跨国收购七大陷阱

通过收购和兼并参与国际市场的竞争，中国企业刚刚开始，面临的问题也特别多。
企业本来希望通过兼并收购来实现快速发展，但爬得高，跌得深，跑得快，摔得痛。机会和风险并存，在兼并收购中最常见的陷阱有七个。
陷阱1：买袋子里的猪
多年以前，贵州的茶农因遭天灾而损失惨重，贫困的茶农急于找到新的收入来源来弥补家用。他们和当地的茶商合作收集已冲泡过的茶叶，并在太阳下晒干，然后与新茶混在一起包装，制造出“二手茶叶”。这些新旧参半的茶叶售价相对较低，不知情的消费者都竞相购买。“二手茶叶”从外观上看与新茶无甚区别，由于掺入了一定的新茶，所以也带有新茶的涩味。但用这些茶叶沏出来的茶水却没有任何清香。
这种买卖双方信息不对称的现象在收购海外企业中大量存在，它带来的损失要比购买“二手茶叶”大千万倍。
任何兼并收购，卖方总是比买方更加清楚资产的真实价值，因此超低价购买的几率相当小。有时，买方甚至不知道深入调查所收购企业的资产和负债情况、现金流趋势、所在行业存在的危机以及其他“尽勤勉责”所需了解的事项。在收购谈判过程中，买方通常也来不及学会与卖方讨价还价的知识和经验，兼并收购实质上是在信息不对称的条件下进行，因此并购往往充满风险。如果遇到“二手茶叶”贩子，那么收购一定是失败的。美国人将这种状况称之为“购买袋子里的猪”，意思是被卖的猪装在袋子里，而买主无法看到猪也不能检查猪的情况。
多数中国企业海外并购得到的或许是某种理念或创意，而不是真正的资产或真实的商业价值。TCL最近发现，虽然RCA品牌历史悠久，但是贴上RCA牌子之后，公司的电子产品销售并没有出现上涨态势。我在美国生活多年，RCA品牌在美国的形象就是上世纪40、50年代的收音机和录音机，而不是技术先进的电子产品。TCL在收购之前显然没有做过详实调查。
陷阱2：买来了企业买不到企业家
中国企业在进行兼并收购之时通常都会以金融投资者思维方式行事，他们认为收购能为自己的投资组合增添有价值的资产，而不用投身于具体管理事务。他们把并购当成一次性买卖，而不是毕生的努力。这比“购买袋子里的猪”好不了多少！
设想你收购了德国某个小型工具厂，为了使收购成功，你必须想一想：谁会每天工作16小时，将其全部积蓄投资于此？谁会为解决问题而夜不成寐？谁又会不遗余力把公司建设成一流企业而绝不让失败发生？如果答案是没有人，那么并购时所期望的成功可能根本不会出现，因为被收购的公司只是有了新的“投资者”，但却没有“企业家”来领导企业。
要让并购后的企业获利，有时甚至只是为了继续生存，收购后的企业也需要新的远见与方向，需要有洞悉业务和市场环境的资深人士来妥善管理企业，当然这些人才还必须对“从企业的成功获得利益”感兴趣。这种人才具有“创业者”思维和精神，他们与那些金融型“投资者”思维没有一点共同之处，但是他们可以为后者服务。
是否值得收购某公司？光靠计算折现现金流和内部投资收益率不足以做出决断，收购价值还在于收购对象的人才、创意、动机、经验，以及你自身情况。收购对象的人力、财力、物力就好比是散落的机械部件，而你应当是让这些散落的部件组合起来并发挥强大效用的技师。你是否具有这样的组合水平? 你是否愿意将毕生精力献给这样的事业？如果答案是“否”，那么收购对象就是一堆“转不动的破铜烂铁”，没有任何价值。如果回答为“是”，那么并购后的新公司就能组合成“马力十足的发动机”，最终你将会跑赢所有的竞赛。
“毕生的事业”有时也可靠职业经理人来完成。很多有经验的企业收购者会留下原班团队继续管理企业，通常给他们的奖金会是薪水的70%至90%。如此一来，原来的首席执行官在仍然可享有相当大独立决策权的同时，又获得更多的经济刺激，因而有动力去延续此前的事业。如果收购对象同时还可获得母公司在资本、分销系统、管理团队和其他资源方面的支持，那么兼并就意味着“双赢”。
