午夜兰花手札——2007年 09月

午夜兰花手札 2007年 09月

    ⒈ 既然那么忙，你（魏雪）怎么有时间和人家老公（李东生）偷情，最后还顺利上位？  ——  佚名
           ⒉ 中外合作一度发展得很好，但在度过“蜜月”之后，双方的关系开始微妙起来。从目前的一些案例来看，不少外资已经“反客为主”。因为，独资可以减少交易成本，更有效地实现跨国公司的战略意图。于是，老谋深算的跨国公司便通过一系列资本控制或管理控制的手段，使缺少经验的中方对合资企业逐渐失去掌控，成为沉默的伙伴，最后，将中方从股东名单中删除。
       企业之间的关系，除了利益，还是利益。跨国公司不是雷峰，一开始的不控股、提供技术和管理，放手让中方经营只是权宜之计，最终目的，是要掌控你、拥有你。因此，跨国公司在中国的投资大多遵循“合资－控股－独资”的发展轨迹。  ——  成都商报  《中外企业的跨国婚姻烦恼》

    ⒊ 王明夫：我不是品牌管理专家，我是战略咨询专家。我改了一下，因为他现场讲的时候我差点哭了，我刚改过不会忘。一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬，太阳升起来了，太阳下山了，一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬，老人远看望着夕阳西下了，他看见一只小蚂蚁在地上爬，眼泪静静地流，静静地流，一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬。我朗诵完了。
       (掌声)
       你知道我给诗起的什么名字吗？
       主持人王小丫：什么名字？爬啊爬？
       王明夫：非常简单，叫《大地昌盛》，就是俞敏洪在北大的时候能写出这种诗来，注定了他若干年后比北大同学风光得多。  ——  经济半小时  《财富论坛：2006CCTV经济年度人物候选人俞敏洪》

    ⒈ 走别人的路，让别人无路可走。  ——  佚名
           ⒉ 品牌企业要面对的是消费者，这和代工时期的游戏规则完全不同。要明白，做品牌有大量的钱花出去是看不到回报的。投入产出比和投入产出的时间差也都和以前有所不同。不了解这一点，很容易在形成良性资金回流之前就支撑不住。而且做代工，相对来说商业环节毕竟简单；一旦做品牌，环节则大大增多：要面对自己的营销队伍，面对媒体和公众、代理商。没有良好的意志力，也是很难坚持的。
       从营销层面上讲，代工的转型是从“三无”开始转变的过程：无品牌、无分销网络、无营销队伍。以前的客户基本归零；以前的队伍因为理念完全不同甚至还会成为阻碍。但这些，恰恰正是做品牌最至关重要的三把利剑。
       ……
       做企业经营，有时不在于先着急把短处全部补齐，而是在于把你的优势发挥到最长。要具备整合和调动资源的能力，让外界的资源来补充自己。  ——  中外管理  《挑战下一个弯道》

    ⒈ 太宗又曰：“为君之道，必须先存百姓，若损百姓以奉其身，犹割股以啖腹，腹饱而身毙。若安天下，必先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。朕每思伤其身者不在外物，皆由嗜欲以成其祸。”  ——  吴兢  《贞观政要·君道第一》

    ⒉ 见而不云所自来，似为贤者所不取也。  ——  傅斯年
    

    ⒊ 现在，官方对父亲（林彪）的评价有改善，我觉得，这是一个实事求是的表现。这是一个进步，向着历史的真相跨近了一步。“实事求是”这四个字说起来很简单，真做起来，是很不容易的。  ——  林晓霖

    ⒋ 蒋介石拿我当夜壶，用过了就塞到床底下。  ——  杜月笙
      

    ⒌ 所谓经济人，有两层含义：一是说人是理性的；二是指人是自私的。既然人是自私的，必定要追求自己利益的最大化；既然人是理性的，就一定会寻求在局限条件下实现利益最大化的办法。  ——  王东京  《中国官场三大定律》

    ⒍ 未曾哭过长夜的人，不足以语人生。  ——  卡莱尔 

    ⒈ 看看这笔账是怎么算的。首先苏宁提供的数据有业务和增值业务两类，业务就是指基于这个平台的下订单，收发货，结算对账等流程；而增值业务就是指库存，销售数据等。苏宁随时可以给供应商提供其在苏宁电器销售的情况分析，由于这是供应商急需要获取的信息，拿出一点费用出来，是一件很值得的事情。除此以外，苏宁还要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用。
       目前为这个系统付费的企业已经达到了数千家。虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率，所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。  ——  蔡一飞/许亚青  《苏宁的后台》

