JobEMS（职场快线）--新资本杂志

该不该辞退夏琴？
“夏琴是管理冲突的导火索和直接责任者，但如果所有过错全部由她来承担是有失公允的。在公司确无其他岗位可调的情况下，辞退她、重新选择合适的前台员工也许是唯一的解决办法。”
——阎力/苏州大学教育学院
根据案例提供的情况分析，夏琴的个性不适合在目前的岗位上任职，这可从她的几点职业观念中看出：
一、夏琴认为公司对着装没有规定，员工有权选择自己的着装，这是她私人的事情。现代企业对员工着装的确有两种不同的管理情形，IT行业着装随意也并不是罕见的情况。着装问题与公司的历史、文化、管理观念及规定有关，但从现代职业观念上说，无论公司是否有明确的规定，工作时间的着装都不纯粹是个人的私事，特别是那些与客户接触较多的前台“窗口”岗位。着装应该有利于树立公司的形象，有利于客户识别员工的身份，夏琴在公司对着装没有明确规定的情况下，强调着装是个人的私事，看重个人的权利而忽视公司的权利，表现出来的观念意识至少与现代企业应有的员工意识有一定的差距。
二、夏琴认为，即使对着装方面有要求，她能接受，但公司应该为其配备工作服（或职业装）。公司是否为员工配备工作服，也与公司的管理观念、经济实力、员工流动性有关。但公司没有为员工配备工作服，不能成为员工随意着装的理由，也不妨碍公司对员工（特别是前台）的着装做出管理规定。如果不分场合和身份，一味强调着装是个人的私事，或以组织未为其配发职业装为由，在正式场合穿着过于随意的服装，则会使人对你的素养乃至人格产生疑问。当以这种着装表现职务行为时，更会使别人对这个组织的管理水平产生疑问。
三、在夏琴看来，如果她觉得客户蛮横、不尊重她的人格，就可以与客户吵架，否则就等于“忍气吞声”。无论何种情形之下，员工与客户吵架都是不能允许的，吵架不是维护尊严的恰当方式。和客户吵架的员工，说明其缺乏现代组织观念和员工意识，也没有恰当处理客户关系的能力。在一个管理严格的公司，仅此一条，就足以被辞退或转岗。
四、夏琴自认为工作兢兢业业，没有出过什么大错，再怎么样也不应该被“炒”掉。不要说有多次被客户投诉以及与客户吵架的记录，即使真的什么错也没犯，公司仍可根据自己的需要辞退员工，比如战略性裁员、部门重组或岗位/人员调整。认为没犯错就不能被“炒”，这已不是现代职场的逻辑和理念。
另外，客户“多次”反映夏琴“大大咧咧，不够礼貌”，说明夏琴的性格亦不适合前台岗位。
艾主任是一个任务导向型的领导，关心事重于关心人，奉行的是“严格管理”的方略。虽说其管理意识与现代企业的管理要求本质一致，但在员工管理中反映出他的沟通意识与沟通能力较差，其性格倔强甚至有些偏执。冲突发生后，他先找总经理后找人力资源经理，不是协商而是用“通知”式的口吻，表明他也缺乏协调意识与协调能力。在处理管理问题时，不关心员工的心理感受，方式方法简单，只从规则和主观用心出发，不考虑客观达成的效果，只考虑“做正确的事”却不考虑“用正确的方式做事”，在公司没有员工着装规定的情况下，不是设法从根本上弥补公司的管理漏洞，而是用“人治”（个人为员工立规矩）的方式处理问题，这是一种人治而非法治的做法，反映出其管理观念落后、管理知识匮乏、管理能力欠缺。
吴经理在工作中表现出了较好的沟通与协调能力，对问题的处理采取的是就事论事的方式。事实上，他在招聘夏琴时更多的是凭第一印象和直觉，而第一印象和直觉并不总是可靠的。从案例提供的信息可以推断，他既没有在招聘时深入地考察员工的能力、职业观念及性格等心理品质与岗位之间的匹配程度，也没有在员工进入公司后进行有效的培训，帮助员工形成现代职场中的应有观念和行为习惯，更没有发现公司在员工着装管理方面的漏洞，这说明其作为人力资源经理在工作能力和管理思路方面存在严重缺陷。
