第五项修炼（5）

第十七章　工作与家庭之间　　1990年《财星杂志》有一篇标题为“为什么评分得A的主管却是评分得F的父母”的封面故事；据观察，成功主管的子女比较可能发生情绪与健康问题。譬如密歇根大学的一项研究发现，在同一家公司，主管的子女每年有36％接受精神异常或滥用药物的治疗，非主管的子女只有15％。报告中又指出，主管长时间工作与个人特质（完美主义、没有耐心、讲求效率）是问题子女的元凶，并忠告精力充沛、对人我要求甚苛的管理者，需要学习如何不伤害子女的自尊与自信。然而，有趣的是，报告中并未提及为什么主管有效管理组织的方式，对于身为父母的角色毫无帮助？似乎该文作者也和我们大多数人一样，完全接受工作与家庭生活互相冲突是不可避免的事实，而人所处的工作环境和组织，对于改善工作与家庭的不均衡状态完全未扮演任何角色。
　　　　　　　　　　　　　　　全面自我超越
　　近年来我注意到，在我们的领导与自我超越训练课程的学员之中，对工作与家庭课题的关切显著增加。“如何找到自己工作与家庭的平衡点”，现在也成为最多学员排在第一优先的课题。　　无可否认的，传统的组织会促成工作与家庭之间的冲突。有些是由于个人为了成就事业，愿为工作而牺牲；有些则是由于工作上的需求与压力，无可避免地使家庭和工作的时间分配上发生冲突。这些工作上的需求包括出差、晚餐会议、早餐会报、周末外训，或甚至习惯性的长时间滞留在公司。那些压力则主要起于组织的眼光狭窄，将个人的目标完全排除在外：组织的目标就是一切，而不去衡量组织目标对个人或家庭造成的损失。　　我相信学习型组织的各项修炼，将打破在企业中讨论兼顾工作与家庭这项主题的禁忌。如果学习型组织不能支持生活中每一个面向的自我超越，就无法支持真正的自我超越。如果不能唤起个人愿景，它就无法促成共同愿景。而个人愿景是多面向的，它包括对个人、专业、组织与家庭生活的深深渴望。工作与家庭之间的人为界线，从系统思考的观点来看是毫无道理的，一个人的工作与生活的其他面向之间，本来就是环环相扣的。
　　　　　　　　　　　　　成功主管·问题家庭？
　　在工作与家庭不均衡的背后有一个系统基模。这个基模称为“富者愈富”（Success to the Successful），它包括两个增强环路（图17—l），分开来看，每一个环路都倾向于逐渐成长，但却争用同一个资源。在这基模的背后，个人、群体或组织不断地为一项有限的资源而竞争。成功的一方，因为其所在优势，倾向于得到更多的资源，而其他竞争者的资源则相对地减少。这些资源可能是多个事业部门竞相争取的有限投资金额；也可能是一间坐满学生的教室中，某位老师有限的赞美；或者是一位忙碌的管理者有限的时间。　　
　　图17—1的上部，显示在一个人的工作上，所投入的时间和对工作的承诺不断增加，因此，呈现一个增强的环路：在工作上投入更多的时间，导致表现更好，产生更多意图和机会，而想要投入更多的时间在工作上，工作时间因而更长。在底部的图形是一个人在家庭方面，所投入时间与承诺增加，所呈现的增加环路：用在家庭的时间增加，因而提高家庭生活的品质（满意的家庭关系、健康的子女、家庭的欢乐），因此想要投入更多的时间在家庭。然而当这两个增强环路被连接起来，用在工作上的时间增加，则用在家庭的时间就相对地减少，反之亦然。　　像其他由增强回馈关系所主导的结构一样（前面谈过的军备竞赛背后的“恶性竞争”结构），“富者愈富”这个基模的不安定是内生的，只要开始向其中一方偏移，就有继续朝此方偏移的倾向。朝工作时间愈来愈长这一方偏移，有几个理由。第一是收入。工作时间影响收入的多少，经济上的压力使我们投入更多时间在工作上。第二，“用在家庭的时间”这个增强环路，朝向负的、恶性循环发展的倾向特别强。如果你发现自己用在家庭的时间减少，家庭关系不佳，可能会有强烈心理压力，而更避开家庭问题。而此时在工作上力争上游，便成了一个方便的借口，避免回家看到不快乐的另一半与令人头痛的子女。如果你用在家庭的时间减少，家庭方面的表现将进一步缩减，因此把时间用在家庭的渴望更为低落。第三，成功的专业人士为保持出色，必须投入比别人更多的工作时间，以及花更多时间处理来自同事钦羡的压力，使花在工作上的时间多于花在家庭的时间。　　因为“富者愈富”的不均衡结构是由增强回馈环主导，如果没有外力介入，不平衡的状态不会自动调整，而且会愈来愈恶化。这是为什么工作与家庭问题间的冲突，如此难以解决的原因。　　我们把这个基模应用在训练课程已经有好几年，并看到许多人能由这个结构了解到，自己若由这个结构内部来改善工作与家庭间的平衡，为什么常是无效的。例如，人们若花一段时间改善在家庭中的表现，在工作方面不久之后就会因投入时间不够而产生愈来愈大的工作压力。最后，人们终于明白除非改变结构本身，否则会一直深陷在这样的结构中，而使工作与家庭间无法达到稳定的平衡，因为这个结构会一直推着你朝向不均衡状态移动。
　　　　　　　　　　　　　　　个人坚持立场
　　因此要改善工作与家庭之间的不均衡，第一件事就是走出这个结构，诚实地自问兼顾工作与家庭是不是你的愿景？你有多认真地在思考这个问题？这不是一个无关紧要的质问。如果能兼顾二者很简单，应该有很多的人已经做到了。有许多人在为这个问题伤神，却很少有人用心选择达成他们所想要的平衡。　　用心选择会使我们将设定在家庭的时间，视为明确的人生目标。譬如，你晚上几点回家？那么晚餐会议将如何安排？周末将如何安排？《财星杂志》中曾有文章描述几位主管决心一个星期将有多少个晚上在家里晚餐、放弃周末打高尔夫、减少晚上的业务会议。这些看似无关要紧的行动，正是把兼顾的愿景化成确切目标所必需的基本动作。只设定目标而没有一个真诚的愿景时，一旦发现目标很难实现，很可能因而退缩。　　在某些组织中，管理者如果表明坚持兼顾工作与家庭的愿景，在工作生涯的机会上可能要付出一个代价。在许多时候，采取这样立场的人常会赢得同仁的尊敬——那些同仁在心底可能也希望能如此坚持。然而采取这样的立场也会造成人际间的冲突，尤其是在那些下定决心兼顾工作与家庭的管理者和不是如此的人之间。对于这种情况，除了自我超越与厘清对工作参与的原则以外，没有更简单的解决办法：　　●认清对你真正重要的是什么。　　●作一个选择（承诺于真正重要的）。　　●诚实地对周围的人说出你所作的选择。　　●不要勉强他们同意或表面支持你的选择。　　毕竟，个人对工作与家庭所作选择的后果如何，还将视整体组织气候而定。
