神马文学网战略创新：大胆假设、小心求证
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 16:03:51
作者:白立新 发表于:2010-05-20
如何转危为机，没有灵丹妙药，但有几条经验，或许值得参考。
战略创新的经典误区：
1. 看后视镜开车：做战略分析离不开宏观微观外部内部的分析，你总是可以借助市场调查公司或者咨询公司，拿到一大堆的数字和报告。这些报告会介绍你所在的行业谁做的怎么样，与他们相比你的市场份额、盈利率、资产利用率、人均产者如何如何。不管这些数据是让你心花怒放，还是愁眉苦脸，多数都是“过去时”，告诉你的只是这个行业已经发生了什么。就像开车的时候，你偶尔看一眼后视镜以及两侧的倒车镜，了解一下周边的环境，这没什么不好。但是如果你陷入这些数字之中，而不是花费80%的时间进行前瞻性的思考，你的战略设计就会有些危险。
2. 见树不见林：《哈佛商业评论》2004年曾有一篇文章专门讨论高管的战略思考时间，他们的研究显示，公司高层人员每个月花在战略会议上的平均时间是21小时。他们要么是解决燃眉之急（如某部门的生产出了问题，所以本次会议主题锁定此事），要么是遵循惯例（如每年11月审查人力资源政策），再或者就是屈从于平均主义（如在座的每一位有发言机会）。公司高层把80%之多的时间都花在一些不重要的议题上，这些议题的价值在公司长期价值中所占比例还不到20%。一位高级主管反映说，他们银行在非洲大陆投入了巨资，但高层每年用在讨论战略上的时间还没有他们挑选公司节日贺卡的时间长。
对于中国企业，这个问题尤为突出。因为在市场高速成长的时期，只要能够基本跟上客户明确阐明的需求，企业就有不错的发展。所以从上到下养成了“运营导向”的思考方式，在研讨会上你会发现，说着说着就落入了某个产品或者某个渠道的某个问题。特别是企业反复强调执行力，战略思考似乎就不那么重要了。
战略创新的基本原则：
1. 大胆假设：丰田公司是世界上最精益求精的公司，所以他们在做每件事的时候，都会问五个Why，其实不需要5个Why，你问到第3个Why的时候，问题已经浮出水面了。可是，对于战略创新，我们要问的是Why not（为什么不呢）。如果你连着问5个Why Not，我相信其结果一定让你自己都会感到惊讶。因为每一个Why Not，都是对原有惯性思维方式的质疑和颠覆。
为什么就不能放弃高端产品，深入四五级城市呢？为什么手机企业就不能生产和销售电脑呢？为什么就不能把蛋糕只做成半成品，然后让消费者自己完成加入鸡蛋和最后的烤制呢？为什么就不能把牛仔裤的半成品提供给裁缝店，然后由裁缝店变成你价值链的一部分，他们积极主动地推荐给顾客并且帮助顾客完成最后的缝制呢？为什么汽车就不能像打印机一样免费提供给消费者，然后按照使用里程或者消耗品收费呢？除了这最后的一个问题，针对其他的几个问题的回答都是“是”，而且，率先这样做的企业都收获颇丰。其实最后这一个问题，是在《What Would Google Do》这本书中的最重要的观点，作者借鉴Google的思维模式，重新思考汽车行业的未来。说不定，真的会有突破性的战略举措出现。Why Not?
2. 小心求证：在战略研讨会开始时，主持人或者企业领导，总会要求大家“归零”，也就是放弃原来的一切框架，跳出盒子，进行创造性思考。实际情况是，归零容易，归一难！就像佛家的归一，真正困难的是找到那个“一”，一生二，二生三，三生万物，这个“一”其实就是事情的本质。你是一家马车公司，还是一家把客户从甲地送往乙地的运输公司？你是卖5英寸的钻头，还是卖5英寸的洞？归根结底，你是靠产品领先你的竞争对手，还是靠低成本的运营体系脱颖而出？如果你的关键成功因素多于三项，你的战略多半就是靠不住的。
小心求证需要有一定的数据支持，其实更重要的是通过对前提条件的反复质疑，寻求问题背后的问题，机会背后的机会，战略背后的战略本质。知其要者，一言而终。如果5页PPT还没有把问题说明白，那表明这问题根本就没有想明白，就没有找到那个“一”，再多50页也无济于事。
有人问苹果公司的乔布斯，你未来几年的战略目标是什么？他说，我在等待下一件大事（The Next Big Thing）。乔布斯的意思是说，企业的战略是依托重大的机会而产生的，而机会可遇而不可求，所以你只有等待，全副武装地等待，一旦机会出现，就全力抓住。IBM在做战略设计的时候，也是问同样的问题，下一件大事是什么，在哪，何时出现？
对商业机会的判断，是对管理层最高的挑战。
