午夜兰花手札——2007年 11月

午夜兰花手札 2007年 11月

    ⒈ 有网络的日子忙碌空虚，没有网络的日子无聊充实。  ——  佚名

    ⒉ 消费者是被尊称为上帝的玩物，他们被打折、返利、摸奖及礼仪小姐折磨得死去活来。  ——  佚名

    ⒊ 创业就是一场短跑式马拉松，你永远要保持冲刺状态，但是这个终点又非常遥远。所以我觉得每一个想创业的人，都要做到最根本的一点，就是坚持。怎么样只做一件事情，怎么样三五年只做一件事情。  ——  方兴东

    ⒋ 木子美的力量比我高出几个数量级。  ——  方兴东
    

    ⒌ 你办企业的时候，必须最大程度地忘掉自己，放掉自己你才能变成一个好的企业家。  ——  方兴东
         ⒍ 我觉得丁磊也好，陈天桥也好，除了能够坚持以外，跟其他人也没有什么不同。  ——  方兴东
          ⒎ “人们以为浏览器的战争已经结束了，但是现在，大家都意识到IE并不安全，而这正是我们的立足点和机会所在。”火狐的主要开发者，20岁的罗斯说。这个棱角鲜明，精力充沛，长着浓密黑发的年轻人，已经被黑客世界视为新的盖茨或杨致远。就像盖茨拥有保罗·艾伦、杨致远拥有大卫·费罗，与罗斯站在一起的，是25岁的新西兰人本·古杰(Ben Goodger)，一个谈吐温和的胖子。
       但真正让火狐与众不同之处在于：它是一款开源软件。它不像微软一样小心翼翼的隐藏自己的原代码，而是将其公之于众。这就让任何人都可以对其进行修改，它因此成为一项永远在进步的工作。当一个精通程序的黑客发现了IE的漏洞，他能做的只有编制一款病毒，让全世界意识到这个漏洞的严重性。但当他发现了火狐的漏洞，他可以在火狐以往的程序基础上制作更好的版本，或者私下向罗斯透露漏洞，并获得500美元。这样的“义工”，全球已经有50000名。在微软，不会有任何项目组维持如此大的人员规模。
       这让微软在浏览器世界遇到了一个难缠的对手。微软之所以打败网景，很大程度上是因为IE免费，而网景的导航者(Navigator)售价50美元。但现在，火狐与IE一样免费了，微软无法将同样的战术重演。  ——  环球企业家  《搜索下一个Google式企业》  [2007.11.01]

    ⒈ 阿里巴巴有没有危机？我觉得危机很大，要不我怎么可能这五年来没有重过一斤肉，而且现在越来越瘦。  ——  马云

    ⒉ 我们即使跪着活，只要活着一天，我们就赢了。  ——  马云

    ⒊ 2006年是我最痛苦、最艰难的一年……一年内很多人说雅虎会死，我说不会死。各个企业都有高压时刻，但不要丢失自己的眼光、胸怀、智慧和幽默，不管别人怎样还要往前走。  ——  马云

    ⒋ 高尔夫球我打得很臭，多少杆实在不好意思说。但是我打球的姿势比吴鹰漂亮。  ——  马云

    ⒌ （马云宣布阿里巴巴每日纳税100万）马云的话就当个笑话听吧。  ——  周鸿祎

    ⒍ 我可以很负责地说，阿里巴巴最不缺的就是钱。我们的现金储备支撑集团业务50年运转没有问题。阿里巴巴不存在用B2B的利润去孵化别的公司这一事实。  ——  卫哲
   

    ⒎ 顺风船的时候没有什么激情不激情，激情永远是在逆境中体现出来的，在所有人不看好的情况下。  ——  卫哲

    ⒏ 你有几斤几两只有上市后才知道。  ——  牛根生

    ⒐ 但身为阿里巴巴集团董事局主席的马云，即使在子公司上市之后，或许仍然不能在胡润富豪榜及《福布斯》富豪榜中占据抢眼位置。
       在刚刚公布的《福布斯》亚洲版“2007中国40富豪榜”中，上榜者身价全部超过了10亿美元。而根据阿里巴巴的招股书显示，马云只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股股份，以招股价上限(12港元)计算，上市后马云身价仅为22.7亿港元。几乎同时在纽交所挂牌的巨人网络，其掌门人史玉柱的身价将达到200亿元。
       显然，这跟马云在中国甚至全球互联网界的影响力非常不成比例。
       马云更乐意看到的是，IPO将使阿里巴巴在一夜之间诞生4900名“小富豪”，这意味着，整个集团的7000余员工中，近70%都成了“富豪员工”。
       这就难怪，10月8日，上市公司Alibaba.com首席执行官卫哲如此对《英才》记者形容说：“这可能是在任何一个科技公司上市前，拥有这个公司股权或者期权人数最多的一家公司，因为我们看了十几年好像是没有更多的。”  ——  张刚/武文斌  《摊薄的马云》  [2007.11.03]