    ⒉ 一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判。
       基于东方文化的影响，许多民营企业家早早便认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使得企业传承在人才选择面上受到了极大局限。很多民企“家长”仅仅出于姓氏的“企本”而让不适合的晚辈赶鸭子上架。
       而放弃家族传承，选择多年培养与提拔的内部接班人，当然可以很好地秉承前任的管理思路与风格。但在给企业带来稳定的同时，这些谨慎的学徒往往也容易陷入墨守成规的泥沼，对“老掌柜”的忌惮，容易使其在需要魄力时缩手缩脚。
       引进外部职业经理人，固然可以大刀阔斧，可以带来新气象，但却难免在鲁莽中伤害企业内错综复杂的关系，在履新中得不到元老信任而举步维艰。更何况在目前的中国，缺乏信用和有效的制约机制，缺乏具有足够职业操守的经理人群体，“家长”与职业经理人之间的信任关系很难在短期内建立。心存芥蒂、边用边防，变成了令人尴尬的职场现实。
       而在国有企业，一方面，政府任命的形式使许多“老家长”对企业的传承无力左右，而索性疏于考虑，而听任外行人摆布与垂涎者侵占；另一方面，怀揣任命书的外来继任者往往本能地将“老家长”的痕迹从企业彻底去除，将“老规矩”说得一无是处，于是企业便在革命的动荡与折腾的起伏中元气大伤。  ——  纪亮  《茅台交班》 

    ⒈ 以孝治天下，应是中华民族最应申报的非物质文化遗产。  ——  王大伟
             ⒉ 我们的文化比较不留东西，我找一个国民党办公室的办公桌找不到，找一个杯子也找不到。我在加拿大拍美国1963年的戏，要什么都能找出来。在国内，可能找10年前的东西都找不到了。  ——  李安
          ⒊ 你刚看过巴菲特传记，转眼就有人告诉你中国的股市与美国不同；你刚学完基本的金融知识，回头就听说艺术品市场短期内稳赚不赔……你总是觉得自己掌握的信息不够充分，总是难以进行下一个判断。  ——  佚名
       ⒋ 在PPG的商业模式中，最核心的是减少了中间商的环节，并且通过IT技术控制住了上游供应商，打造出一条快速反应的供应链，下游是轻资产的无店铺营销方式。但是PPG的两条核心铁律如今却像双刃剑——过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所，而新创的PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。
       其实这不是PPG独家的烦恼，这是任何一家快速发展的轻公司需要面对的问题。  ——  李黎  《轻公司的成长烦恼》

    ⒌ 我觉得一个重要的原因，是因为我们抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发，用一个人、一个团队的智慧去迎合或者对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。  ——  陈天桥

    ⒍ 游戏是真正的直击内心的东西。从辩证法来看，形式越是千变万化，越能够直击内心，反过来讲，越是想直击内心，就越不能拘泥于形式。商业模式的变化也是这样，我们什么都可以丢弃，但是不能放弃对人性的掌握。  ——  陈天桥

    ⒎ 有人说有钱人花钱买级别买装备，破坏了公平原则。关键是你要理解什么是公平？原来我认为时间是衡量一个人投入唯一的计量工具，但是我把它变成了3个指标：时间、金钱和智慧，这三点应该可以互相被取代，这个社会应该让富人、勤快人和聪明人都能同时到达终点，才是公平的。  ——  陈天桥
    

    ⒏ “在一个社区里，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”陈天桥认为，这才是关键。他决定在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接。
       于是在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，盛大开始在企业内部推出了“游戏式管理”模式。“这将是盛大最后一次手工调薪，今后所有的调薪、晋级都将由经验值说了算。”盛大高级副总裁张燕梅解释道。这种“游戏式管理”的核心就是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，将被经验值忠实地记录。经验值区分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算——级别到了就“自动”得到晋升或加薪的机会。
       盛大内部酝酿“游戏式管理”已经有近一年时间，光是建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。  ——  刘湘明  《陈天桥的互联网世界观》
           ⒈ 《当代经理人》：从改革开放中成长起来的这一代企业家其实正在面临很多“选择”：国内市场与国际市场的平衡、家族制企业与职业经理人的权衡、单一品牌与多品牌的平衡等等，这一系列选择必须是非此即彼的么？为什么？
       杨力：很多选择并不是什么“中国特色”，国外很多企业发展到一定阶段也会有中国企业面临的问题，有时候我们有些庸人自扰，比如说儒家文化对企业的影响，我看日韩企业就要比中国企业要深。
       不同的是，我们看待这些问题的方式可能会与国外企业有些不同，比如说家族制企业如何容纳职业经理人的问题，在很多中国企业家看来，亲属或者创业团队之间的沟通成本和决策效率就是要好过职业经理人，所以他们宁愿选择一种至少在当下受用的管理模式。
       滕斌圣：选择是必须的，但不一定非此即彼，有时候有融合的可能，只要不是根本上的一对矛盾：比如家族制企业与职业经理人的选择，可以兼得，美的和盛大等都在实践，目前来看也不错。  ——  方浩  《第四个10年：一个中国制造神话背后的荣与愁》