上述三人所代表的多种因素聚合在一起，导致了管理冲突。虽然夏琴是冲突的导火索和直接责任者，如果把所有过错全部归于她，所有后果都由她来承担是有失公允的。但在公司确无其他岗位可调的情况下，辞退她、重新选择合适的前台员工也许是唯一的解决办法，因为培训很难在短期内改变一个人的性格和二十余年中养成的行为方式。从这个意义上说，夏琴也是公司不良管理秩序和低水平管理者的牺牲者。
根据上述分析，笔者提出如下建议：
1.如有可能，调夏琴去市场营销部任职，市场营销是公司岗位数量弹性较大的部门，夏琴的外向型性格也较适合从事有挑战性的市场拓展工作，但前提是其必须接受严格的培训并考核合格。如培训不合格，则可根据劳动法第26条第二款之规定，作辞退处理——提前30天书面通知本人，并须根据有关劳动法律、法规对其予以经济补偿。
2.公司对员工着装做出明确规定，使管理有章可依，使着装管理由管理人员个人的“人治”行为转入公司的“法治”轨道，从而在根本上消除管理冲突的制度漏洞。着装规定可在下列三种方案中择选其一：
￡?￡?￡? 公司对员工着装不做统一的硬性要求，但员工着装须整洁、端庄，在工作场所不可穿着过于暴露、奇异或怪诞的服饰。
￡?￡?￡? 公司为员工提供工作装，如有必要，可为特殊岗位的员工提供特殊的工装，以便于内部管理和客户识别。
￡?￡?￡? 公司指定的、与客户直接接触较多的岗位（如前台、客户服务部门、市场营销部门）人员在工作时间必须着统一的职业装，其他岗位人员着装可不做统一要求，但仍须保持整洁、端庄。
此外，建议：
1.对公司管理人员进行沟通、协调和领导方面的培训。
2.从程序、内容和方法三个方面规范公司的招聘工作。
3.建立严格、系统的员工培训制度。员工未经培训合格不得上岗；定期和不定期地对员工进行在岗培训；培训的内容包括职业观念、行为规范、行业/岗位知识、职业技能、工作能力和公司文化。
4.依法制定公司的各项管理规定，对员工的职务行为制定基本规范，建立科学、严格的考核制度，对严重违反公司规定的行为（如与客户吵架）亦须做出明确的处理规定。
“对HR经理吴子扬来说，他要做的最重要的事就是要让本次的管理困境为吉网公司敲响员工开发的警钟，尽快启动员工开发的工程。”
——联想集团人力资源部 王冬梅
这个故事反映了一个典型的员工开发失败的案例！
员工是企业的重要核心资源，企业的竞争最终是人才的竞争，这些理念已成为众多管理者的共识。公司的用人标准与战略方向是一致的，每个公司的标准不同，但是追求绩效是所有企业的共同目标。如何合理配置人员，“把合适的萝卜放在合适的坑”，如何充分地调动发挥员工的积极性，挖掘员工的才干和潜力，让每个员工创造更好的绩效，是企业进行员工开发的两个层面。员工开发一直是HR管理工作中的重要问题也是难题。
首先对企业来说，要人和事相匹配，只有员工具备岗位需要的素质能力并符合要求时，才能创造绩效。简单说就是要把合适的人放在合适的位置上。
我们来分析一下夏琴与前台岗位要求的匹配度。试着对吉网公司的前台文员进行一个简单的岗位分析：公司内外行政工作的接口人、主要是处理来访客户的接待和一些行政事务性工作，属于护卫型岗位；岗位需要的关键能力要素有：客户意识、良好的沟通协调能力、高亲和度、人际理解力、高情绪控制力以及处理事务的细致耐心。综合夏琴个性特质和工作表现来分析，夏琴性格干练爽利、活泼、自信，擅长与客户建立良好的接触界面，潜质不错；但她在对上级和客户的人际理解力上、与客户的沟通技巧方面有欠缺，以致与客户、上级均发生冲突，对工作造成负面影响，显然不能完全符合岗位的工作要求。人力资源部在人才招聘的时候，显然并没有详细做好岗位的工作分析，准确把握岗位的核心素质要求。选用“不一定是最好的，但一定是最合适”的人选应该是人力资源部的甄选人员的首要原则。
