与联通的代销统购价却为420元。
联通公司可采取与韩国SK一样的运营手法，实现运营商与手机生产商同体。因为联通公司拥有成熟物流、销售网络（以直销为主），加上新成立的独立核算的华盛公司，能够较好的实现手机在自有体系内的运转。与其让利给厂商，为何不投资生产线做低端手机（可采取借壳生产方式），只要不全线中高低一起上线，也不会打击其它厂商的积极性，相反，可达到相互相成，共同繁荣市场的效果。作为生产商，联通公司与其它CDMA厂家的分工是：
1.联通公司
（1）    低端手机——启动低端市场。
通过政府施加压力，进一步降低高通公司手机芯片，联通公司完全有能力向消费者提供零售价200元的CDMA手机。而联通公司将200元的手机投放到市场上，配合有明显资费优势的话务套餐，辅以一定的话费补贴（100-150元分月补贴），将成撬动CDMA市场的必杀有力手段。通信博客——通信人自己的博客！
（2）    中低端增值业务手机——启动时尚青年市场。
青年人是无线数据业务最重要的生力军，由于CDMA手机价格偏贵，联通并未在这一领域取得太好成绩。按照上述手机成本的测算，如增加“彩屏芯片、数据业务芯片”，具备互动视界、掌中宽带、神奇宝典等基本增值业务功能的手机，也完全可以将零售价控制在300元以内。这样，普通青年青睐CDMA数据业务但又买不起CDMA手机的问题将迎刃而解。
2.其它厂商
周期性更换手机已是中国中高端手机用户的一种时尚，在联通公司成功启动CDMA市场以后，巨大的换机市场将是摆在其它厂商面前的一个大蛋糕。届时，厂家将会主动的投入资源，生产中高端时尚手机，满足老用户换机需求，满足高端用户个性化需求。而手机社会化也将水到渠成。
以上为本人于联通CDMA的感悟，且浅且陋，言辞如有过激，也可能是对CDMA“爱之深，责之切”而已。
林楚雄     二OO六年八月