财务实战经验总结（11）

财务实战经验总结（转载）

第二十五、投资新厂的预算方法

问题：公司是贸易性质的，产品是委外加工，现老板想自己开工厂，开工厂的前期投资非常大，而且还有技术等方面的问题要考虑。刚任职财务经理三个月，对于预算与决算这块我不熟悉，特别是面临公司的这种重大决策，我该如何帮老板去做好预算与投资计划?

        你们的预算应该包括两个方面：投资预算和利润预算。还需要做的有：投资回收期、保本点。
        第一、投资预算，包括工程预算和前期投资管理费用预算（也相当于是开办费）。工程预算由施工单位提供，包括预计工期、工程施工投资预算等。你自己再考虑利息费用，投资建设期的各种管理费用，如人员工资、交通、招待、差旅、政府审批费用等。
        关于工程预算，你如果要想帮老板省钱，最好建议老板请中介机构来打预算，这个工作会计是做不了的。很多民营企业老板往往忽略这个，结果被人耍了当了冤大头还对人家感恩戴德。
        第二、利润预算。包括以下几个方面，把下面的数据资料都做出来了就简单了：
        A、产品销售收入预测：
            1. 生产什么产品？预计产能是多大？多久能达到最高产能？预计的产量是多少？
            2. 产品的出厂价格是多少？
            3. 产销比例预计是多少？
            ——据以分时间段预计出产品的销售收入。
        B、产品成本预测：
           1. 产品的生产成本：直接成本（直接材料和直接人工）和辅助成本（水、电、燃、租金等）是多少？
           2. 单位产品成本
           ——计算出产品的边际贡献。
        C、管理费用
        D、 销售费用
        E、 税金
        F、 财务费用

        ......
        ——综上计算出预期利润。        
        第三、根据预期的初期投入，预期的利润计算投资回收期。        
        第四、根据单位产品成本，计算保本点。

第二十六、关于费用包干管理的问题

  费用包干制最大的悖论在于：一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步，费用使用的原则就松动了。一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象。

　　【现象】

　　关于营销业务人员的费用报销方式，Q企业近年来一直十分头疼。一放就乱，一管就死。

　　为维护管理全国近300家一级代理商渠道，业务人员一个月的大半时间是在外地度过的。公司采用“实报实销制”，老板既要管理费用总量，还要严控不同级别员工的出差标准。

　　支出最大的费用有三种：差旅费，业务人员长途标准为硬卧；住宿费，业务人员每人每天标准不高于150元；手机费，无论业务人员出差与否，每人每月额度为150元～400元不等。

　　全年下来，业务人员费用支出近百万元，总费用占年销售额的0.25%。以代理制销售模式而论，这一比例并不算很高。

　　为了进一步节约费用，在财务人员建议下，Q企业实行费用改革，对经常性出差的业务人员实行“包干制”，其中住宿费用每人每天120元，手机费每人每月200元，节约归已、超出不补。长途交通费由于节约空间不大，暂时不降。

　　实行这种新的报销制度后，表面看单笔费用是减少了，但总体费用却奇怪地开始攀升。

　　年终总结，营销管理干部将原因归纳为，由于工作需要业务人员出差时间有所增加，即由原来的每人每月平均20天，提高到了23天。

　　但这个结论很可疑，因为这一年Q企业的市场投入没有减少，但业绩同比减少了2000多万元。

　　老板相当郁闷：为什么大家出差多了，工作更努力了，企业却得到销售下滑、业务费用增长的更坏结果？　　

　　员工把费用当作收入 　　

　　企业自查表明，由于技术支持、售后服务等非业务人员的报销方式未变，Q企业在报销标准上出现了双轨制。业务人员报销标准比其他员工低，一起出差时不敢住同样的宾馆，他们感到了明显的歧视。

　　在这种心态下，业务人员将费用都算作自己收入的一部分，暗中尽量节省，尽管会损害工作效率和销售业绩。

　　1．为省钱不怕误事，比如不及时接听手机，以防出现高额漫游话费。他们一般会找到本地坐机电话后让代理商再次打来。

　　2．不优先考虑工作需要，尽量减少光顾大城市的机会，因为那里的住宿费用太高。

　　3．过去一个人能办的，现在大家一起办。比如尽量两个人一块儿去某地出差，老业务员出差突然变得喜好带“徒弟”了，因为可以节省住宿费。

　　4．要求代理商提供食宿，每月按20天计算，可增加收入2000多元——作为权力寻租的交换，日后则用放松管理、额外投入来回报渠道的“款待”。

　　5．业务人员为了多拿补助，寻找借口而拖延不归的事情时有发生，所以平均出差时间比上年度明显增加了。

　　上述行为大量出现，损害了工作效率，造成渠道满意度下降，销售大幅滑坡也就不足为怪了。　

　　费用优先，损失效率　　

　　通常讲，企业费用报销方式多为两种：

　　1．效率优先，注重开源。为了工作业绩的大幅增长，费用相对宽松，员工待遇舒适，企业对外形象也好。一些外资公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星级宾馆甚至不予报销。

