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第五项修炼（学习型组织的艺术与实践）
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括： BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。
第五项修炼》 文前部分
必须放弃旧观念，即领导人就是占据权位而自动出现的；必须拥抱领导的 新工作 ，即作为设计师、老师和受托人的新工作。掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。然而，学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布在组织的各个角落，而不是只处在高位。这个时代的决定性特征也与此类似，当前的危机不能只由处在等级体系高层的总统和总理们单独解决，而必须激发社会各个阶层人群中的集体智慧和才能，以及承诺和投入。
 
目录(1)
目录(2)
2009年全新扩充修订版中文版序(1)
2009年全新扩充修订版中文版序(2)
2009年全新扩充修订版中文版序(3)
修订版序言(1)
修订版序言(2)
修订版序言(3)
修订版序言(4)
第1章 给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界
从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价。我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。而当我们试图 考虑大局 的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分出来的部件，给它们编组列单。然而，正如物理学家大卫·博姆（David Bohm）所说，这种做法是徒劳无益的 就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的映像。所以在一段时间之后，我们便干脆完全放弃了对整体的关注。
 
章前(1)
章前(2)
学习型组织的各项修炼(1)
学习型组织的各项修炼(2)
学习型组织的各项修炼(3)
学习型组织的各项修炼(4)
第五项修炼
心灵的转变
把理念落实到实践中去(1)
把理念落实到实践中去(2)
第2章 你的组织有学习障碍吗？
大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然的。组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有，最要紧的，我们在思想和交往方面（不仅在组织里，还包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力，这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题，结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍，而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。
 
章前
障碍1 我就是我的职位
障碍2 敌人在外部
障碍3掌控的幻觉
障碍4执著于事件
障碍5煮蛙寓言
障碍6从经验中学习的错觉
障碍7管理团队的神话
学习障碍与修炼
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？
为了看清组织在实际运作中的学习障碍，作一项实验会有所帮助 实验是真正组织运作的微缩，在实验中你能够比在实际组织中更清晰地看到，你的决定所带来的各种后果是如何逐一显现的。为此，我们经常邀请大家参加一个叫做 啤酒游戏 的模拟实验。这个实验是麻省理工学院斯隆管理学院在20世纪60年代率先开发的。由于啤酒游戏不是真实情况本身，而只是后者在实验室中的模拟，所以我们能够比在实际组织中，更加明晰地把学习障碍及其起因剥离出来。这个实验揭示了，问题的来源更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。
 
章前
零售商(1)
零售商(2)
分销商(1)
分销商(2)
啤酒厂(1)
啤酒厂(2)
啤酒游戏的启示(1)
啤酒游戏的启示(2)
结构模式影响行为(1)
结构模式影响行为(2)
结构模式影响行为(3)
重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现(1)
重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现(2)
学习障碍与我们的思考方式(1)
学习障碍与我们的思考方式(2)
第4章 第五项修炼的法则
我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。一家有声誉的公司可能发现，这个季度的销售额突然下降了。为什么？原因是上个季度的部分退款折扣计划非常成功，许多顾客选择当时就购买了产品，而没有等到这个季度。或者，新上任的经理下手 解决了 长期库存成本过高的问题 却不成想，销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉，还要用全部其他时间去设法说服潜在客户，让他们相信： 想要什么产品颜色都行，只要是经典的黑色调即可。
 
法则1 今天的问题来自昨天的 解决方法
法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大
法则3 情况变糟之前会先变好
法则4 选择容易的办法往往会无功而返
法则5 疗法可能比疾病更糟糕
法则6 快就是慢
法则7 因和果在时空中并不紧密相连
法则8 微小的变革可能产生很大的成果
法则9 鱼和熊掌可以兼得 但不是马上
法则10 把大象切成两半得不到两头小象
法则11不去责怪
第5章 心灵的转变
复杂性局面很容易损害自信心和责任心。我们常听到此类托词： 这对我来说太复杂了 ，或 这是体制问题，我没办法 。这类无助的感觉，是很多人在进入 相互依存的时代 所经历的，而系统思考就是其对症良药。系统思考是观察复杂局面背后的 结构 的修炼，也是区分高杠杆效益和低杠杆效益变革措施的修炼。也就是说，通过看清整体，我们学会如何培育健康。为此，系统思考提供一种语言，它一开始就帮助我们重构思考方式。
 
重新看世界(1)
重新看世界(2)
重新看世界(3)
观察因果循环(1)
观察因果循环(2)
正负反馈和延迟：系统思考的积木块
正反馈：发现微小变化是如何增长的(1)
正反馈：发现微小变化是如何增长的(2)
负反馈：发现稳定因素和抵制的来源(1)
负反馈：发现稳定因素和抵制的来源(2)
延迟：事情会发生的 等时候一到(1)
延迟：事情会发生的 等时候一到(2)
第6章 自然的模板：识别支配事件的模式
这个悲惨的事故，与第3章的啤酒游戏，以及第5章中反恐战争的案例一样，说明了系统观点的精髓。我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒。反过来，对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程，能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来，并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。
 
章前(1)
章前(2)
基本模式1 增长极限(1)
基本模式1 增长极限(2)
基本模式1 增长极限(3)
基本模式1 增长极限(4)
基本模式2 转移负担(1)
基本模式2 转移负担(2)
基本模式2 转移负担(3)
基本模式2 转移负担(4)
第7章 是自我局限，还是自我持续地增长
人们很难去和杠杆作用的原理唱反调。但是对于大多数处于系统中的人来说，实际的系统杠杆作用都不是清晰可见的。因此，我们习惯的非系统思考方式，总是让我们注重低杠杆效益的变革。由于我们看不见自己行为背后的结构模式，于是就把注意力放到问题最紧迫和集中的地方，企图去修补或减轻症状。但这类方法最多只能带来短期改善，长期来看，情况往往更糟。前面提到的增长极限和转移负担等系统基本模式的用处，就是帮助大家，特别在实际业务的压力和矛盾中，看清行为背后的结构模式，找出杠杆作用点。
 
章前
当我们制造自己的 市场局限 时(1)
当我们制造自己的 市场局限 时(2)
当我们制造自己的 市场局限 时(3)
当我们制造自己的 市场局限 时(4)
既见树木，也见森林(1)
既见树木，也见森林(2)
第8章 自我超越
稻盛和夫认为，要挖掘人的潜力，将要求对 潜意识思维 、 意志力 和 心的行动 以及服务世界的真诚愿望 有全新的理解。他教导京都陶瓷员工在不断努力追求 完美 时，要遵循公司的座右铭 敬天爱人 ，来内观自省。另一方面，他认为自己作为经理人的首要责任，是 为员工提供物质和精神两方面的福利 。
 
学习型组织的精神
超越和精通(1)
超越和精通(2)
我们为什么需要它
抵制
自我超越的修炼(1)
自我超越的修炼(2)
自我超越的修炼(3)
自我超越的修炼(4)
自我超越的修炼(5)
自我超越的修炼(6)
自我超越的修炼(7)
自我超越的修炼(8)
自我超越的修炼(9)
自我超越的修炼(10)
自我超越的修炼(11)
自我超越与第五项修炼(1)
自我超越与第五项修炼(2)
自我超越与第五项修炼(3)
在组织中培养自我超越
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