    ⒈ 当你面对一件事情的时候，你心里很矛盾，因为你觉得这件事情以前没有做过，你不会做。在那个时候我想告诉你的是，机会来了！根据我们的经验，这样的机会在人的一生中不太多，有一个就得抓住一个，不然的话，这个机会会变成别人的。  ——  孙彤宇

    ⒉ 确确实实我能够感受到我们正在进入一个每个人都会拥有自己财富的时代，我觉得对我来说，财富就是我的想像力，就是我能够运用这样的想象力去拍出好的电影。  ——  冯小刚
 

    ⒊ 比如拍《英雄》的时候，张曼玉和章子怡那场戏的黄树叶需要向当地老乡买，老乡给制片部门出的价钱好像是50块钱一麻袋，张艺谋说树叶子一麻袋要50块钱，这不是宰人嘛。制片部门谈不下来，艺谋最后又亲自去谈。你想2.6亿的投资，一个导演去亲自谈树叶子的价钱，这是一件小事，但是你能看出张艺谋的人品。他对投资人的钱，起码不是一种糟（塌）钱的心态，他在花的时候，他知道他要对这个资金负责任，因为只有这样的负责任，他才会有第二部、第三部影片的投资。为什么现在很多导演，手里边拿着剧本满世界找不着投资，我觉得你不能怨天尤人，你首先应该反思一下自己。  ——  张伟平
           ⒋ 做为一个能够不断进取、需要不断去创新的人，他的资金永远是不够使的，到今天也不够使，因为你不断地要发展，不断地要壮大。除非你说我现在不做任何的事情，维持我的现状，那可能你的资金会有一个比较充足的状况。但是只要你不断地在发展，永远都缺钱，资金对你来说是非常重要的。所以我说一个有创造性的公司，一个有创造性的人，一定是最需要资金的人。  ——  董平
           ⒌ 我不怕失败，而且我觉得我们在失败的时候也应该看到失败的好处。有一句话用英文讲就是“庆祝你的失败”，因为你在失败中会学习到最多的事情。一个人怎么面对他的失败，就会表明他这个人的性格跟内涵是怎么样的。  ——  许智伟

    ⒍ 《音乐之声》里面的玛丽亚修女说过一句话，她说，当神把门关闭的时候，祂一定把一个窗户打开。也就是说你一定有机会，这对我来讲感受好深好深，因为我也有困难的时候，我也有觉得真的压力好大的时候。但这句话给我好大的安慰，就是说不要放弃，不要放弃，一定有一个机会给你的，坚持下去，让这个机会来临的时候，你能掌握这个机会。我自己有一个习惯，就是看一些名人的传记，他们的成功也是经过好多艰苦在里面，你看到他们的艰苦，就会觉得你今天的那个艰苦算不了什么。  ——  郑海泉
       《财富人生》的叶蓉女士在采访身患残疾的香港上海汇丰银行有限公司主席郑海泉先生（第一个华人大班，负责汇丰银行的亚太区）的访谈笔记中有这样一句感触——奇迹是这样创造的：先学会对自己微笑，再对别人微笑。

    ⒎ 从2004年起，在张志勇主持下，一场有关公司文化和品牌定位的讨论在内部展开。包括李宁在内的所有人都参与进来。咨询顾问和年轻的经理们反复追问李宁：你为什么创业？当时的想法是什么？到底想做什么？
       “没有一个消费者是因为喜欢你的品牌才喜欢某项运动，他们是因为参与了某项运动才喜欢你的品牌。”李宁认为运动是一种积极的生活态度。
       他的看法最后被提升为公司的核心文化：崇尚运动。“我们不是一个做鞋、做服装的公司，”张对他的员工说，“我们是一个推动运动文化的公司，我们要做的是把人们内心对运动的激情通过我们的产品挖掘出来。”
       张的总结得到了普遍认同。显然，它较之以前单纯强调民族自豪感来销售产品要高明得多。接下来的问题是，如何把这种价值观转变为每个员工的日常行为。张志勇和他的顾问们设计出了人力资源的资质模型，对每一个岗位都设定了详细的标准。这一工作进行了三年半时间，最近刚刚完成。  ——  刘建强  《背影李宁》

