小企业成长中要注意的三个问题

多数小企业依靠敏锐的商业直觉，抓住了市场的缝隙，采用“游牧式”的渠道拓展方式，逐步在市场站稳了脚跟。当市场中可发掘的空白市场一天天减少时，为了支持企业的成长，渠道建设不可避免的要从“游牧式”向“农耕式”进行转变。营销支持的重心也必须由经销商向终端进行倾斜。市场建设从“广种薄收”到“精耕细作”，是小企业成长中的第一次飞跃。这种营销思路的转变，必然要求各种营销支持活动要做相应的调整。在融彼营销策划机构的咨询实践中，发现有三个方面的问题在调整中最易引发争执，处理的不好会导致市场发展严重受阻。
●对营销费用率的看法
可以肯定的说，当一个市场由粗放的自然流通状态向高度控制的精心化操作迈进时，让老板最头痛的就是营销费用上升的问题。
当企业营销还处于“经销商”时代时，市场操作是简单而直观的：由一个省级经理负责十几、二十个经销商，重点经销商老板亲自出马，平时打打电话发发货，年终搞搞联欢兑现一些返利。所有的市场费用都是“不见兔子不撒鹰”，对于收益不确定的营销费用基本都采取回避的态度。老板们这时候为市场花钱心里是踏实的，市场费用率也能控制在最低水平。
当企业营销向“终端”时代转变时，情况全变了。进场费、陈列费、卖场赞助等各种费用接踵而来，市场一线的“人丁兴旺”导致人员工资支出成倍增长。在费用猛增的同时，市场销量却只是“温和放大”。营销费用率的增长让老板忧心忡忡，对市场下一步该如何做充满了疑虑。
由于很多时候费用率的增长与销量的增长不成比例，多数中小企业又缺乏完善的成本利润核算机制，再加上市场转型期的企业也没有投入产出比的历史数据，导致企业老板死盯着营销费用率这一指标，这已成为一个普遍的现象。
融彼营销策划认为，企业在市场转型期，对于营销费用率的增长应该理性看待，期望继续保持粗放经营时期的费用率水平几乎是不可能的。这一时期要将目光从关注费用率移向关注总利润，要从以前“只算小账”转变为“先算大帐，再算小账”。企业老板应该认识到，费用率的增长并不代表总利润就一定会减少，很多时候采取低费用率的保守做法反而是不明智的。为了获取最大总利润，提高费用比例有时是必须的。企业如果不能接受这一观点，将为市场的转型带来重重阻碍。
那么费用率高到什么程度是合理的呢？这个问题谁都无法事先回答。企业在初(续致信网上一页内容)期可以参考同行的费用率来执行，但是每个企业在定价水平、成本构成、营销策略与效率等等方面都各不相同，因此后期要依靠不断的市场测试再做相应调整。以“脑白金”为例，“脑白金”在广告投入上看似很疯狂，但是在疯狂的背后却是理性在作支撑。史玉柱对“脑白金”的每一次广告投放都进行了细致的投入产出和利润分析，因此最终能够确定费用率的“临界值”，费用超出或低于”临界值”，都将减少总利润。这种对待费用率的大胆而严谨的态度值得每一个企业学习。　●用人观念的转变
在企业处于四处撒网、广种薄收的时期，擅长开发空白市场和“搞定”经销商的销售人员最受老板青睐。这种类型的销售人员一般都精力充沛，长于口才和人际交往，喜欢从事带有不确定性和挑战性的工作，我们一般称作开拓型人才。开拓型人才为企业最初的销售渠道建设立下了汗马功劳。
当企业的销售渠道从无到有、从粗放管理到精细化操作的转变过程中，许多开拓型人才逐步显现出一些不适应性。这种不适应并非完全因为能力上的原因，而是性格使然。由于喜欢新的环境和每天接触不同的人，对日复一日重复的工作会感到无趣和失去耐心。许多开拓型的销售人员在市场转为深度开发以后变得不胜其烦，因此很难做出成绩。而渠道的精耕细作需要的是关注细节、有耐心、擅长“带兵”的管理型销售人员。
许多企业没有觉察到这种因工作重心变化而出现的人员不适配，或者觉察到了但碍于情面或担心被理解为“卸磨杀驴”而任其自然。要发现销售人员是否合适也不是很难的事情，到其负责的市场看看终端管理是否细致、每月的计划是否主次分明、条理清晰，大体上就能看出一些端倪。企业最容易犯的错就是被这类销售人员雄辩的口才和干练的外表所迷惑，将“人”的主观问题归因为客观的市场环境所致。
对于不适配的销售人员应着手进行调整，放任自流不仅对市场不利，对当事人也是不负责任的做法。长期干着自己没多大兴趣的工作，销售人员会逐渐变得消沉、懒散，每月守着原有的市场“吃老本”。这种气氛一旦蔓延开来将如同瘟疫一般，局面将变得不好收拾。
销售人员如果既能冲锋陷阵领兵打仗、又能沉下心来关注细枝末节的管理工作是最理想的，但这种人才却是可遇不可求。企业在任用销售人员时，对其能力、性格要有清醒的认识，好钢一定要用在刀刃上。
●销售人员工资和销售目标
企业在发展的初期，空白市场多，成长的潜力大，而且基本没有什么市场费用投入。销售人员带着样品与合同四处“跑马圈地”。由于工作内容相对简单，这个时期对销售人员考核的重点就是回款与开发经销商的数量，工资结构基本都以较低的底薪加高提成构成。
当市场转为深度开发的稳定期以后，由于工作相对繁琐，考核的内容会增加一些基础性的项目，工资结构也会相应的进行增加底薪、降低提成标准的调整，并且与回款目标进行挂钩。
这一时期，企业老板和销售人员的心理都会有一些微妙的变化，关注的焦点就是销售人员实际能“拿到手”的钱比以前高还是低。此时，企业最容易出现两种错误做法：一个是制定极高的销售目标。由于市场费用的大幅增长，多数企业此时都偏向于制定较高的销售任务，从而导致销售人员怨声载道并且失去信心。另一个错误做法就是任务目标朝令夕改，让销售人员对企业失去了信任。
通过销售任务作为杠杆来调节销售人员实际收入是比较成熟的做法，但关键就在于销售目标的合理性。如同前文提到的，此时企业容易受到较高市场费用率的影响而制定出不切实际的高目标，导致制定目标最主要的作用之一——激励作用完全失效。更失败的做法是根据市场销售状况随意调整目标，销售人员本月的高回款很可能会变成下月的高任务，这种情况下谁都不会想着要“冒尖”。
导致出现问题的症结就在于，企业担心销售人员“不劳而获”。由于大量的市场投入，销量的增长获得了一定的动能，此时很难分清哪些是销售人员的贡献，哪些是费用投入产生的结果。对这个问题，融彼策划机构认为企业大可不必过于斤斤计较，销售人员的士气比多付出的那点工资重要的多！为了节省那点工资支出，导致军心涣散、市场开发受阻，实在是得不偿失。只要销售人员将渠道基础工作做到了位，为后期的市场发展打牢了根基，多支出的那点工资又算得了什么呢？
上述三个问题，处于市场转型期的企业基本都会遇到，本文仅进行了初步的探讨，以供企业借鉴。