    ⒉ （公司并购）整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多。  ——  吴明东

    ⒊ （收购聚众后）安全感加强了，方向感也就出来了。  ——  江南春
      

    ⒋ 这个故事感动了江南春，他觉得看到了自己的影子。“少损失10%，今天听起来是个很大的数字，但反过来，如果当初我纠缠于此，资金链搞不好就崩掉了，或者有可能挺过去了，但聚众比我走得更快。有时候选择就是放弃，但你一定要把主动权掌握在自己手上。”
       在屡次投资进来稀释股份时，江南春并非没有考虑到股权的问题，这一点从分众内部风险投资的股份比例便可以看出，分众吸引了10多家风投，但股权相当分散，任何一家的股权都没可能和江南春抗衡。“投资人基本上都说不上话”，江南春始终牢牢控制分众的话语权。尽管目前江南春在分众的股份只有9%左右，但他对分众的控制和影响力绝对是超股权的。  ——  李娜  《被低估的分众》
              ⒈ 自小在最恶劣的环境下求生存，让李如成对客观现实始终存在着敬畏之心。遇强则曲，用包容化解矛盾。自称是“广大(广阔社会)”和“农大(广阔农村)”毕业的小学生李如成，诠释着中国人最精髓的生存智慧，这是最大的明白！
       ……
       郑永刚在服装之外进入的行业是高科技，当问及这个转型是否太猛时，郑永刚有几分激动：“我们本来就没有转型过，我们还是继续保持做服装主业；不猛，一点也不猛，我们是有多少能力做多少事情。”  ——  郭健/贺大卓  《资本催肥雅戈尔杉杉》

    ⒉ 面对这样的变化，李如成这样解释：虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。而郑永刚也十分悲壮地谈及自己的选择：当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！
       现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚，就这样迎来了企业发展的一个“风水岭”。1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，丢掉了中国第一服装品牌的地位，更丢掉了中国第一大纺织服装企业的位置，市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到5%不到。而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。而雅戈尔却在97年至99年期间，在我国服装市场出现增长乏力和典型的需求约束型市场特征时，仍保持了29%—55%和的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上，短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控。  ——  燕涛/黄江伟  《雅戈尔VS杉杉：同城“德比”的领跑与追逐》 

    ⒈ 谢继志曾几度去北京与李途纯会面，两人相谈甚欢。最后，李途纯决定给谢继志20万元年薪，半年后将视情况给予谢一部分股份。高薪聘请的合同很快寄给了家住江苏扬州的谢继志，由谢继志签名后寄回了太子奶。但兴致勃勃收拾行李准备上班的谢继志没有料到中间很快发生了变故。几天后，陈燕波抱歉地告诉谢继志合同取消了。据上文的内部人士透露，主要原因在于李途纯感受到了一些来自股东的压力，“有的股东舍不得拿出股份，技术元老则不愿意自己的地位被取代。”  ——  孙欣  《苦涩的太子奶》
         ⒉ 黄鸣设计了一个全新的方案：经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，此外，便可静等每年的利润分红；皇明在管理上有优势，就负责派出店长、招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。
       经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。如果哪天经销商不愿继续合作，他可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。  ——  屈腾龙  《太阳王的脚步》
      ⒈ 对于“80后”来说，“说教”俨然已经渐渐失去了意义，他们更渴望“用自己的眼睛去看世界”，他们有自己独立的判断，不需要你去指手划脚。
       因此，对于主管来说，不要试图通过“说教”、“思维教育”来改造“80后”。良好的沟通能力、具有感染力的演说、深刻的思想（起码是可以自圆其说的深刻）、专业的技能，才是领导好“80后”的前提。也就是说，你必须要让他们在某一方面欣赏甚至崇拜你。  ——  子荷/庄文静  《“80后”太自我，怎么管？》
      ⒉ “80后”不仅仅要迅速学会管理内部员工，还会遇到很多关系要处理，比如：如何处理和风险投资商的关系、如何持续地最先发现客户更新需求以持续良好管理客户关系……
       当然那些普适性智慧已经成为陈词滥调，比如：如何在人性化和制度的示范效应之间取得平衡，怎样在赚钱的前提下才去强调以人为本；在亲民和权威之间取得平衡，尽量少任用或者不用自己的朋友；掌握沟通的艺术；适度强调个人魅力……然而知易行难，如何将之融会贯通地应用于实际才是真正挑战。他们已将少年提坦时代大幕拉开，然而走向真正提坦之路才刚刚开始。  ——  早矜  《少年创业家之烦恼》