　　2．费用优先，注重节流。只要能保证基本工作条件，就尽量节约费用。一些中小企业就是这样提倡艰苦创业的。

采取何种导向，不仅仅要看内部，看员工岗位的工作性质，还要看外部，看企业所处的市场环境。

Q企业认为，在代理制模式下业务人员以管理和服务为主，不直接参与销售，不能与直销业务员相比，在费用上可以更“苛刻”一点，但他们却忽视了此时的企业外部环境。　　

Q企业所在的新能源行业近5年来一直处于超高速成长期，平均年增长率高达25%，远远高于中国GDP同比增幅。不少企业都多年保持50%以上的增长率，这是一个机不可失、失不再来的产业黄金时期。

在这一时期，发展比稳定更重要，保守或许比激进的害处更大。

Q企业恰恰在此时低估了一线业务人员的重要性。在本该以效率为导向的时期，错误地采取了以费用为导向的策略，只求稳定，却忽视了发展，主次矛盾颠倒了。政策管理导向上出了问题，挫伤了员工的积极性，不知不觉中丧失了战略上的进取良机。

费用报销须与激励机制联动　　

把工作效率下降、销售下滑归罪于小小的费用包干制，这似乎有些夸大其辞。为什么有的企业就可以做到两种导向兼顾，既提高了效率又节省了费用？现实中也不乏包干制运作成功的例子呀！

深入调查，我们发现Q企业的激励机制不健全是导致包干制出现问题的潜在原因。

1．业务人员年收入中，与绩效挂钩的奖励部分比例过低，还不到20%，导致干好干坏区别不大。

2．同等职位收入上没有差别，奖金基本平均发放，导致优秀员工受到落后员工的牵累。

3．广告费、促销费等市场投入因素未考虑在内，导致业务人员“起跑线”不公平，业绩增长更多依赖于公司支持，个人努力没能体现。

在这种情况下，业务人员要获得高额奖励是十分困难的，这就堵塞了他们靠工作努力来“开源”的可能性，那么“节流”就成为唯一的增收方式。赚取“包干差额”才会成了业务人员的普遍现象。

如果激励机制完善了，会有什么不同？答案很简单，激励提高了，费用也就成了小钱，自己为了更大的收益，贴补一些也甘心。

可见，费用报销制度竟是与激励制度联合在一起互动的。不体察全局，不统筹解决，局部的所谓改革可能会打破企业原有的“生态平衡”，造成与期望相反的负面效应。　　

　当兵打仗，自己买枪？　　

费用包干制最大的悖论在于：一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步，费用使用的原则就松动了。这给了员工“无条件节约”的正当理由，一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象——把费用用在工作上，不如落在自己口袋中更实惠，好员工也有了做坏人的冲动。

当兵打仗，没有自己买枪的道理。同样，企业为了节省费用提出“超出不补”，这种出发点本身就有问题。

绩效考核不完善的企业有如坐在一个炸药包上，报销制度再出现问题，导火索就被点燃了。

归根结底还是要抓住主要矛盾。企业把主要精力投入在增收上，捡西瓜的季节丢几粒芝麻没什么了不起。这种时候费用相对宽松一点其实不一定是坏事，可以激发员工的荣誉感、增强其责任心，放开手脚去工作，市场回报才更为诱人。　　

今日切记：

1．好员工来自于好制度：

为了帮助在商场中无意中掉落护照的顾客，一名售货员打车一直追到了机场，把护照物归原主，为企业争取到了一个最忠实的客户。公司立刻公开表彰这名售货员。打车的费用是多少呢？不知道，但一定是公司买单的。

不要羡慕人家有这样的员工，无成本又有利的事谁不做呢？那名“模范员工”不过是企业好的费用报销制度和激励制度下，一个再正常不过的结果。

2．管理者自省：

管理者需要明白这样一个道理，希望员工做出有利于企业的事，一定要让他们有利可图或至少不会亏本。

所谓的管理，需要算完自己的账，再站在被管理者的角度算一下他们的账。算不好员工的账，他们会利用各种机会找回来。企业的左兜省了，右兜又漏了，甚至失去得更多。管理的目的是真正做到节约成本与提高效率，而不是掩耳盗铃式地“卖了宝剑换把腰刀”。