　　　　　　　　　　　　　　　组织善尽其功
　　在传统组织中，家庭与工作之间的冲突，常是限制个人和组织学习的最大障碍。这种家庭和工作间的冲突，使组织的成员心神耗尽、欲振乏力。他们无法开发存在于学习型组织、学习型个人与学习型家庭之间潜在的综效。　　欧白恩说：“这是一件讽刺的事情，我们花了这么多的时候与金钱，想要设计出优良的训练课程，开发组织的领导力，却忽略了一个已经存在的结构，而这个结构对工作原应有正面影响的。因为真正的学习型组织的领导技能，也是有效地为人父母的技能。学习型组织的领导需要协助人们厘清和追求愿景，晓以义理，帮助人们发现问题背后的原因，并赋予他们作选择的权限和能力；这也正是有效地为人父母最佳的写照。有许多不成功父母的事实，更加显示我们没有替为人父母者创造学习的环境，正如我们没有为培养领导者创造学习的环境一样。”　　欧白恩说出了我所认为来日管理者所关心的主题：让丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。工作与家庭之间界限分明的旧世界正在消逝，界限模糊的新世界出现了，然而目前只有极少的组织开始正视这个新世界的来临。　　在旧世界里，男人工作而女人留在家庭养育子女。今天，在管理人士的家庭里，父母之中有一位留在家里的，只占51.5％，有28％的家庭父母都在工作或是单亲家庭。父母都不在家的家庭所古的百分比则继续在上升。这暗示着家庭方面的课题在组织中将会愈来愈多。　　过去，个人花大部分的心思在自己所关心的事务上。公司所要求的也只是“以一天诚实的工作，赚取一天诚实的报酬”。学习型组织之中，刻意地将个人与组织的界限变得模糊。学习型组织和成员订定一种帝普雷所谓的盟约。这个盟约的要义是组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。不论有意或无意，使工作上的成功与家庭的成功变成“二选一”的命题，是违反盟约的行为。
　　　　　　　　　　　　　　　抛弃双重标准
　　我相信这些改变将使更多的组织正视这个早就该做的事情。现在的组织必须要能够对工作与家庭的平衡有更大的贡献。组织想要开始发展这方面的能力，有许多举措可以参考。其中像是提供单亲父母白天照顾小孩的服务，已经有许多公司采行。但是还有更多可做的，例如：　　●将自我超越视为组织哲学与策略的一部分，而加以推广（请参考本书第九章）。　　●承认并接受家庭与事业之间的冲突，并把这些议题排入有关的讨论中，尤其是有关两者之间时间分配的讨论。　　●必要的时候，给与员工有效运用家庭时间的咨商与指导（有许多教养子女与家庭关系的难题，不完全是时间不够引起的，而是父母不知道如何有效处理这些问题）。　　当然还可有许多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承认学习型组织是无法建立在破裂的家庭与紧张的人际关系之上的。　　工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。主管在权威组织中学到的所有习惯，正是使他们无法有效地为人父母的那些习惯。已经习惯在办公室撕破别人自尊的主管，在家里如何能建立子女的自尊呢？从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。那是一种良性循环：一方面，扮演好父母亲的角色有助于成为善于学习的管理者，另一方面，善于学习的管理者也是为人父母的良好准备。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为“一个人”。
第十八章　微世界：学习实验室巡礼　　人类透过经验直接学习的效果最好。我们以尝试错误的方式学习走路、骑脚踏车、开汽车与弹钢琴等；一面行动，一面观察自己行动的后果而作调整。但是这样边做边学，只有在自己行动得到的回馈快速且明确的情况下才有效。当我们在一个复杂系统中行动的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。这些后果在时间和空间上常与我们相隔很远。这导致认经验学习的困境，也就是在第二章所叙述的学习智障之一：我们从经验学习的效果最好，但是在未曾经验过自己的决定所产生的后果前，我们怎样学习？　　本章中所介绍的“微世界”（microworld），能够使管理者与管理团体开始从实验中学习最重要的整体性课题。微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。下述以电脑为基础的微世界，也许是一种新的学习方式，但透过微世界来学习的原理，实际上我们都不陌生。　　当孩童跟玩具娃娃玩耍的时候，他们是在排演与他人互动的方式。当他们玩积木的时候，是在教自己空间几何学与力学的基本原理。等到稍大，他们将透过荡秋千学习钟摆原理，透过跷跷板学习杠杆原理。娃娃、积木、汤秋千与跷跷板，是教育理论家所称的“过渡对象”（transitional object）；而游戏教室或游戏场地是一个具体而微的世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透过在微世界中以过渡对象做实验，孩童在玩游戏以外，还发现与真实生活相关的原理，并发展生活技能。　　他们的学习速率惊人，才三、四岁，孩童就学会了几何学与力学的基本原理。他们学习语言的能力，更令许多人工智慧专家承认，即使是最神奇的人工智慧机器，也望尘莫及。他们学会了许多与家庭生活有关的“社会系统”，例如办家家酒。这些都是孩童从自己的游戏天地中学习而得的。