员工开发第二层面是对现有岗位员工，通过培养、激励手段挖掘员工的潜力，发挥其才干优势，创造更好的绩效。在员工开发的第二层面，需要企业高层的高度重视，为开发提供软硬件的资源支持，需要管理者、HR和员工的高度配合：员工是主角，部门的管理者是第一责任人，HR部门担任指导人和支持角色。
从投入产出的角度而言，高绩效取决于合适的素质（包括动机、个性、知识技能等）+有效的行为方式，通过提高素质和改善行为方式可以提高绩效。实现绩效提升的方法有：有效的激励手段以增强员工的工作动机，帮助员工共同选择并规划自己的职业发展路径，通过培训提高知识技能、工作技巧等。员工本人要有自我规划和学习开发的意识，主动寻求职业发展上的支持，做好自我提升和激励；管理者和HR部门应予以配合和支持，把员工的发展与企业的发展结合起来，提供硬件和软件的支持。
本案例中，在开发方面存在明显的不足：没有对夏琴进行适当的培训，帮助员工改进工作方法；对夏琴的优势素质也没有提供其他合适的发挥空间。管理者、HR和员工本人对员工开发的意识不够，造成了目前的管理困境。辞退夏琴无疑会给公司造成一定的人力损失，但是从员工和企业的长远发展来看，如果没有合适的新岗位安置，还是应该予以辞退。
对HR经理吴子扬来说，他能做的事就是：尽量避免感情用事，在没有合适职位的情况下，辞退夏琴；帮助夏琴做一些个人职业发展的专业指导，弥补夏琴的损失的同时修补公司的HR形象；最重要的是，要让本次的管理困境为吉网公司敲响员工开发的警钟，尽快启动员工开发的工程。
“从夏琴的言行来看，她的个性本身并不适合做前台工作，说服夏琴主动辞职是最优策略。”
——江茜/美国飞博创公司
这个案例在夏琴不能换岗的情况下，只有三种可能：辞退、请辞、留任。就这三种选择，逐一分析如下：
1.辞退
好处：维护领导的权威。不用担心今后艾主任与夏琴的工作关系及前台的工作质量。
问题：员工可能产生不安全感等其他负面影响，重新招聘的新员工带来的新风险。
2.请辞
好处：维护领导的权威，不给其他员工负面影响，不与公司理念冲突。
问题：夏琴请辞的意愿度并不高，重新招聘的新员工带来的新风险。
3.留任
好处：符合公司的传统理念“不轻易炒掉员工”，给员工安全感，不必重新招聘；
问题：降低领导的权威，艾主任与夏琴在今后工作中难以相互配合，工作质量没有保证。
从夏琴的言行来看，她的个性本身并不适合做前台工作，说服夏琴主动辞职是最优策略。但辞退对夏琴来说是最难接受的，最好由吴子扬与夏琴进行一次离职面谈，明确指出她的个性与前台这个工作本身存在的矛盾，作为一个可替代性高的岗位工作人员，离职反而有更好的机会，同时，如果可能的话，应给予她在未来职业选择上的指导，从而说服夏琴主动申请离职。
发现的问题永远都只会是冰山一角，要避免类似夏琴事件的发生，吉网公司需要做更多的工作。
1、制度
吉网公司的管理有极大的随意性，作为前台工作人员，着装应该是一个定性要求，而本案例中公司在这方面没有明文规定。艾主任以上司的名义要求夏琴上班穿职业装，并以他对前台工作的认识来确定岗位人员工作的合格与否，这是典型的人治而非法治。此外，作为中高层管理人员的艾主任对公司辞退员工的程序仍极为漠视，在没有得到总经理的批准之前，已擅自主张，可见现有的制度并未深入人心。有法而不依，公司的权威根本无从建立，这对公司的管理是最大的致命伤。
2、沟通
在本案例中，夏琴与客户的沟通是站在个人的立场上，而不是站在公司的角度上，这种沟通方式无疑会影响到工作质量。而艾主任在接到客户投诉后与夏琴进行沟通不理想时，艾主任应尽快反映问题，而不是小事忍一忍就算，可以提请公司制定相关的制度来约束，或者给予夏琴在工作沟通上的指导。
夏琴只与吴子扬有一次谈话，艾主任与冯总有两次谈话，吴子扬有三次。作为员工的夏琴意愿的表达被压抑，她只有一次机会，而且这个机会是建立在吴子扬与冯总之间沟通的可能性上。在这种沟通方式下，一线员工的真正想法往往得不到重视，有些看似微小的问题也就得不到解决，所以我们常常可以看到有公司一而再、再而三地犯重复性低级错误。