    ⒈ 有些美国官员评价伊拉克就像谈论自己的村庄一样，比如希拉里和莱文。这是严重干涉伊拉克内政的行为……我要求他们恢复理性，用尊重的语气谈论伊拉克。  ——  马利基

    ⒉ 《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。  ——  钱穆  《阴与阳》
    

    ⒊ 人一辈子都在高潮、低潮中浮沉，唯有庸碌的人，生活才如死水一般；或者要有极高的修养，方能廓然无累，真正地解脱。只要高潮不过分使你紧张，低潮不过分使你颓废就好了。  ——  傅雷  《傅雷家书》

    ⒋ 当面对生命的起起落落，保持心境平稳，不受动摇，没有恨，不生不净烦恼，总是觉得安定，这就是最大的快乐。  ——  林语堂  《生活的艺术》

    ⒌ 我突然明白，就是以一个傻子的眼光来看，这个世界也不是完美无缺的。这个世界上任何东西都是这样，你不要它，它就好好地在那里，保持着它的完整，它的纯粹；一旦到了手中，你就会发现，自己没有全部得到。  ——  阿来  《尘埃落定》

    ⒍ 金钱世界从未有过秩序，甚至是混乱得没有条理的世界。当你相信规则时，你就是在哄骗自己进入一个危险的梦境。苏黎世定律没有专门告诉你应该保持清醒，不过，在所有的定律中隐含的意思，就是你需要这样做。不要让自己在模式和规则里打盹，要不你醒过来时，可能会发现自己已经破产了。  ——  马克斯·贡特乐 著/高颍 译  《苏黎世投机定律》

    ⒎ 字典之类的工具书是妻子，常在身边为宜，但是，翻了一辈子未必可以烂熟。诗词小说只当是可以迷死人的艳遇，事后追忆起来总是甜的。又长又深的学术著作是半老的女人，非打点十二分精神不足以理解；有的当然还有点风韵，最要命的是后头还有一大串注释，更看不明白。至于政治评论、时事杂文等集子，都是现买现卖，不外是青楼上的姑娘，明天醒来，再看就不是那么回事了。  ——  董桥  《人与书》

    ⒏ 每个女人都有两个版本，精装本和平装本。前者是在职场、社交场合给别人看的，浓妆艳抹，光彩照人；后者是在家里给最爱的人看的，换上常服、睡衣，还有诉苦。婚姻中男人往往只能看到妻子的平装本和别的女人的精装本。  ——  刘加夏  《趣论男女》

    ⒈ 但是，按照法律规定，新设成立中国交通建设集团有限公司，之前就必须注销掉中国路桥集团和中国港湾集团，如何保留住数十亿的品牌价值，成了重中之重。
       因为毫无效仿先例，筹备组一切以集团利益最大化为导向，在他们精心策划之下，中交集团的重组可以用两个词来形容，一个是"移花接木"，一个是"暗度陈仓"。
       由中交集团成立两家子公司--中国路桥工程有限责任公司和中国港湾工程有限责任公司接收中国路桥集团和中国港湾集团的包括商标在内的无形资产。这就是"移花接木"。
       但是按照法律规定，母公司和子公司不能同一天成立，但注销中国路桥集团和中国港湾集团后的第二天，包括品牌在内的无形资产就随之消失，那么，要想保留品牌，唯一的办法就是：不仅注销和新设要在同一天进行，而且母公司中交集团和子公司中国路桥工程有限责任公司和中国港湾工程有限责任公司也要在同一天诞生。
       在筹备组的多方力争和游说之下，经过国家相关部委的协同商议，认可了筹备组的建议。  ——  朱雪尘  《周纪昌三大龙头股的背后布局》
          ⒉ “采用新的会计准则，主要为同国际通用规则接轨。从今年上半年的情况看，按照对上市公司利润影响大小的标准，新准则最大亮点，体现在债务重组和公允价值计量两点上。”贺宛男认为。
       债务重组原则，就是将债务重组利得(经债权人豁免或可以少偿还的负债)计入当期损益。按照以前的处理方法，这一部分应该计入资本公积金。
       这个改变具有化腐朽为神奇的功效。以*ST长控为例，尽管未分配利润仍然为负值，不会给公司带来实际的现金收入，但公司的净资产却从-6亿元左右，上升到7000万元左右，资产负债率恢复到正常水平。  ——  李钢  《火眼金睛辨别“妖股”》  [2007.09.14]