陷阱3：买匹老马
买卖双方的经典游戏就是“卖的是过去，买的是未来”。卖方总是将自己最好的一面展示给买方，技术、人才、市场、渠道、利润以及过去的卓越表现等等。但事实上，它可能已经风烛残年、行将就木，像一匹20岁的老马，就算它曾经加冕过18次赛马冠军，那么未来它又能怎么样？还能有18次冠军机会吗？
这是一个显而易见的问题。如果对产品或行业生命周期以及潜在替代产品无知，那么你就等着为老马寻找墓地吧。
生命周期：无论是产品、服务、技术还是行业都会有萌芽、发展、整合、成熟和衰落的生命周期。购买新行业中有主导地位、利润率高、竞争者少的企业，可能会带来较大收益；但是如果价格战已经开始、行业内已到处是强有力的竞争者，这时再购买同样的企业，可能就会得到完全不同的结果。
改善后的替代产品：在1900年购买马鞍厂、在1930年购买冷藏库、在1960年购买某个美国铁路客运公司、或在1990年购买快速成像胶片厂，有什么问题？问题就在于上述所有企业和行业都已日薄西山，其替代产品或新技术却如旭日东升。如果这样的话，买一匹行将就木的老马还不如买一头初生牛犊合算。牛犊虽不能赛跑，但仍然是个耕田负重的好手。
要想买未来，了解产品或行业所处的生命周期、经济运行所在阶段以及产品骤然遭淘汰的可能性，比知道收购对象的辉煌历史和现有高额利润重要得多。
陷阱4：买条鳄鱼
多年前，一位美国朋友购买了大约12000平方米的房产，其中包括一些可供出租的单元，所在位置是美国南加州某城市未来开发区的入口处。他计算了购买该地产的成本以及出租房屋可带来的收入，觉得这是一项明智而安全的投资。但是买下该房产不久，他就陆续收到通知，某处的屋顶需要翻新，给水系统坏了，污水处理系统需要全部更换……结果，这些“意料”之外的开支累计起来几乎相当于他购买房产的价钱。他觉得这看来就是一些吞钱的 “鳄鱼”。
很多中国企业每天经受的这种痛苦和承担的损失更大。因为他们发现，所购买的“名牌”如果没有昂贵的维护和更新投入，很快会变得一文不值。技术知识产权需要不断的官司来维护；而对于海外收购来说，由于管理距离遥远，往往会造成更大的损失。如果发现刚刚斥巨资购买的海外工厂的设备都要更新升级，那更是雪上加霜。
卖方总是比买方知道更多有关所售资产的信息，而且总是在试图隐瞒什么。
·是不是最大的客户要采用新的技术，因此会停止向公司再下订单？
·是不是所在国政府要出台政策提高企业的退休金、增加税收和鼓励竞争？
·是不是某个消费者团队正在考虑对公司提起集体诉讼？
·是不是主要竞争对手会随其交通设施的改善而实力大增？
售卖自己的企业必然有其基本动机。有一点我们可以百分之百地知道：如果真是一棵摇钱树，可能傻瓜也舍不得卖掉它。虽然不可能买到摇钱树，但是也千万别买到一条填不饱肚子的大鳄。
陷阱5：融汇合并双方的优点？
好莱坞影星玛丽莲·梦露想要嫁给相对论大师阿尔伯特·爱因斯坦，为了证明俩人结合的好处，梦露在求爱信中说他俩的孩子一定会有梦露的脸蛋、爱因斯坦的大脑。但是爱因斯坦回信说：“但是亲爱的，要是我们的孩子有我的脸蛋和你的大脑，又会怎么样呢！”
无论这是事实还是笑话，我们都要承认：自然的法则从来不会自动生成“1＋1>2”的规律。最为成功的合并需要怎么做？需要有明确的计划去发现能获得“最佳”的途径，去推广能获得“最佳”的做法，由此让合并后企业选择性地继承双方的“最佳DNA”。
陷阱6：应邀参加晚宴的客人？