既要大胆，又要缜密；
既要归零，更要归一。
如何转危为机，没有灵丹妙药，但有几条经验，或许值得参考。
战略创新的经典误区：
1. 看后视镜开车：做战略分析离不开宏观微观外部内部的分析，你总是可以借助市场调查公司或者咨询公司，拿到一大堆的数字和报告。这些报告会介绍你所在的行业谁做的怎么样，与他们相比你的市场份额、盈利率、资产利用率、人均产者如何如何。不管这些数据是让你心花怒放，还是愁眉苦脸，多数都是“过去时”，告诉你的只是这个行业已经发生了什么。就像开车的时候，你偶尔看一眼后视镜以及两侧的倒车镜，了解一下周边的环境，这没什么不好。但是如果你陷入这些数字之中，而不是花费80%的时间进行前瞻性的思考，你的战略设计就会有些危险。
2. 见树不见林：《哈佛商业评论》2004年曾有一篇文章专门讨论高管的战略思考时间，他们的研究显示，公司高层人员每个月花在战略会议上的平均时间是21小时。他们要么是解决燃眉之急（如某部门的生产出了问题，所以本次会议主题锁定此事），要么是遵循惯例（如每年11月审查人力资源政策），再或者就是屈从于平均主义（如在座的每一位有发言机会）。公司高层把80%之多的时间都花在一些不重要的议题上，这些议题的价值在公司长期价值中所占比例还不到20%。一位高级主管反映说，他们银行在非洲大陆投入了巨资，但高层每年用在讨论战略上的时间还没有他们挑选公司节日贺卡的时间长。
对于中国企业，这个问题尤为突出。因为在市场高速成长的时期，只要能够基本跟上客户明确阐明的需求，企业就有不错的发展。所以从上到下养成了“运营导向”的思考方式，在研讨会上你会发现，说着说着就落入了某个产品或者某个渠道的某个问题。特别是企业反复强调执行力，战略思考似乎就不那么重要了。
战略创新的基本原则：
1. 大胆假设：丰田公司是世界上最精益求精的公司，所以他们在做每件事的时候，都会问五个Why，其实不需要5个Why，你问到第3个Why的时候，问题已经浮出水面了。可是，对于战略创新，我们要问的是Why not（为什么不呢）。如果你连着问5个Why Not，我相信其结果一定让你自己都会感到惊讶。因为每一个Why Not，都是对原有惯性思维方式的质疑和颠覆。
为什么就不能放弃高端产品，深入四五级城市呢？为什么手机企业就不能生产和销售电脑呢？为什么就不能把蛋糕只做成半成品，然后让消费者自己完成加入鸡蛋和最后的烤制呢？为什么就不能把牛仔裤的半成品提供给裁缝店，然后由裁缝店变成你价值链的一部分，他们积极主动地推荐给顾客并且帮助顾客完成最后的缝制呢？为什么汽车就不能像打印机一样免费提供给消费者，然后按照使用里程或者消耗品收费呢？除了这最后的一个问题，针对其他的几个问题的回答都是“是”，而且，率先这样做的企业都收获颇丰。其实最后这一个问题，是在《What Would Google Do》这本书中的最重要的观点，作者借鉴Google的思维模式，重新思考汽车行业的未来。说不定，真的会有突破性的战略举措出现。Why Not?
2. 小心求证：在战略研讨会开始时，主持人或者企业领导，总会要求大家“归零”，也就是放弃原来的一切框架，跳出盒子，进行创造性思考。实际情况是，归零容易，归一难！就像佛家的归一，真正困难的是找到那个“一”，一生二，二生三，三生万物，这个“一”其实就是事情的本质。你是一家马车公司，还是一家把客户从甲地送往乙地的运输公司？你是卖5英寸的钻头，还是卖5英寸的洞？归根结底，你是靠产品领先你的竞争对手，还是靠低成本的运营体系脱颖而出？如果你的关键成功因素多于三项，你的战略多半就是靠不住的。
小心求证需要有一定的数据支持，其实更重要的是通过对前提条件的反复质疑，寻求问题背后的问题，机会背后的机会，战略背后的战略本质。知其要者，一言而终。如果5页PPT还没有把问题说明白，那表明这问题根本就没有想明白，就没有找到那个“一”，再多50页也无济于事。
有人问苹果公司的乔布斯，你未来几年的战略目标是什么？他说，我在等待下一件大事（The Next Big Thing）。乔布斯的意思是说，企业的战略是依托重大的机会而产生的，而机会可遇而不可求，所以你只有等待，全副武装地等待，一旦机会出现，就全力抓住。IBM在做战略设计的时候，也是问同样的问题，下一件大事是什么，在哪，何时出现？
对商业机会的判断，是对管理层最高的挑战。
既要大胆，又要缜密；
既要归零，更要归一。
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