    ⒈ 人的富足不纯粹是财富，就算你有多少多少个亿也好，你是普通家庭、中产家庭也好，也是睡那张床吃那么多东西，其实没什么分别。所以真的不要为了敛财而去赚钱，而应该是为兴趣而去赚钱，你真的喜欢做这个事情，你是赚你的眼光跟赚你的成就感。最主要要心里面富足，你心里不富足的话有多少钱都没有用。  ——  汤珈铖

    ⒉ 像李嘉诚这么大的企业，如果人家不知道他是李嘉诚，他操着一口潮州口音到现场去卖房子，他哪会卖得成。可是他做一个大老板的角色就做得很好，他就知道哪一个人就应该站在哪一个位置上，我觉得这一方面是很重要的。我父亲（汤君年）以前就是什么都是他自己在想，什么都亲力亲为，然后就把自己的身体跟精神都累垮了。  ——  汤珈铖

    ⒈ 而“金象铜箔(4800吨)工程”项目的问题尤为严重，该项目始建于2003年，公司预计总投资4.81亿元，总工期为2年，但截至2007年年末，3年多的时间过去了，该项累计投入2.93亿元，至今仍存在在建工程中。除上述外，梅雁水电的梅雁螺旋藻松南养殖基地工程等也存在同样的问题。截至2007年6月30日，梅雁水电共有约8亿余元的投资项目长期存在于在建工程之中而不转入固定资产，公司这样做一方面可以少计利息虚增利润，另一方面在建工程还存在较大的减值。  ——  张彤  《六问梅雁水电》

    ⒉ 资产以一种形式或另一种形式在周围聚集风险。  ——  迈克尔·戴尔

    ⒊ 这个故事（大卫挑战歌利亚）中，至少有以下几点值得商场上的挑战者借鉴：
       ⊙弱小者是能够战胜强大者的；
       ⊙要战胜强大者，弱小者必须具有动力和勇气；
       ⊙弱小者不能使用与强者相同的武器，要采用差别化的武器；
       ⊙弱小者使用的武器必须是其最擅长的武器，拥有成功的经历；
       ⊙要击中强大者的“弱处”，不要与其硬碰硬地争斗；
       ⊙在强大者受到攻击后，要取势扩大和巩固攻击成果。  ——  柯银斌/康荣平  《挑战者的成功战略》

    ⒋ “我以为2亿美元就能拿下。” 因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，5月1日坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。
       其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后展现的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。  ——  管理@人  《游击思维阻碍国际化》 

    ⒈ （张纪中新版《西游记》）别拍完了又是白龙马的演技最出色。  ——  佚名

    ⒉ 人不能把钱带进坟墓，但钱可以把人带进去。  ——  丁俊晖

    ⒊ 混乱是开始，简洁是终极。在喜剧中，婚姻是一切故事的结尾，而在真实生活中，婚姻则是一切的开始。  ——  安妮·索菲亚·斯维琴

    ⒋ 在风险投资行业摸爬滚打十一年，感受最深的就是企业家的精神是我们中国最需要的。有很多能干的人聪明的人还在打工，他们之所以不敢去创业，最害怕的就是失败。其实你想透了，最大的创业风险就是失败，失败又怎么样，大不了再找份工作呗。  ——  徐新

    ⒌ 丁磊其实在很年轻的时候，就把所有的痛苦都浓缩地走完了。有人说造就一个十亿美金的大企业，在二三十年代前需要三代人，到比尔·盖茨大概是十年，丁磊大概四年就走完了，可以想象这个痛苦的剧烈。三十年的痛苦，你四五年渡过一定是非常浓缩的，他能活下来，就说明他的抵抗力很强。  ——  徐新

    ⒍ 你以为拿到钱可以再创一个公司？实际上再找到下一个也是很难的，天时地利人和，你都要，而且你的心气、跟着你一起做的团队，这不是那么容易能够找到的。  ——  徐新

    ⒎ 显而易见的问题是，政府对企业领导人员的直接控制在客观上造成了公司董事会对经营者的约束不力。由于总经理及其经营班子不是由董事会聘任，董事会就很难有独立的受托责任，董事会对经营层的考核、监督与激励也将会弱化，从而反过来架空董事会，最终造成董事会不能对国资委负责。
       在国资委正在推行的董事会试点工作中，已经成立董事会的十七家国有独资公司都在其公司章程中规定了“董事会聘任和解聘总经理”的内容，这与试点以前国有独资公司章程不写这一项相比较是一个进步。
       但同时要看到，已经试行的央企董事会制度距离规范和有效的目标仍旧很远。梅慎实对记者说，央企董事会决定任免高级管理人员的规定必须得到执行，同时，应当废止国资委有权“向国有独资公司提出其总经理、副总经理、总会计师等任免建议”，明确由董事会提名委员会提名，董事会会议决议通过后聘任和解聘的程序，这一点不是理论探讨问题，而是实际操作问题，是国有独资公司董事会制度规范有效运作的要害所在，也是检验管理层推动体制改革的决心和能力的标准。  ——  董事会  《变革中的央企董事会》