    ⒈ “超级女声”的故事真多，一方面的确是如此多的人参与其中，无风也要起来三尺浪。另一方面组织者有意识的发掘、引导使得整个赛事都可以编本“故事会”了。从成都赛区黄薪的“我的家乡并不美”的搞怪；到杭州赛区一个曾经的植物人苏醒开唱；到广州赛区冠军周笔畅的八卦新闻，一场没完没了的“秀”一直在持续、在延续。几乎很难有人知道下一刻可能会发生的故事是什么。有品牌专家曾经讲，品牌的建设就是故事的传播。你认为海尔的品牌好在哪里？也许你娓娓道来、进行问题回答的正是企业天天给你灌输的“故事会”。
       营销已经早早过了卖“大力丸”的时代，品牌传播的方式与技巧也需要不断的提高。抓住消费者的耳朵、眼睛，有时就很容易影响它的头脑，这不是知识，应该是常识。  ——  黄江伟  《“超级女声”是如何炼成的？》

    ⒉ 公司战略的关注点是什么？主要是建立和管理好一个高业绩的业务单元组合，比如购并公司、加强现有业务的地位、剥离那些不符合公司计划的业务等。它会建立相关业务单元之间的协同作用，并将其转化为竞争优势，确定投资优先排序，将资源集中到最有吸引力的业务单元。同时，也评价、改进、统一业务单元重要经营方式和行动方案。公司战略的直接负责人是企业董事长。
       营销战略的关注点是什么？简单地说，设计恰当的营销方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势，对外界的环境变化做出反应，以支持公司战略，完成其职能和部门业绩目标。同时，还评价、改进和统一低层管理者提出的与营销战略相关的行动方案和销售、推广策略。营销战略的直接责任人却通常为营销副总，顶多是总裁。  ——  包·恩和巴图  《如何将企业战略翻译成营销战略？》

    ⒈ 最终你相信什么就能成为什么。因为世界上最可怕的二个词，一个叫执着，一个叫认真，认真的人改变自己，执着的人改变命运。  ——  江南春  《说说我的偶像》

    ⒉ 在商场如战场的今天，市场竞争已经演变为以品牌竞争为主要形式的竞争格局，现代市场的品牌竞争战略总体上有四种形式，实际上有时交叉运用，一为市场领导者品牌的战略——全面防御战略；二为市场挑战者品牌的战略——主动进攻战略；三为跟进品牌竞争战略——侧翼突围战略；四为拾遗补缺者——灵活多变游击战略。所以目前去做一个行业的领导者是十分辛苦的，几乎所有的人都在希望领导者地位的颠覆，尤其是在体育竞技场，人们对奇迹的发生总是抱有极大的热情。也同样因为有了竞争，一些行业也因此更加有序、一些行业甚至出现了竞争多方的多赢局面。最近几年，央视广告的经营一直呈现出一种不错的发展趋势，其负责人郭振玺多个场合表示正是他们“腰眼”战略的成功，即通过重点扶植行业中的挑战品牌，来综合带动领导品牌、跟随品牌的投入热情，从而实现央视广告的年年攀高。正是因为不断使树立挑战品牌，很多行业都曾出现过令人称奇的业绩。  ——  燕涛/黄江伟  《品牌恩怨：从矜持到赤裸》
      

    ⒈ 虚拟世界里有很多创业人士，正在销售他们制作的虚拟陶器一类的物品给这个虚拟世界的常住居民，由此产生了很多微不足道的草根品牌。
       除了那些名不见经传的草根品牌之外，一些著名的品牌也开始频频涉足，令这些虚拟世界受到了更为广泛的关注与重视。  ——  邓勇兵  《“第二人生”虚拟世界的营销机会》

    ⒉ 很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。  ——  柳传志

    ⒊ 柳传志将自己的成功归结为“知道自己应该做什么事，不该做什么事”。柳传志将企业家的失败总结为三点：
       一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了。
       二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益。
       三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。  ——  王晓慧  《离开联想的柳传志》

            ⒈ 11月15日，烟台万华以15.14%的震幅居当日沪深两市A股震幅首位。烟台万华是一只传统的机构重仓股，这些机构对股价的影响应该是十分稳健的。对于其怪异走势，业内多数认为可能是机构出现了“乌龙指”。不过也有人认为是机构刻意做出“单针探底”形态，以便做拉升。  ——  北京商报  《2006证券中国十大妖股》