　　　　　　　　　　　　　　管理者的过渡对象
　　事实上，透过过渡对象与微世界来学习，并不限于孩童时期。航空工程师从事风洞试验用的模型，以及轮船设计家在波槽中的模型船，也都是微世界中的过渡对象。管理者也有过渡对象与微世界。当一个工作团体到急流中泛舟，或在户外进行建立团体的活动，他们也是在创造一个微世界，供作反思与改善一起工作的方式。人事幕僚为可能担任主管的人选设计的角色扮演练习，也是一种微世界。在许多不受干扰的地方进行的团体省思聚会，也属于一种微世界，本书“团体学习”一章所讨论的深度汇谈聚会就是一例。顾问常担任各种过渡对象：一个供作探索新机会、和不同事业构想的安全反响板，可以在没有风险的情形下，直接将构想付诸演练。　　但是现有可供管理者练习的微世界效用有限。譬如，建立团体的一些练习可以产生对学习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行销政策的搭配是否良好。最重要的是.现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的组织变革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。　　现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地方。　　我相信微世界将被证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术——一透过帮助我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会有组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能有相当的助益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更好的策略。　　今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型组织平日习用的一种技术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是一条正确的道路。　　接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围：　　［微世界一］未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内在矛盾。　　［微世界二］看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，而发现团体成员所持假设可以影响顾客的偏好。　　［微世界三］发现尚未运用的杠杆点：在其中，我们邀请你假想自己扮演一家保险公司的地方主管，从而看见自己如何被企业看似繁荣的假象所迷惑；而以工作量为准的错误管理方式，会使产品品质劣化，进而发现改善顾客服务与获利能力的潜在杠杆点。
　　　　　　　　　　　　［微世界一］：未来的学习
　　所有的策略背后都有一些假设，这些假设常是隐匿而未经检验的。因为这些假设彼此之间常常具有内在的矛盾，使得许多策略也因为具有内在的矛盾，而难以实施或根本行不通。微世界的功效之一是将这些假设摊在阳光下，使彼此间的矛盾无所遁形。　　这样一个个案发生在一家十分成功的微电脑制造公司内——我们始隐其名，暂称之为指数电脑公司（Index Computer Company）。该公司的最高管理团体举行了为期两天的策略规划会议，并导入一个微世界，以为模拟构思之用。他们在四个月以前设立了一项策略性目标：在四年之内达到20亿美元的销售业绩。公司从上到下都决心要达成这个目标，而且似乎到目前为止每一个人，对这项计划的进展都感到满意。　　但是销售副总裁苏尧对此觉得惶惶不安。要能够留住和训练现有的销售人力已经够难了，怎能期望他把人数加倍呢？他曾向其他高层主管谈起他的疑虑，但是他们的回答总是同样那句老话：“你会做得到的。总之，你将会有足够的预算来完成这件事情。”这令他很为难。他不想让其他主管认为他缺乏时20亿美元业绩的承诺，他也不想被人说是一个说不的人，更不想失去这个一展身手的好时机，尤其他一向有可解决任何问题的“万事通”雅号。但是每一次他想到未来，不由得一阵痛苦的战栗穿过他的胃部。
　　　　　　　　　　　　　　 显现内隐的假设
　　主管们很快就完成三个人一组的微世界编组，来试试看他们的销售计划会有什么样的结果。他们的第一项工作，是使用一种简单、易学、绘画式的系统思考软体STELLA，在麦金塔电脑上，将计划背后的假设建成明确的电脑模式。这项计划要求年度20％的销售成长，因为过去十年以来一直维持如此的成长率。为配合计划，也需要每年增加20％销售人员。当他们在输入模拟所需要的未来四年销售数字时，很快就发现此项计划隐然假设，如果销售人力扩增，则销售量也将以同样比例增加。然而多雇用20％的销售人员，销售就会提高20％吗？　　当这假设被外显出来时，苏尧立刻提醒大家说：“嘿！等下，并非每一位销售人员都是同样的。在他们有能力安置一套系统之前，他们必须学习很多的事情，例如办公室自动化、软体、训练、会计、工程、咨询、制造等。我们过去的成长，大多是因雇用竞争对手公司有经验的销售人员。当规模还小的时候，我们能够那么做。但是现在支持我们20％成长所需的新进人员数目，将庞大无比。我们也许不再有机会雇用竞争者的离职人员，来补足这么多的人员需求。将来我们必然需要雇用更多没有经验的销售人员。”　　苏尧的意见引起一场关于销售人员的经验与销售能力的激辩。大家不久都同意有必要将新进没有经验的销售人员，与资深的销售人员加以区别。他们又回复先前的小组区分，每个小组各自修改他们自己的模式，使假设更合于实际情况。苏尧的小组假设，资深人员的销售能力将高于新手四倍，有些小组假设得更多，有些只高出一些，但是每个人都假设训练和培养一名有经验的销售人员，必须费时2到4年。　　然而现在没有一个模式能够达成20亿美元的销售目标。以苏芜的模式推算的结果，销售金额不到15亿美元。