    ⒏ 主持人：以前文章里面有句话叫，无以为谢，惟有谢天。
       阎炎：每个人要成功一定会依赖当时的大环境。  ——  中国商人  《阎炎：投资就是要一种征服的感觉》
    

      ⒈ 你只能快市场一小步，你千万别快它一大步。  ——  张树新

    ⒉ 叶蓉：“在选择一项投资的时候，你会更看重它的盈利模式还是它的团队？”
       汪潮涌：“从根源来讲还是团队。因为有了好的团队，它才会去创造一个好的项目，创造一个好的技术，或者创造一个好的商业模式。”  ——  陆炯  《财富人生·汪潮涌——激情逐梦在浪上》

    ⒊ 我首先把内部市场化。对于各部门来说，下一道工序就是你上一道工序的客户，你负责生产的，销售就是你生产的客户，按照市场的逻辑把大家的大锅饭概念变成一种客户的关系。  ——  金志国

    ⒋ 我们的品牌建设是一个持续的、长久的过程，这个品牌价值绝对不是靠一些一时的投入或炒作得来的。持续不断地回报社会、回报股东、回报消费者，才能使品牌价值有一个累加。  ——  潘刚

    ⒌ 最奢侈的不是金钱的消费，而是时间。比如在考察项目的途中，抽出两小时去看看张家界的风光。两个小时这种旅游真的是很奢侈的。对我和伊利的所有员工来说，时间太宝贵了。  ——  潘刚
     

    ⒍ 一个就是自己要积极去争取机会，主动去承担责任；同时就是要踏踏实实做好每一件事。这么多年，我感觉我走到今天也没有什么特殊的，就是每一件事情都要认真努力地积极地去做好，踏踏实实地走好每一步路，做好每一件事。潘刚

    ⒎ 企业对社会承担的责任不仅仅是简单地捐一些钱和物，做一些公益事业，一个企业真正在社会上承担责任，这个企业就要成为好的企业公民，企业公民我理解的概念有六点，分别是善待股东、善待员工、善待客户、善待环境和资源、善待合作伙伴以及善待整个社会。  ——  潘刚

    ⒈ 其实财富根本不是你梦想的终极，而是你真正实现梦想的一个工具。因为你有这个工具你可以释放你的自由度，可以让财富发挥它应该起到的一些作用，可以把财富用到更有价值的一些地方去。  ——  张志勇

    ⒉ 在公司李宁是没有签单权的，他是董事长，但是他的审批要由我来审批，他没有权限。其实在中国，老板做到这个是不容易的，而且他很多年前就是这么做的。  ——  张志勇
      

    ⒊ 什么叫幸福？幸福就是落差，幸福不是一个绝对值。四天没洗澡，回来洗个澡你觉得很幸福，因为它是一个落差。如果一个人无止境地来追求绝对的一个目标值，那会非常非常辛苦。  ——  张志勇

    ⒋ 程序大于权力。  ——  卫哲

    ⒌ 当你去追逐一个热门行业的时候，你永远是一个追随者，你一定要看到在大的经济环境下，下一个行业是什么。  ——  卫哲

         ⒈ 做人重过程，因为最终结果大家都一样；
       挣钱重结果，因为过程之中彼此难相同。

       事情顺利的时候，要注重细节，细节可能决定成败；
       事情棘手的时候，要忽略细节，细节影响把握本质。
       问题简单化，目标明确化，事半功倍。  ——  郭梓林  《给一位朋友的短信》
       ⒉ 中国历史上很多政治人物的最终命运，往往取决于他在什么时候退出权力舞台。在皇权专制的封建社会，官场是“不进则退”、“退无可退”的角斗场。进，固然不容易，退，更需要勇气和见识，而但凡能全身而退的人，大抵都是智者。我们发现，史料上和《大明王朝1566》中都没有写出严嵩是不是有过全身而退的机会，但通常可以想象得到的是，严嵩既然占据一个权高位重的位置，他不能不做事，也不可能不做错事，于是，也就不可能不得罪人，而且随着时间的积累，必然造成怨恨的积累。民间有一句俗语：“管家三年狗也嫌。”何况严嵩把持了朝政长达二十年之久。怨家宜解不宜结，一旦结下了，要了断是不容易的，除非你死我活。剧中严嵩对严世蕃就说过一句很无奈的话：“吃人的老虎还可以打盹，但你爹不能，你爹是大明20年的宰相。那些我们整的，我们杀的人，他们不允许我打盹。”  ——  郭梓林  《王朝投影》 

