跨国收购的反思:赶走弱者思维

    现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。

    当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和内部控制时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。这时，公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个“社会公器”的面貌出现。股东全球化的股份公司，果真如列宁所说，已经成为不折不扣的“公器”。这时，企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司体制和流程之中不可或缺的基因。你的企业方式，直接决定了市场和社会对你的接受程度。公司运营过程同时也是利益共享的过程。一旦这样的“公器”多了起来，就为资本的全球流动创造了真正的基础。早先，外资的流入只有FDI一种形式，多数以直接投资的形式出现。现在因为公司体制的深刻变化，金融资本开始大规模流入了。全球化给我们送来的了资本，也送来了商业模式和治理结构，还送来了产业资本与金融资本全球融合的机会。

    岁末年初，联想、TCL与明基这三个从事跨国收购的中国电子消费品厂商，都对他们的并购进行了反思。联想一如既往地高调评价收购IBM PC，可是却已经从起初接盘IBM PC的技术和模式，悄然转向在全球复制联想中国的模式；TCL董事长李东生以鹰的重生来反思TCL之收购阿尔卡特与汤姆逊彩电，可是他半遮半掩，承认受到挫折，却又强调也已经看到了曙光；而明基董事长李焜耀则很有点关公的魄力，他直陈中了收购盲目症的“毒”，现有手段不可能痊愈，惟有通过德国子公司破产来进行刮骨疗伤。明基一下子便从“世界第四大手机供应商”的世界级公司跌落至一个规模50亿美元的中型电子厂商。明基敢于为失败埋单，其中透露出来的信息很值得要走出去的中国企业家借鉴。

    李焜耀的深刻反思

    李坤耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。节流方面勉强完成了80%。可是开源方面，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%-20%。

    在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。一位德国主管将他们的决策形容为苍蝇在黑暗中飞行。

    李焜耀毫不避讳明基收购失败对中国公司的意义。他认为至少有三条教训可以分享：“首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管”。而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年。

    西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国印度等出售公司的一个小算计。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。李焜耀知耻而勇。果断回到起点，积蓄价值创新的力量。可是许多中国公司却依然抱着过时的商业天条不放：砸钱做广告、砸钱做渠道、砸钱搞垮竞争者、砸钱造品牌，而唯独不肯花时间和功夫以技术为本去搞价值创新。这种价值取向，一旦被迁移到欧美成熟市场上，不可避免会遭遇滑铁卢。今天是明基，明天或许就是TCL与联想。当然也有例外。如果TCL与联想，能够在现有平台上，整合资源实现以技术为本的价值创新，就有可能形成突破。

    明基全球化的三级跳

    第二跳：并购进入世界级品牌。2005年收购西门子手机，执掌这个158年的名牌老店，是明基的第二跳。从一个自主品牌经营不到5年的少儿公司，到拥有一个世界级品牌并挤进世界手机老四的排行榜，对明基品牌是一个极大的提升。当时李焜耀充满激情：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明。所以，明基也可以改变世界。”

    第三跳：回归中型厂商品牌。8亿欧元的亏损，让李焜耀从对世界级品牌的盲目性中醒悟过来。老字号或世界级品牌，并不能保证在消费者心目中的地位。消费者的习性就是见异思迁。仅仅是品牌还不够。还必须以技术为本，并把技术创新大规模市场化，实现价值创新。李焜耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李焜耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。

    李焜耀的反思为什么最深刻？

    在我所见到的对跨国并购反思和评论之中，李焜耀的反思最为深刻。

    李焜耀的反思元不仅仅停留在并购重组的战略层面和技术层面，他还勇敢地深入到文明层次的思考。他认为，西门子手机的整合失利，既可归因于明基所带有苍狼商业文化积习，也可以归因于西门子庞大而行动不便的巨大躯体。

    8亿欧元的代价，更让李焜耀体会到更多的东西。他从代工，认识到品牌，又从品牌，认识到价值创新。价值创新，这是企业的核心竞争力。无论你的公司有多大，无论你的品牌有多响亮，只要你的公司缺乏了价值创新的激情与文化，那么你这个企业就死定了。李焜耀发现西门子这个巨人有着一系列传统管理逻辑已经无法应对今天的社会。这里有着完备的绩效考核体系，有着做事一丝不苟的程序，还有着利益集团博弈妥协下的人浮于事，而唯独缺乏求生存的动力和意志。这些传统的管理逻辑，已经适应不了今天飞速变化的个性化生活。这不是简单的技术研发滞后，而是整个文化和体系出现了偏差。不是竞争对手有多强大，要淘汰西门子移动，而是社会生活的快速个性化发展，改变了社会运行机制，而老牌帝国的文化还无法适应。

    对老牌商业帝国的幻想破灭了，升腾起一股一往无前的豪情。李焜耀从失败中找到了自信，有了一种判断力：苍狼文化与官僚文化，都不能实现价值创新。一如早年的亨利·福特、山姆·沃尔顿、松下幸之助、盛田昭夫等淘汰了老牌传统商人一样，网络时代成功实现价值创新的企业英雄也将淘汰曾经或现在依然卓著的传统企业家。他以《苍狼终将消失》反思那辛苦的过去，而更想再写一篇《价值创造》以应对未来生活的挑战。

    维克多·雨果说，“你可以抵抗敌人军队的入侵，但你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。” 李焜耀经历捏槃由《苍狼的消失》上升到《价值创造》。李焜耀似乎找到了那个无敌的观念，对自己原本不熟悉的一系列传统管理逻辑也丢掉了幻想。李焜耀丢掉的还有正在经统摄着中国企业家的弱者思维。

    挫折和挑战，都是上苍赐予我们转型的历史性机会。我们需要跳出方外对已经得心应手的运作模式和习惯进行反思，并能整体进入一个更深层次文明的思考，去探索和建设更有价值创造空间的商业社会。唯其如此，中国公司才会摆脱根深蒂固的弱者思维，才会产生出一大批世界级的公司和世界级的企业家。