　　　　　　　　　　　　　 发现策略的内在矛盾
　　问题出在持续增加的销售人员的平均销售力并未提高。当电脑将大家预估的未来雇用人数加以模拟后，其结果显示，新手所占的比率愈来愈高，因为新进人员增加的速度，高于新手变成资深人员的速度。虽然他们雇足了该项计划所需的销售人员，但无经验的新手与老手的组合，仍拉低了平均销售力。（你或许还记得在第八章人民航空的例子中，快速成长对于新手／老手的组合也产生了类似的重大影响。）　　各个小组拼命试着找出一套可在四年期间产生20亿美元销售的假设，但是没有人做得到。为了想试试看如果坚持这项目标，最后可能演变成怎样，有一个小组提出：“如果我们持续招募人员，直到达成销售目标，我们将雇用多少销售人员？”他们发现：“如果我们不断地雇人，直到达成销售目标为止，到了第四年，销售人员几乎增强一倍。”这样的人事成长幅度，大家都知道是销售部门无法承受，人事费用更是无法负荷。　　一个小时以后，总裁站起来问道：“是否仍然有人相信我们的策略性计划，与我们所订的销售目标是一致的？”没有人回答。　　主管们已经知道矛盾出于：新销售目标需要雇用更多的新进人员，然而新进销售人员销售力较低，无法达成预期目标。但是当我们将计划放入微世界，模拟这些假设在这一段期间的互动，就能看得出它们之间的相互关系。由于每个人都能够看到两种假设内在不一致的地方，苏尧发现他第一次能够清晰地说出隐藏在心里很久的一些概括性的想法。　　他告诉这群主管说：“我早就觉得新的策略性计划执行起来会有问题，而且问题甚至可能比模拟所显示的更糟。我们过去的传统营业目标一旦公布之后就不再修改。如此，不仅我们可能雇用比正式计划高出很多的新进销售人员，而且也将对我们的资深人员产生很大的压力。因为资深人员势必因帮助这些新人跟上脚步，而无法专心做事，甚至产生挫折感。可以预见的，最后资深人员会纷纷离职，只留下生产力较低的人员。这很可能演变为恶性循环。许多资深人员所以来我们这里工作，就是要逃离别处的这种状况。”　　其他的主管也觉得苏尧的忧虑非常可能发生。总裁说。“或许现在是退一步静下来考虑我们所面临挑战的时候了。”他一说完话，人力资源副总裁薇丽立刻发言说：“这事关重大，我今天想将人力部门和销售部门之间的问题拿到桌面上来谈。”薇丽接着谈到人力资源与销售之间紧绷的关系。她说销售主管们格外不愿意接受训练与培养新进销售人员的工作。她问苏尧为什么他们会如此不情愿？　　苏尧说：“我们从外面吸收最有干劲的人员，来强化销售单位的阵容，而这种人宁可把所有的时间都用在外面跑业务，也不想辅导新进人员。他们的业绩是靠拿订单，这不仅带给他们成就感，也惟有如此他们才能赚到钱。幸亏我们的奖励丰厚，高配额的销售主管所拿的待遇，在指数公司都是数一数二的。相形之下，帮助新进人员的工作就没有这样的诱因；我们公司较偏重对个人成就的奖励。”　　然后苏尧补充说新的策略性计划只会加重这个问题。他说。“请记住，我们整个销售组织的一切安排，都在于达成高难度的销售目标。给他们一个更困难的目标，他们必然要更加努力销售。如果我要他们把时间花在培养新进人员，他们将面临左右为难的处境。一我了解蔽丽的问题，我也有相同的问题。”
　　　　　　　　　　　　　　 洞见未来的窗户
　　这个微世界将大家久藏心中的挫折感浮现出来，并由其中探究出未来必须专注的重大改变，以使组织重燃延续过去成功的希望。更重要的是，微世界可以先为他们打开一扇看见未来的窗户，事先洞见未来可能发生的销售力下降问题，提早改善的行动。　　策略会议继续进行下去，管理团体看出了核心问题：要是不降低成长的目标，就必须改变销售组织的形态。他们也得到一项结论，那便是如果新进销售人员的训练能够加快，成长的目标是可实现的。这是一项重大的挑战，因为这需要老练的销售人员有更高的意愿辅导新手，需要对销售主管培训人员的工作给与酬劳，需要给资深销售人员从事培训工作更多的支援，而且必须小心地寻找有心协助别人与奉献于团体的成员。这些改变是重大的，然而是可以实现的。　　提供这些改变的工具，是另一个为销售主管所设计的微世界，他们可以学习在一周接着一周的直接销售、招募、训练与管理等工作之中，平衡分配自己的时间。销售人员将发现长期而言，把时间分配给人员培训，比分配给直接销售的利益为大。　　指数公司所获得的对未来的推测（prediction），与通常的营业预测（forecast）不同。如壳牌石油公司前企画瓦克所说：“当得悉季节雨危害恒河上游区域时，当地人无庸置疑地可以推测，两天之内在喜马拉雅山山脚下的里希克锡（Rishikesh）、三天以后在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之后在贝那雷斯（Benares），会有不寻常的事情发生。”这个推测使你能够有信心地面对未来会发生的某件事，因为它依赖的不是延伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量。从微世界学习到最有意思的是，当大家模拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运作方式。