    ⒈ 昔者，韩昭侯醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上。觉寝而说，问左右曰：“谁加衣者？”左右答曰：“典冠。”君因兼罪典衣与杀典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不得陈言而不当；越官则死，不当则罪。  ——  韩非  《韩非子·二柄》
       正所谓：庖人虽不治庖，尸祝不越樽俎而代之矣。  ——  庄周及其后学  《庄子·逍遥游》

    ⒈ 我不是天才，正如我所讲的一样关键所在是要有激情，当你有一个强大的激情，而且工作重点非常明确的时候，你就可以变成专家了。你不断地工作，因为你有激情、因为你找到了朋友，你一旦有了工作重点，你就有了更深刻的了解，事情就变得很容易了。  ——  孙正义

    ⒉ 人一生机会有三次，第一个是出生时你含着金汤匙，第二个是你嫁给一个有钱人或娶个有钱人，第三个就是找到贵人。  ——  李绍唐

    ⒊ 被骂是一种能力，不能被骂的人成不了大器。你一定要接纳别人骂你，我吸收下来自己去消化。  ——  李绍唐

    ⒈ 最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行你还可以掉头；但是如果你不做，就像晚上想千条路，早上起来走原路，一样的道理。  ——  马云

    ⒉ 从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的B2B将为互联网服务模式带来一次革命！启动资金必须是Pocket money（闲钱），不许向家人朋友借钱，因为失败可能性极大。我们必须准备好接受“最倒霉的事情”。但是，即使是泰森把我打倒，只要我不死，我就会跳起来继续战斗！现在，你们每个人留一点吃饭的钱，将剩下的钱全部拿出来。另外，你们只能做连长、排长，团级以上干部我得另请高明。  ——  马云

    ⒊ 网络即江湖，要笑傲其间，必须有眼光，有胸怀，只有这样，才可能在种种传言和误解面前，依然豪气满怀，仰天长笑；真正的傲，建立在有实力、有魄力的基础上，只有这样，才可能在人云亦云的时候保持清醒的头脑，才可在骂声中依然坚持自己的方向，傲视同侪。  ——  马云

    ⒋ 面对亲手打下的王国，马云曾经这样描绘他理想中的电子商务世界：“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯，然后有了需求之后的用户就可以在淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切交易的支付平台。”正是因为涉足互联网所有的领域，阿里巴巴几乎成为所有互联网公司的竞争对手。  ——  胡雅清/方玮  《解密马云和阿里巴巴》
    

    ⒌ 傻坚持肯定要强于不坚持。坚持下来的人都获得了财富，而心思活络的聪明人有时候不容易成功，坚持不下去是一个最大的原因。  ——  马云

    ⒍ 至此，马云用其号召力聚拢的一大批骨干精英终于完成了“变现”，远景也变成了现实。有业内人士评价，马云这一步走得堪称及时。马云是一个典型的资源型领导者，其最擅长的就是引领和组织的能力，而这些能力需要有得力的团队来支撑，这也是其不固守自己股份的核心原因。
       今天的阿里巴巴要从B2B向B2C、软件等众多领域全面发展，马云要继续维持自身的号召力，对员工期权的变现已经成了一个阶段性的、也是不得不完成的任务。这也是在通过收购雅虎中国让投资人满意退出后，一直坚持不上市的马云却最终转变想法的根源所在。
       虽然被人戏称不是“聚财”而是“散财”，但这里恰恰可以看出马云作为一个企业家的“商业模式”和与时俱进的精明。  ——  许扬帆  《马云“散财”背后》

    ⒈ 事实上，经营的理念，管理的理念，和军队的东西，有些大的方向是相通的，这就叫大道相通，隔行不隔理。  ——  李家祥

    ⒉ 解决一个单位的问题，你需要的有什么呢？一个是你的决断，第二是这个决断执行的力度。一个事情大家往往看得都很清楚，但是在做的时候又打了折扣，要么拖得时间很长，要么就是软弱无力不了了之。最后是带坏了风气，放松了管理，松懈了纪律，涣散了思想，这样对一个企业的损害是很大的。  ——  李家祥

    ⒊ 实际上人的管理，我觉得最根本的是情感的沟通，这就是人和人的关系，我们是平等的，我们是互相尊重的。  ——  李家祥

    ⒋ 我们中国现在不缺航空公司，缺差异化的航空公司。我们不能再去走传统的航空公司线路，有几百架飞机等着跟我们竞争，那我走另外一个路线，这是一个差异化的服务或者定位。我们的飞机、定价和服务的标准，就拉开了这个差距。  ——  蓝世立