    ⒉ 一张虚无缥缈的大单，让一个丑八怪变成了世界小姐，这就是杭萧钢构扮演的神话。
       点评：无耻的内幕人士，提前泄露消息。知道底牌的主力借机表演惊险特技。  ——  股市闲人  《2007年十大妖股》

    ⒈ 所以，选择行业，要立足能发现需求，搜集需求和锁定需求，能以需定产的行业。谁能以需求配置资源，谁就是先进的，谁就能取得竞争中的优势。从这个角度来看，网上购物其实并不先进，因为这个行业仅仅是把货物排在网上，并不知道能有多少需求。而现在有人在居委会卖菜，每天收集确定的需求，然后反向配置，这是先进的，不会种100斤白菜只卖掉20斤。这里有一个重要的词是“撮合”，就是把消费需求收集起来，来配置给生产企业。同时，“撮合”的过程，也是一个消费者同厂商议价的过程。以前都是厂商给产品定价，消费者只有买或者不买的权利，并没有定价的权利。但是规模需求是在生产之前便确定了，这就有了价格谈判的话语权。  ——  张辰  《抓住规模需求的新机会！》

    ⒉ 董海洋：不是冒险。一个产品按照营销的步骤来说都需要一个“STP”的过程。所谓S就是市场细分(Segmentation)，包括年龄、性别、教育程度和收入等等；T是目标市场(Targeting)，P是定位(Positioning)，即找到你的客户群，根据他们的需求进行一个定位。这其实是一个传播过程。用户是多元化的，你不能依靠一个定义覆盖所有的人，我们只能选择主流性的用户。
       丰田汽车有一个调查部，在中国有很多合作伙伴，每年要例行开展一次大规模的调研。调研项目非常细致，主要是侧重在消费者需求变化方面，包括品牌、对技术的需求、消费者消费行为变化等等，也包含有中国的经济增长、中国消费者的收入变化和基尼系数等宏观指数。结论大部分都是实证性的。  ——  张娅  《卡罗拉的乱市营销法则》

    ⒊ 整整三个月的时间，广东泰康从本部到中支，不分职务高低，大家均按军队建制被编排入班，进驻军队营房体验“普通一兵”的生活，包括分公司的几个副总都成为了“战士”。从站姿座姿、队列训练、正步、跑步、紧急集合……，从新人培训到组训的培养，彭祖胜抛弃了原广东泰康的传统制度，进行了“二次创业”。
       顺利结训了的仍然是“彭大将军”团队里的一分子，拒绝参加或者被退训了，统统地从团队里清除掉，彭祖胜下了非常大的决心。历时两个多月，一共办了28期回归培训班，每一个班的开训，每一个班的第一堂课全部是彭祖胜亲自授课，强调业务发展、解决大家的思想问题。那是他最辛苦的一段时间，两个月跑了几千公里的路，经常上车就呼呼大睡，下车就打起十分精神讲课，穿着汗水透湿的衣衫又赶到下一个地点继续讲课，嗓子讲哑了也依然坚持着……
       彭祖胜认为这些都是很必要的，培训班对于纪律和团队精神有严格的要求，规范的行为可以使团队中的一员通过自律的过程慢慢达到“内化”的效果，达到统一思想，这正是“回归培训”的意义所在。  ——  饶向辉  《在路上：保险奇人彭祖胜的峥嵘岁月》 

    ⒈ 晋商票号和清政府之间的联系因“特权”而形成解不开的死结，一荣俱荣，一损俱损。诚然，山西票号的发展壮大具有自身的优势所在，如资金雄厚、网络广泛、注重信誉；在内部管理上也不乏创新，率先实行顶身股制；在经营活动中，对工商业的贷款也占有一定比重。但当官商勾结的垄断经营所引发的负面后果积聚到一定程度时，企业原有的健康基因就会被侵蚀乃至坏死，企业的成长就会停滞。而一旦遭遇外部突变，如清政府自办的国家银行将票号的官府生意大部分夺走，使得票号的业务大量锐减。辛亥革命使票号的政府人脉瞬间丧尽，它的急速衰败就不可避免了。  ——  容和平/韩芸/王鸣  《福祸之间：官商经济与晋商兴衰》

    ⒉ 禁锢即束缚、限制之意。令人深深遗憾的是禁锢晋帮商人的既不是官府，也不是洋人和其他商帮，而恰恰正是晋商自己，是他们的眼光、思路、视野以及人才的素质将自己禁锢在太行山下、汾水河畔的一个又一个深宅大院之中。当穷困之时，他们能够超越他人，又无反顾地走西口，踏沙漠，溯江河，寻求别样的世界，创造崭新的生活。问题是富足了以后，不是继续开拓新的领域，寻求更新的生活，而是盖起了一个又一个的大院，五年、十年、几十年、一百年不停地修建着，使自己和子孙世世代代扎根、厮守于这片黄土地上。  ——  王明星  《晋商走向衰败若干原因分析》 