　　　　　　　　　 ［微世界二］：看出隐藏的策略性机会
　　有些微世界能够协助团体跳出对复杂议题各持己见的泥淖。在这种情况下，如何使不同的假设浮现，如何透过更广泛的了解，来发现不同假设之间的关联，微世界是个非常重要的工具。我们直线式的语言和防卫性表达思考的方式，常造成知觉判断上的二分法和无法妥协的差异。各类工作经验不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只是大象的不同部分。微世界有时能够让他们第一次看清大象的全貌。
　　　　　　　　　　　　　　 品质与价格之战
　　比尔与约翰分别是密多兰（Meadowlands，这是一家我所辅导的企业，暂用此名称之）这家相当成功的棚架公司的总裁与行销副总裁。比尔与约翰对该公司的客户与市场的看法各持己见。比尔相信市场成功的关键在于有好的产品和有竞争力的价格。约翰同意他的看法，但是觉得客户是否选择密多兰，服务品质亦扮演重要的角色。他相信公司应当透过训练经销商，来提供更广泛的服务；例如从改善客户帐户管理和办公室设计，到协助客户解决可能碰到的各项问题等，以提升服务水准。比尔认为这些是很不错的构想，但是他不同意大幅增加比以前更多支援经销商的花费，因为他不以为这些对销售会产生重大的影响。他说：“客户虽然期望我们提供更佳的服务，他们却不会因此而愿意接受贵一点的价钱。”　　比尔的理由看起来证据充分。理由之一是销售人员回到总部，不断带来必须借由提高折扣，才能增进销售的讯息。“我们的竞争者正在疯狂似地打折扣；就算我们不断跟进，也只能够保持现状”。约翰也承认在跟客户沟通的时候，很少听过客户要求更好或更多种类的服务，即使约翰硬要追问这一点，客户通常回答：“似乎不错，但是对我们来说真正重要的是，你的销售代表可给我们订单多5％的折扣。”他必须承认自己是最高管理团体中，惟一主张以服务品质取胜的，甚至他自己有时也不由得感到迷惘。　　然而，约翰对于认为透过更好的服务，可以取得竞争优＿的信念，仍然坚定不移。因为无法化解不同的看法，他们同意设计一个微世界，使用各种不同的策略进行实验；而这个微世界是针对团体成员心中假设的相同部分所设计的。这些假设中相同的部分有下列几方面：　　●区别来自客户的主要采购（例如客户要建立一座新设施）与次要采购（例如客户只就现有旧棚架更换）。　　●主要采购客户在两次购买中间的间隔时间。　　●客户对于设计与制造品质的评价为何？　　●价格对购买率的影响。　　●目前花在支援经销商的经费有多少？　　这个微世界共有比尔、约翰与公司另外两位管理团体的成员参加，这两名成员是销售经理吉姆与配销经理汤尼。　　这四个人分成二组。比尔与约翰组成公司管理团体，共同决定要投资多少经费来帮助各地经销商建立提供客户服务的基础。吉姆与汤尼组成销售部门，决定为了达到销售目标，每季价格要订多少折扣。在实际运作上，确实是由不同的管理团体分别作这两种决定。然而目标则是相同的：使公司在这五年期间达到可能的最高利润。　　模拟一开始，有一个由我们预设的短期经济衰退造成新订单下降。吉姆与汤尼希望维持市场占有率，因此主张以提高折扣率因应。此时市场占有率相对上虽然保持稳定，利润却下降，因而比尔和约翰必须削减对支援经销商服务品质的投资。透过他们的共同努力，头一年市场占有率保持稳定，利润只略微下降。　　不幸平安无事的日子并不长久。在接下来的两年之中，吉姆与汤尼发觉必须逐渐提高折扣。为了弥补持续下降的利润。比尔与约翰花在支援经销商的经费愈来愈少。与模拟游戏刚开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25％，利润下降20％。虽然市场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。　　在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这几年发生的情形一致。
　　　　　　　　　　　　　　　突破心智模式
　　这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到拒绝的理由。　　起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5％，利润下降12％。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。　　当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。　　相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。　　他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中革取出来的）；然而关键在于让客户以服务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。　　此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。　　事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运作方式的特征：　　●每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。　　●当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。　　●一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。　　密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在一种没有压力的状况下体会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。