    ⒌ 人太聪明了他就会斤斤计较，在某种程度上过于聪明了，想多了，就会变得现实起来，缺少那种理想化的成分，缺乏大智慧，这是一个很遗憾的事情。  ——  蓝世立

    ⒍ 对于经营者来说，你必须看长远，看它的趋势，所以我们是认准这个趋势的。所以目前我们不后悔我们现在遇到的困难，因为这些困难都是你在改变一种操作方式的过程中必须要经历的。  ——  王正华

    ⒈ 有一句话对我的人生哲学有很大的影响，那就是，每个危机之中都潜藏着一个机会。由两个汉字组成的这个中国词语：危机，危意味着危险，机意味着机会。  ——  苏华杰

    ⒉ 然后我就去上市了，上市回来，到了九月份，他（谭智）又来找我了，他说我已经把这13个公司（北京上海广州深圳四地做家庭电梯海报的公司）都合成一个公司（框架）了，余下来我来找你拿钱，如果你不给我的话，我就去找某某拿钱。当时我就做了一个测算，我发现13家公司合在一起利润大概在700万美金左右，700万美金对我们来说是很大的、很头疼的问题，为什么呢？他说你看我把13家合在一起做，而且是主力城市，北上广深，投资成本是不太会上升的，价格战也被我遏制住了，所以明年我至少有1200万美金的利润。然后他说我有两个选择，第一个是走到资本市场，谁谁谁也在找我，马上可以海外上市，这是一个方向。第二个方向就是我可以和聚众合在一起，合并去上市。当时聚众如果和框架合在一起，和分众可以有的一打。他给我两个选择，第三个选择题当然是我出钱买下它。这个选择题实在使我陷入到困境之中，我实际上是没有选择权了，我只有一条道路，用一个更好的价格买下他。
       我觉得，他就是一个“和”的思路，他的方法是什么？怎么这么多人会归属于一个旗下呢？比如说在北京有四家公司，他是第一大的，第一大也就是比别人多没多少。他对第四大说，你看你也活得很痛苦，竞争当中四家你最弱，算了不用玩了。你原来投资多少钱？投了400万，我给你500万，让你挣100万，走了吧，他就把第四家买下来。接着跟第三家说，你看现在我们拥有的市场份额最大，如果我们两个联系起来的话，就把另外一个边缘化了，他说我给你一半Cash，给你一半股票，你成为我们的股东，好，第二家也跟他走了。只留下一家，一家只有25%的市场份额，他就说，我现在有75%，我可以把你给挤垮掉，然后我还有资本支持，要么你也不用玩了，合在一起大家共同作战，最后的一家也跟他走了。他就用这个方法，来回也没几个月，就把全中国的东西全变成一家公司的。原来每家公司如果我去收购，每家公司两倍、三倍的价钱全部就消灭掉了，但是后来为什么付出11倍的代价？就是我没有这个想象力，没有“和”的想象力。我自己认为这些公司是不可能被合在一起的，以他当时1500万人民币的公司，以及后面只有5000万人民币的支持，这样一个很小的资金量，我比他有条件去做这件事，但是我没有想象力做这件事情。他采用这种方法，合在一起有几个原因：第一，他可以参照资本市场跟我谈价格，因为他具备资本市场的能力。他从六七百万美金到明年1200万美金，他能够叫板，原来1500万人民币根本没资格谈资本市场这件事，参照系数不同。第二，他的合并之后的可持续性可以被体现出来，因为他在一个市场上独家形成了有效的控制。他的一个“和”的理念就体现了资本是怎么被增值的，他是把一个细分化的领域完全整合到一个市场当中，他们所谓的话语权完全被增加了，这给我一个很大的启发。当我们被迫无奈用11倍买下它之后，我们把我们的竞争对手边缘到一个地方，然后我们坐下来，再跟竞争对手谈，然后端上很多的美金，让他非常愉快地加入到我们的战团当中，实际上我是学习框架的精神，然后再把聚众并过来。  ——  江南春
   