美国有一则寓言：有一次厨师告诉骄傲的公鸡要好好表现，因为主人已经决定邀请它参加高朋满座的晚宴。公鸡非常高兴地回答说：“美丽的羽毛和嘹亮的歌喉终于让我获得应有的尊重，我将非常荣幸参加主人和其宾客的晚宴。”而厨师则一边磨刀一边回答说：“哦，你这只傻公鸡，受邀参加晚宴和受邀成为晚宴是有重大区别的。”
1998年，当克莱斯勒汽车公司与戴姆勒·奔驰汽车公司合并之时，克莱斯勒以为获得了强大的品牌集群效应、庞大的投资资本以及顶尖的德国汽车技术工艺。但在合并几个月之后，德国方面显然是想全力控制新的合并公司而不愿给美国方面的管理者任何权力。尽管当时合并协议中白纸黑字说明双方是以“平等实体合并”，并非一方吞并或购买另一方。克莱斯勒实际上支付了380亿美元作为贵宾去参加戴姆勒·奔驰举办的“晚宴”，结果却发现自己原来是“餐桌上的公鸡”。
陷阱7：鸡同鸭讲
上世纪80年代日本是世界制造中心，日本人也开始高调收购美国资产，其中包括Firestone轮胎公司和好莱坞的哥伦比亚影业公司。但是几乎没有一桩收购案能给日本买方带来预想的收益，大部分日本公司在美国的收购都以惨败告终，Firestone公司和哥伦比亚的收购最后分别损失了10亿美元和32亿美元。
并购后的公司没有认真执行优势整合的战略，也缺乏严格治理监督和财务控制，这是收购失败的原因之一。但是最为重要的原因还是在于合并双方不能克服国民和企业层面的文化差异，鸡同鸭讲，吃饭的意思可能被理解为睡觉，更何况不是同一种语言，各说各的。
融汇合并双方文化差异的一种方法就是先收购文化距离较近的公司，由此来逐步提高锻炼公司兼并收购的能力。例如中国企业在收购英国公司之前可先购买香港的企业；在澳大利亚开展项目之前可先在新加坡尝试运作项目；在进入美国市场之前可先在加拿大尝试经营。
这方面，TCL的感触很深。TCL购买越南的Lu Ci公司就是因为TCL觉得两家企业存在文化的相近性。在成功收购整合越南工厂之后，TCL将目光放到了更远的地方。但是TCL在日本和印度收购企业之时还是遇到了许多国民文化和企业文化差异的问题，收购过程也无法像在越南收购工厂那么顺畅。
一个TCL高管说：“在开始之时我们就没有选对伙伴，比如选择日本爱华时我们只是看到了该公司的销售渠道，但是却没有考虑其可靠性和企业背景。由于日本爱华宣布破产，我们不得不终止合作。在印度也是如此，我们觉得对方缺乏诚意确实是个问题，在开始之时，外方可能会邀请你去他们的农场或家里做客并且邀请你留在那里共进晚餐，但是这并不表明你可以完全信赖他们。在中国如果有人邀请你去家里吃饭，那么对方已经是把你当成朋友，但是在印度不一样。”根据媒体报道，目前TCL正在努力克服与汤普森之间存在的文化差异，现在双方的每次会议和通话都要有翻译在场，这的确令人难受。
另一文化差异是各地工作伦理的差别。格力公司一个高管告诉我们说，美国的工人在工作8小时之后一定会坚持回家，而中国员工却可接受加班到深夜。在法国，工人每周只工作35小时，而中国首席执行官两天的工作时间就可达到35小时。其他的文化差异还包括晋升政策、对团队合作精神的重视、激励方式、对不同职能和业务部门的重视以及对企业目标和未来发展的看法等等。
大部分的企业价值都是由能干和经验丰富的员工队伍创造的，因此你必须知道谁是目标公司中最优秀的人才, 如何有步骤地采取措施以缓解他们在合并中的紧张情绪。你必须及早并坦率地向优秀人才讲述在合并之后的职业发展机会，让他们参与整合流程，随时了解合并的最新进展情况，积极征询和采纳他们对整合提出的意见，而且还要召开会议让那些“留下来”的员工交流自己的想法和顾虑。
文化差异通常会让彼此交流成为“鸡同鸭讲”，但是如果企业真诚去解决人际交流问题，那么文化问题自然可以得到解决。