　　　　　　　　　　[微世界三]：发现尚未运用的杠杆点
　　到此为止所描述的微世界，是使用在一到二天的管理会议上，目的是将隐藏在内心的假设浮现出来，作为重新思考重要问题的基础。然而，这些只代表“未来演练场”的一幕，管理团体可以经常在其中重复演练，借以研拟策略、辩论将要发生的重要议题、不断扩充他们对经营事业的知识和学习的技能。接下来的个案取材自汉诺瓦保险公司一连串的研究计划，此项计划的目的是产生一个“学习实验室”，使其成为汉诺瓦管理团体一项特有的功能。在这个学习实验室中，我们可用模拟的微世界学习如何深入地探询，并测试在今日的组织中缺乏且迫切需要的构想。　　在汉诺瓦的学习实验室中提出的问题，不仅关于保险；在诸多理赔核算工作细节的背后，所发现的是在各种服务业中重复出现的一组互动的变数，包括从银行业到快递服务、医院、大学、旅馆等的问题。在这些服务业的环境中，都有使服务品质不易维持的整体力量在运作，包括轻易自满而阻碍了进步的力量；想只靠一些数字来管理，导致慢性产能不足，最后造成员工工作过度，客户不满意；为了多得到一点利润而错失了能大幅提升品质和利润的机会。总而言之，所有的服务业都很容易错过真正成功的杠杆点。
　　　　　　　　　　　　　　 理赔学习实验室
　　来到理赔学习实验室的管理者，是为了培养对成本与品质更整体性的了解；尤其对于保险业者和他们的客户而言，没有比这两项更重要的课题。不断升高的保险成本，已使保险业濒临危机。在美国许多州，医生因付不起业务过失所赔的保险费而歇业。工人薪资与健康保险的成本，成了许多美国企业减少竞争力的主因。譬如，目前日本汽车厂的保险费占总工资的8％，而美国汽车厂则高达20％。公司再也负担不起为许多突如其来的重大灾难投保。以美国为例，在八十年代即将告终之时，全美国的消费者酝酿对节节上涨的汽车保险费作出反弹，带头的是加州一次公民投票，要求以公众表决的方式降低保费。　　保险业者对这股抵制浪潮的反应是，责备每件事情；例如贪心的律师、政府的法规不合时宜、公共道德废弛及好兴讼的社会等。为了对抗这些“外力”，他们加强游说，扩大法务人员的阵容，并削减成本；然而很少有人能够认真检讨，他们自己的行动才是造成危机的主因。你将很快就看到，他们以为会有助益的措施，反而造成成本上升和品质低落——即使没有任何外力在推波助澜。　　了解到上述情况以后，就可进入理赔学习实验室，开始实验。假想你是一个理赔核算地区经理。与另一位理赔核算地区经理坐在一部麦金塔个人电脑荧幕前面，玩着“理赔游戏”。你目前正参与总公司为期三天的研习会，而现在正进行到第二天。昨天，你与其他十五位地区经理都说出同样的关切与挫折感：要留住优秀的人才，并跟上工作负荷量很难（理赔核算员每年的流动率高达3O％到50％）；要一面改善品质，一面严格控制成本也很难。你也谈到对自己地区营业所的愿景和对公司整体的愿景。当天稍后，你花了一些时间学习系统思考，所以你现在已有系统思考的一些基本概念，并稍微了解怎样运用它来改善自己的日常工作。但是今天，当你第一次坐在代表一个典型理赔核算营业所的电脑荧幕前面，你明白自己仍然没有胆量去摸索这个游戏。在你面前的荧幕看起来并不容易，它像是飞机上的驾驶舱（图18—1）。　　
　　没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个月就来袭了。在毫无预警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20％。你累积未结案的理赔件数增加的速度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅速作出反应。你们提高目标生产力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15％的案件。你也多雇用了几个人。然后你等着看结果。果然，到了第八或第九个月，你的政策已经稳住局面。到了第十个月，累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你和罗莎坐在椅子上伸懒腰，怡然自得。　　你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已经过去了。”　　就在这个时候，担任研习会领导人之一的资深理赔主管包柏走到你们后面，从你们的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均比九个月以前高了将近10％？”　　“喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为现在危机已经过去了，我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给付金额将降至以前的水准。”　　但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为例，保险理赔核算员问：“你的汽车受到价值多少的损害？”申请理赔的人说：“3000美元。”理赔核算员说：“好的，我会寄支票给你。”申请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要求太少了，否则理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个真正高品质的案子应该是一个公正处理的案子，顾客受到的处置又快又周到。　　包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意看到的，但是似乎我们也无能为力。”　　包柏说：“那么，让我们追踪回去看看什么造成这些问题。”他在电脑荧幕上叫出一幅你们到目前为止的进展记录图表。　　很遗憾你们发现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎已经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到这个标准，连一个月都没有。