    ⒈ 能从改革开放活到现在的民企老板都不是简单人。  ——  龚家龙

    ⒉ 天发集团下的天颐科技（600703）有120万吨油菜籽的年加工能力，它与湖北六百万户农民签订了油菜籽收购协议。这种资金运作的季节性很强，如果五、六、七三个月内不能完成收购，天颐科技就会一年缺生产原料。所以，它需要在短期内汇集35亿元收购资金。然而，目前只有国有粮食仓储企业有能力汇集这么大规模的资金，天发集团只能闲置其加工设备，“有心杀敌，无力回天”，龚家龙说：“从工厂开工第一天我就到处呼吁，去年我得到了三个总理的批示，农业部向中国工商银行、中国农业银行做出特殊申请，希望解决天发集团的农业资金问题，并且银行也来调查了，但是问题解决起来没那么快。”
       龚家龙没有等到政策的出台和落实，政府已经把天颐科技作为国有资产收回。这让龚家龙很痛心。“当初是我用天发的资产兼并的，又费尽心血做起来，现在政府说收回就收回，企业一点办法也没有。就天发来说，每换一届政府领导人，就对企业的产权重新界定一番，产权上的不明晰让企业家怎么干企业呢？”  ——  罗威  《龚家龙：带有鲜明时代烙印的企业家》

    ⒊ 龚家龙的失败，也许有那么一点运气的成分，但是更多的在于他贪求政府利益，不舍得让步。国企改制的过程，就是产权重新界定的过程，其中需要政府和企业家之间理性地根据历史贡献来讨价还价，最终达成妥协，或者是界定为“红帽子企业”，直接交给企业家，或者是肯定企业家劳动创造对于企业的贡献，给他适当的股份，或者是让管理者实行MBO，给政府和职工经济补偿，又或者是仅仅给予适当的管理者激励措施。在这样性命攸关的谈判过程中，很多时候需要策略和让步。
       在龚家龙与荆州市政府的博弈中，龚家龙一直不肯退让，先是一味从政府那里索取利益和支持，又大肆转移他认为属于他的资产，掏空企业，以国家银行的债务危机来逼政府放手。也许他看到了很多成功的先例，但不幸的是他捅的娄子太大了，还碰上了强硬的荆州市政府，还错误地在荆州市政府准备让步的时候没有抓住机会，所以在只差一步的时候竟然失足。
       为什么龚家龙不愿意放弃天发这个“空壳”呢？很多评论认为最重要的原因是天发石油所拥有的成品油批发经营牌照正是长联石油所急缺的，或许还因为利益驱使：其实如同很多老亏损的国企一样，天发并非如外界所传的资不抵债，在这个地产价值疯狂上升的时期，在武汉等中西部一级城市拥有大块优质地皮的天发集团非但不是个空壳，而且还是个香饽饽。这些政府以行政划拨形式给天发的地皮，估计多年来被故意做低了价值，这种被埋没的优质资产往往能够在重组中发挥极大的力量。一位知情人士表示，“政府已经将天发的一块地产卖给了开发商，300多亩的地,，卖了3.8个亿，据说还卖低了。天发另外还有900多亩的地，十几个亿随便卖。”  ——  竞争力  《天发集团周年祭：29亿元银行黑洞待填》
   

    ⒈ （再论中国人）老毛病在改，新问题在出。  ——  柏杨

    ⒉ 解释永远多余。因为懂你的人不需要它，不懂你的人更不需要它。  ——  佚名

    ⒊ 其实陕西是否真有野生华南虎并不重要，问题是总有人作假之外，别人又都用怀疑的心态看事情，才是最可怕的。  ——  佚名

    ⒋ 我们所面临的每个挑战都能被梦想所克服。  ——  史华兹

    ⒌ 用特长致富，用知识武装头脑。每个人都有知识和特长，乞丐也一样，只是你自己没发现而已。  ——  比尔·盖茨

    ⒍ 我的钱正在来我家的路上。  ——  巫昂

    ⒈ 根据当时国内市场的情况，波司登引进战略投资人，首先考虑到与产业相关联公司，而恰逢华联控股刚刚完成增发获得大笔资金，双方的合作，一拍即合。对于上市公司来说，只有控股才能获得“合并报表”，双方谈判的焦点在于“控股权”。尽管华联控股并不参与波司登的具体业务经营，但是波司登属于“国有控股上市公司的控股子公司”，这就意味着波司登为自己未来的资本运作设置了“巨大障碍”，波司登再次给自己戴上了“紧箍咒”。  ——  投资与合作  《高德康200亿的资本演变》

    ⒉ 对那些期待成功的人，我只想告诉他们：要对自己充满信心，对事业充满信念，对伙伴充满信任。  ——  潘刚

    ⒊ 内心的强大与否取决于你是否有坚定的信念和远大的目标。而远大的目标必须要分解为许多个阶段性的、可触及的分目标，这样才不会被暂时的挫折击败。我觉得我是个“坚定”或“坚持”的人；性格的温和与做事情的坚定是一致的，并不矛盾。所谓的铁腕，只是坚持制度的刚性，能否坚定的做事取决于事前缜密的思考，只有保持平静的心态，温和的态度才能进行缜密的决策。  ——  潘刚