3、管理
从管理行为的角度来说，如果组织的两个目标之间相互冲突，且选择其中一个作为目标的同时就必须放弃另一个，那我们在权衡这两大目标的重要性并努力寻找共同衡量尺度的过程中，不要将这两个目标本身当成最终目的，而是要把它们当成手段来实现某个远大的目的。就本案例而言，是否辞退夏琴从某种意义上来说，不仅仅是维护领导权威和避免员工中所引起负面影响之间的一个权衡，更深层的目的是让公司正常管理运作。事实上，保证制度和程序的正确要比达到某一具体目的更为重要。只有公司大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织长治久安、效率最大化，同时，在此基础上，公司需再辅以柔性的、长期的企业文化熏陶，才能取得更佳的效果。
“吉网公司应该借此事件，在公司内部开展沟通管理的培训，让所有的管理人员甚至员工都掌握一定的沟通技能。这比简单的辞退该员工要有意义的多。”
韩平肖/三洋商贸发展（深圳）有限公司人力资源部
这个案例反映出吉网公司在沟通管理环节上存在严重的问题。沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。有关研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。可见，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。在本案例中，总经办主任坚决辞退前台，由此引发管理冲突，我们从案例中可以看出，公司在沟通上有多个环节出现了问题：
首先，人力资源部与总经办主任之间缺乏沟通。从总经办主任擅自决定辞退前台之事可以推断总经办主任并不是非常清楚自己的职责权限。在总经办主任前任辞职、新人到任之时，人力资源部就应告诉新的总经办主任在哪些方面有人事决策权，在哪些方面有人事建议权，又在哪些方面有人事操作权，或者公司内部有明确的岗位职责说明书等规定。如果有了这些沟通，总经办主任就不会认为辞退前台是自己份内的事情，而直接告诉前台要辞退她的事情了。
其次，总经办主任与前台缺乏充分沟通。总经办主任不满前台的着装、工作态度与性格等，但是他没有以平等的态度与前台充分沟通，仅凭传闻或所见就轻易判断前台对待客户态度恶劣。而不是与前台工作人员通过充分的沟通，了解事情的前因后果之后再做出定论。总经办主任并不了解前台不着正装的真正原因，也没有就前台工作态度问题与前台做进一步沟通。这是最为致命的一个管理失误，也是造成这一管理困境的重要原因。
第三，总经办主任缺乏沟通技巧。沟通应该建立在平等的基础上，如果上级以高高在上的姿态与下属沟通，员工容易产生抵抗心理，沟通将难以达到理想的效果。如果总经办主任懂得沟通技巧，将对前台的批评改为委婉建议或先表扬后建议的方式，前台就不易产生抵抗的消极情绪，甚至会理解上司的苦衷而欣然同意上司的要求。遗憾的是，我们看到，艾主任采取的方式是偏激的、单方面的。
最后，辞退员工并不能从本质上解决问题。吉网公司还没有建立起真正的沟通体制，在一定程度上影响了各部门的运作，也在部门内部产生问题时无法提供解决的渠道。如果该公司不建立沟通管理体制，而仅仅是采用辞退该员工的做法，那么，它能防止类似事件的再次发生吗？这种管理的困境会只发生在前台这一岗位吗？也许过不了几天，客户服务部的经理就会向HR经理提出解雇部门内的某一员工，理由只有一个：客户投诉他多次，影响公司的形象！
美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。沟通可以化解下属的抱怨情绪，可以创造奇迹。吉网公司应该借此事件，在公司内部开展沟通管理的培训，让所有的管理人员甚至员工都掌握一定的沟通技能。这比简单的辞退该员工要有意义的多。