　　　　　　　　　　　　　　 杠杆点在这里！
　　你们说：“我不了解为什么会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为危机给工作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松了，他们应该有时间来改善品质和减少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到它原来的水准。为什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为降低品质，时间压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔案的时间比以前平均少了7％。你想以强制方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。一旦危机过去了，降低之后的品质变成大家视为当然的新标准——毕竟这是最近雇用的理赔核算员（请记住流动率为50％），在一进公司时放眼所见的标准。事实上，你是借着减少每个理赔案件所花的时间和增加每件的成本，去减少未处理件数和时间压力。　　为什么你们未能够看出这一点？部分原因是你们的注意力固定在其他问题；也就是在累积未结案件数。那些统计数字很容易衡量比较，所以是理赔管理考绩评估最常用的方法。它们代表效率，而且因为每个营业所的数字，其他的营业所也都看得到，为了在生产力评估上（累积未结件数、每月申请理赔结案件数、顾客等候结案时）不落人后，竞争十分激烈。你和罗莎本来也可以这么说：“我们将雇用和训练更多的人员，使我们的品质比过去还要高，如果我们能够做到这样，即使累积未完成件数落后几个月也没有关系。我们过一阵子将补回来。”但是实际上你们两个人都不曾尝试这样说过。　　就在这个时候，包柏与另一位研习会领导人卜柯要所有的人围着桌子坐下来。绝大多数的主管所经验到的结果都和你们相同。大家都做过微世界的模拟，现在开始谈论品质持续低落的问题，这在过去是一个谈起来让人不舒服的主题。要不是因为这个问题是你们在游戏中，因自己作的决定所产生的话，可能没有人愿意谈。　　有些主管谈到自己的预算压力很紧，这使他们难以雇用和训练理赔核算员。突然间有一波领悟的浪潮袭卷过这个房间：要不是理赔给付的计价过高，每一个人应该有比较宽裕的钱，来将自己的部门建立成他们真正想要的样子！
　　　　　　　　　　　　　 整个产业文化的偏差
　　这时候罗莎说：“依我们昨天所学的，我觉得好像有一个舍本逐末的结构在作怪。我没把握是否能够把这个结构画出来，但是看看这些症状，我们遭受到的是时间压力以及工作量过重。这个问题的根本解，本应是扩充理赔核算的总产能，但是我们要求理赔核算员更加努力工作，而将压力暂且蒙住，他们只好降低品质以求结案和消除压力。”　　另一个主管接着她的话说：“但是这却导致理赔给付金额提高了。然而我们处理的态度却是：要么就不管它，要么就归因于其它因素——一些像暴风、酷寒那般完全无法控制的天灾。理赔给付金额提高，总成本也跟着提高，为了控制人员的成本，导致理赔核算工作的总产能下降，终致产生更大的危机、更大的时间压力，以及品质更为低落。”在经过讨论之后，综合所有的看法，大家一起画出“舍本逐末”的环路，如图18—2所示。　　
　　你们开始明白这个问题超乎任何一家公司的政策之上；它源自整个产业文化的偏差，具有慢性的业务处理产能不足而不自知。包怕说：“我在这个行业三十年，我看到了保险理赔核算工作的待遇与地位一天不如一天。它曾是一个受到敬重的职业。今天，大多数的理赔核算员都是刚从学校毕业的年轻人，并没有长久从事理赔核算工作的意愿。而我们的管理方式对这种情况只有害而无利。”难怪要留住有经验的理赔核算员这么困难；因为人员流动率愈高，要能够完成本来就繁重的超额工作负荷，当然愈加困难。　　卜何建议：“我们何不回到微世界试试其它可能的策略？”
　　　　　　　　　　　　 为什么改善品质如此难？
　　电脑游戏又开始进行。罗莎说：“让我们看看是否能够改善品质。我们上一次使品质恶化，也许我们倒过来做可以提升品质。”这似乎是一个很值得做的实验，因此你们设定一个改善理赔核算品质的目标（你在游戏中做的仍与在真实的理赔营业所常做的方式大致相同，即设定一个较低的理赔给付目标）。你们说：“这将传达一个明确的讯号给我们的人员，表明我们真正重视品质。”　　讯号也许很明确，但是结果偏偏就不是你所指望的。在十五个月以后，理赔给付金额甚至比从前还高，事态仍然迅速恶化。你们两个人正遗憾地准备放弃这次模拟，卜柯走到你们这一组问道：“我看到你们尝试改善品质。结果却不能完全符合你们的期望。是否想得出为什么？”　　你踯躅地回答：“好像是理赔核算员不理会我们的讯号。”心里明知道这不能真的说明为什么提升品质的努力产生不利的结果。但是接着你想起来：“1986年在我们那个地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个月以后，理赔核算员非常愤怒，最后公司放弃提升品质的活动。”　　卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集合起来，向他们说明。”　　