    ⒈ 世界上从来就没有绝世武功，也没有什么成功宝典发财秘籍，如果有的话那么只有一个词就是Do，如果还要再加上一个词，那么就是Now。  ——  佚名  《AdSense优化之独孤九式》

    ⒉ 人生不能设计，你只能面对。  ——  冯仑

    ⒊ （做房奴活该是指）你的愿望和能力要匹配，五岁就娶媳妇，那是做不好老公的。  ——  冯仑

    ⒋ 人，特别是男人，要跟时间去搏斗，这才是真正的男人，所以我老说伟大是熬出来的。  ——  冯仑

    ⒌ （论阿拉法特）男人的毅力是用时间来描述的。  ——  冯仑

    ⒍ 在一个制度环境不确定的时候，男人实际上是要用时间来跟体制搏斗的。我老说把丧事当喜事办，把痛苦当成男人的营养，把时间当成腌咸菜的缸，我就成了缸里头的一棵菜，最后变了味了。  ——  冯仑
    

    ⒎ 冯仑：我记着李敖有一首歌叫做《只爱一点点》，就这一点点非常重要，我们正因为想努力超越这一点点，我们当时就做了非常多的约定，比如说我们约定不能有第二利益来源，我们六个人除了在这儿的工资，任何地方不许有其他收入。第二个所有收入透明。第三个我们不许有外国护照，不许转移资产。这一系列的土政策六个人都坚守了，所以这样的话我们才能做到，在1995年时候，我们最后想了一招，叫做以江湖方式进入以商人方式退出。
       王刚：您当时占的股份在六个人里头是多少？
       冯仑：我们确定股份的时候是按《水浒》方式做的，《水浒》方式叫做座有序、利无别。就是有老大、老二、老小。但是利益是一样，所以我们股份是一样多，等于说你是六分之一，出的钱不一样，所以到后来我等于把六分之五都买回来。  ——  中国商人  《冯仑：闲杂还是贤达》  [2007.09.22]

    ⒈ 我母亲教我的两句话让我终生难忘：要想知道，打个颠倒；吃亏是福，占便宜是祸。  ——  牛根生

    ⒉ 小胜凭智，大胜靠德。  ——  牛根生

    ⒊ 野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。  ——  牛根生

    ⒋ 这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。有心人擅长“三大做”：做事，做势，做市。  ——  牛根生

    ⒌ 思路决定出路，布局决定结局。  ——  牛根生

    ⒍ 不问我的一双手能干多少事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。  ——  牛根生

    ⒎ 不管螺丝是怎么设计的，正向拧不开的时候，反向必定拧的开。  ——  牛根生

    ⒏ 这个世界不缺少发现，而是缺少发现后的思考。  ——  牛根生

    ⒐ 这个世界凡是高端深奥的东西，没有一个不藏在深处、细处、隐秘处。  ——  牛根生

    ⒑ 一两智慧胜过十吨辛苦，脑袋决定口袋。  ——  牛根生

    ⒒ 发射自己的光，但不要吹灭别人的灯。  ——  牛根生

    ⒓ 如果缺乏必要的竞争壁垒，“先驱”变“先烈”也是极有可能的事情。  ——  牛根生

    ⒈ 东方卫视有一档方宏进主持的财经访谈类节目——《中国经营者》，黄光裕在这个栏目作访谈时，有段表述很有些意思，他说：我肯定给家电业带来的影响是正面的，只不过加速他们进步或者淘汰。应该是大家利润越来越合理，通过提高核心能力，去提高企业自身的竞争力，不管商家还是厂家，你不能说，我付出了，我就要有所回报，不可能，那就没有能人或者是平凡人之说了。
       其实他的这段表述中就提到了三种矛盾显现出的普遍性与特殊性，众所周知，厂商博弈只会使得竞争越来越充分、市场越来越规范，这是一种共性。但黄强调指出，我（国美）的出现加速了这种变化，这就是特殊性了；竞争的最终结果是使得行业利润趋同，这是一种共性。但通过提高核心竞争力，拥有比竞争对手更强的竞争力，于是也会有更强的获利能力，这也是一种特殊性；都说“付出就有回报”，这是一种共性。但是能人的特殊性就体现在回报的高收益上。所以我们听听黄光裕的三句话，句句在自夸。的确他现在有自夸的资本，这既是成功人士的一种共性，又是他这种特别成功人士体现出来的一种特殊性。  ——  黄江伟  《矛盾：也是一种生产力》