    ⒋ BIZMODE：如果放您一个星期的假，您想怎么安排这一个难得的假期？
       潘刚：真是一个好创意，可是目前对我本人来说，还真没有想过这样的问题。因为这么多年好像也没有这么长的假期。  ——  朱月怡  《潘刚：伊利企业公民理想》
      

          ⒈ 做企业千万不要哥们义气。一开始合作的时候，一定要把法人治理结构搞清晰，要写进章程或合同里面，大家一定要按照规则和约定来办事。企业章程非常重要，按章程办事，经营者就是经营者，所有者就是所有者，你是出钱的你是股东。哥们义气，存在一个很大隐患就是股权不清。曾经也有人问我“中国的创业者为什么能共苦，不能同甘”，我认为其实说白了就是马斯洛需求层次理论，在创业初期大家的目标是一致，为了生存，多赚钱、有房子、有车等等，这样大家齐心协力、共同创业；当创业到一定程度，大家房子有了，车子有了，这个时候就容易出现分岐，有的人还要有更高层次的追求，比如说社会责任、个人成就等，在做企业的同时，也要做企业的形象，这样矛盾就产生了，日积月累，一旦激化就会分裂。  ——  吴长江

    ⒉ 我认为做企业离不开两点。一是你的团队，二是你的体系。好的团队能让这个企业高速运转，好的体系可以保障各部的谐调。  ——  吴长江

    ⒊ 吴长江全然没有想到，全国各地的经销商和供应商在知道吴长江离开雷士后，一下子都来到了惠州，在雷士的会议室里一下子挤进了二百多号人，他们来的目的只有一个：挽留吴长江。
       当三位股东就像三位被告一样接受来自全国各地的经销商和供应商声讨时，戏剧性的局面又出现了，所有的经销商和供应商一致要求吴长江留下，而要求另外二位股东走人。
       事后，同样参加了那次“挽留”大会的供应商何险峰在接受采访时说：“当时我们想的就是，谁走都可以，但吴长江一定要留下，雷士不能倒。”  ——  廖中华  《雷士之路》
   

    ⒈ 中国改革开放已经20多年，但是通过市场化手段整合国内企业，却一直不是主流。这让中国经济形成了一个相对稳定的生态系统，而国内企业竞争像在温水中的青蛙，大家都可以用比较慢的节奏来发展和死亡。
       汹涌而来的海外并购资本，显然打破了国内企业在相对割据的区域市场上原本安稳的生活形态。并购带来的市场竞争迅速升温，打破了产业生态平衡，造成了竞争水平的迅速升级，感到了温度剧烈变化的青蛙们当然不会坐以待毙，自然就会演绎出“第三方搅局”的好戏。  ——  IT经理世界  《并购改变2006》

    ⒉ 战略联盟与联盟战略：战略联盟是一种企业成长战略，是两个或两个以上的具有资源互补优势的企业，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为了实现特定的战略目标，采取的任何股权或非股权形式，通过协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享、要素多向流动的松散型网络组织。战略联盟的主要成员从自身的资源禀赋出发，基于各自能力，进行包括产品生产在内的多种形式的合作。通过战略联盟，可以发挥乘数效应，实现资源共享，使整个价值链环节实现增值。企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来……但我们现在看到的报业联盟，有一些不是战略联盟，而是报纸的一种联盟战略。联盟战略，是企业整体战略的一个组成部分，是将结成联盟本身视为目的达成，或者更看重联盟所带来的短期交易，而没有仔细审视怎样使联盟适合业务战略，有些时候甚至会将各种联盟当作压制对手的一种暂时的机制来运用。  ——  传媒  《联盟化生存1+1＞2吗》
     

    ⒊ 选择和谁一起登山，比选择登哪座山更重要！  ——  吉姆·柯林斯    ⒋ 而在选择战略合作伙伴时，掌握一些规则是必要的。这包括：
       1. 明确利益上的回报。要有明确的目标，以保证利益。现在战略合作越来越多地发生在直接的竞争对手间，这也使失败率越来越高。所以经济上的回报能否实现就成为合作成功的重要原因。
       2. 彼此之间有信任。这是很重要的，因为即使发生冲突，如果互相信任，也会顺利解决。
       3. 清楚自己的战略意图。因为，合作的成功与否并不意味着合作双方的成功与否。许多战略合作中都有些隐性的意图，比如想把规模做成最大，得到先进技术等，所以在建立合作伙伴时要对自己的战略意图很清楚，即使合作不成功，但战略意图成功也可以。  ——  焦晶  《和谁一起登山》  来自：xyzlove.com