    ⒉ 国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。黄是国美大老板，他的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97%以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
       财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略"，重"人治"而轻"法治"，重"控制"而轻"指导"，重"惩罚"而轻"奖励"，重"服从"而轻"沟通"……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要"取悦客户，取悦员工"，但是现在的国美，仍然是"单赢"思维占主导。
       李嘉诚是黄想学习的企业家之一，但是黄现在还做不到李嘉诚那样的海量与胸怀。"李嘉诚是一个让人敬重的企业家，而到目前为止，黄仍然只是一个商人，只是从小商人变成了大商人而已。"一位不愿透露姓名的国美员工对记者说。  ——  李平  《黄光裕“黑帮”式用人 揭开一个真实的国美》 

       ⒈ 节目之所以受欢迎，是因为我们生活中充满谎言。  ——  佚名
       说的是哥伦比亚风行的一档名为《只要真相》的测谎节目，参与者只要如实回答21个简单问题并能通过测谎仪，就可以获得5万美金的奖金。但至今没人能获得这笔奖金。由此可见当今生存环境之恶劣导致人心之险恶，而人心之险恶又加剧了生存环境的恶劣。
    ⒉ 我设计的房子好就好在将来比较容易拆。  ——  贝聿铭

    ⒊ 人生的前半场追求的是成功，那么人生的下半场则追求的是意义。  ——  佚名
     

    ⒋ 世界上有两种勇敢，一种是对待上级布置的任务，哪怕是上刀山下火海，也要不折不扣地完成。还有一种勇敢是建立在个人对事物的准确判断之上，它以服从真理而不是服从权力为己任。比起前者，这种勇敢更需要一种精神的支撑。  ——  亚文  《另一种勇敢》
        ⒈ 只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。  ——  柳传志

    ⒉ 要有理想，但是不要理想化！  ——  柳传志

    ⒊ 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。  ——  柳传志
     

    ⒋ 搭班子，定战略，带队伍。  ——  柳传志
       
    ⒌ 20年的时间，不可思议的背后，可以说都是柳传志"商业战略"和"人事战略"拿捏到位的结果。在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人"快半拍"。比如，他能够提前走出研究室，将研究成果和市场对接；为了试探性的国际化，创造联想生存的最佳环境，在中国市场体制还不健全的时候，他率先在香港成立公司；香港联想上市又使得柳传志比同行业的国内企业抢先一步掌握了在资本上的主动权，拉大和国内对手的距离；当柳传志发现国有企业开始出现改制的苗头之后，搭上了改制的第一班车，完美地解决了产权问题；最后又在IBM急于出售个人电脑事业部的时候，借助收购完成"大联想"的布局。所以，柳传志商业战略上比别人"快半拍"的战术运用的非常成功。当然，支撑"商业战略"成功的关键就是"人事战略"上的成功，"人事战略"的成功就少不了"与人斗争"。柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。柳传志的"与人斗争"，其实不是低层次的"尔虞我诈"，而是为了实现"大联想"在"人事战略"方面独特的"政治安排"。在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是"温和"和"儒雅"，极具亲和力。但在"人事战略"的安排上，柳传志从来都是"心计很深"，甚至有些"冷酷无情"。  ——  陈斌  《赶跑倪光南打倒孙宏斌 柳传志20年成就联想》   
    ⒍ 柳传志要削弱倪光南很简单。6月，柳传志出院第一件事，就是讨论确定联想议事规则，讨论清楚，多大的事情，总裁定，什么事情集体讨论。柳传志摆出了自己的意见，大家表示同意。
       倪光南在会上和柳传志吵了起来，倪光南称，"应该董事长说了算，董事长是法人代表。柳传志你这样做违反公司法。"这是柳传志和倪光南第一次在会上正面冲突，两个副总裁吓得哭了起来。
       在香港，柳传志将在北京的做法同样演绎一遍，吕谭平表示同意，倪光南当时就和吕谭平火了："你们香港人……"
       倪光南以前的意见都能通过，那是因为他是通过柳传志来做的，当柳传志不同意的时候，没人能同意他的意见。倪光南突然发现自己什么事也做不了。
       柳传志称："倪光南当时有个错误估计，就是认为联想没有他不行。但没有他，我也能成，他就开始到院里告我，院里做了一番调查，老倪挨了8棍，我挨2棍。当时，我内心实际上是不平衡的，既然调查了，我总要有点缺点吧，后来，我就说，是不是我个人意见太第一了？其实我一点都不个人意见第一。调查完，我没事了吧，那你还能当总工吗？真到我要动手的时候，他有什么还击能力啊。"  ——  刘韧  《柳传志心中永远的痛》
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