花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个可以说服自己和其他人的解释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间压力如何跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为了改善工作，当理赔核算员开始尝试压低理赔给付金额时，他们的工作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。　　罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工作压力超过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工作负荷更重，时间压力也更高，人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。
　　　　　　　　　　　　　　服务业的品质管理
　　这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服务品质与工作产能的管理遭遇相同的问题。　　几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”　　事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。如修士达（Lynn Shostack）在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。”　　服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服务人员或顾客而言，都是不明确的。　　因为服务的品质是无形的，为了要使工作成果看得见，且易于管理，管理者很容易倾向于把焦点放在最能量化的部分：像是服务的顾客数目、提供服务的成本、产生的收益等。但是把焦点放在容易评量的部分，会导致“看起来不错，实质却不怎么样”的情形——有能被接受的、可明确衡量的绩效指标，但是并未提供品质好的服务。工作是完成了，但品质标准却逐渐下降。员工们工作过度、待遇偏低，但却愈来愈不被顾客所感激。
　　　　　　　　　　　　　打破产业整体昏睡状态
　　实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。对一家在某个产业中激烈竞争的公司而言，一时的品质侵蚀，将迅速获得补救。但是如果顾客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。久而久之，顾客就放弃要求更好的服务。而公司之间也以互相比照的方式设定自己的标准，如果品质在整个同类产业中普遍不受重视，各公司会不加质疑地就接受低标准。　　要想打破产业这种“昏迷不醒”的平庸状态非常困难，往往是要有一家新公司进入市场，提振重视品质的风气。譬如在七十与八十年代一些未染上不重视品质恶习的外国竞争者，惊醒了许多美国厂商，使它们突然发现自己的品质水准在全球市场竞争力不足。美国服务业过去不曾遭到外国的竞争，但是近几年来这种情形开始改变。它的方式并非经由进口入侵，而是这些外国公司透过购并美国公司在国外的企业，指派该国的干部担任主管，将该国的管理实务与标准移植到美国。九十年代美国服务业所面临的重大挑战，便是来自外国的竞争力将锐不可当。　　另一方面，如汉诺瓦保险公司的微世界，提供一种在实验中自由尝试的独特方式，来打破这种因产业标准未受到质疑而形成的整体昏睡状态。汉诺瓦的做法，是借着演练微世界来‘帮助管理者发展出一套企业营运的“理论”，以及营运政策基本变革的策略。这种理论是基于将系统法则与像基模这类的工具，应用到自己企业中特定的课题而发展出来的。　　让我们再回到保险公司的理赔游戏。研习会继续进行，这群负责理赔的主管开始仔细思考微世界实验在管理上的重要教训。现在已经很明显的是，以累积未结案的理赔件数来衡量绩效，非常容易误导，尤其它从不明白指出你的工作产能是否恰当。如果按照现在标准，当工作赶不完时，服务人员总是会减少花在每位顾客的时间。如果只因为压力来了，他们便加快完成工作，服务品质常常就因此而降低了。在服务业，将品质与工作产能分开评量是不可能的。如果我们不能可靠地评估品质，我们就不能可靠地评估工作产能。这是何以这么多服务业具有慢性工作产能不足的原因。
　　　　　　　　　　　　　 整体搭配、效果惊人
　　为了检验你们的新见解，你与罗莎测试其他几项进一步的策略。你们学到了不能只以大量雇人来解决问题。因为当你用更多的人来对付问题，品质只略微好转，而新进人员都很快就被营业所其他人低落的品质标准同化。你必须研拟一个均衡的策略，一面积极雇用人员，一面不断提高品质标准。久而久之，其结果是品质与成本都持续获得改善。　　到了理赔游戏的第三天，大多数的主管都明了成功的策略不能依赖单一因素，而是需要多项因素搭配得当。于是你们以稳定的比率雇用和训D练人员，并降低人员流动率，在一开始时允许未结案件数略微增加，却坚守强化品质的目标。你们密切注意无形的品质与理赔核算员的效能之间的关系。这项策略要有一点耐心，在五年（游戏中的时间）之后，显示在荧幕上的高获利状况让你们震撼不已，而且获利仍然在持续提高之中。而当你们扩充人员之后，总成本（理赔给付的成本加上费用成本）仍然下降，而经验丰富、技巧熟练的理赔核算员的强大阵容不断提升服务品质。　　理赔游戏不是设计来预测的；只有时间才能告诉你和其他理赔主管该怎么做才能在真实世界发挥极致。但是学习实验室已经让你洞悉什么是可能的而向往不已。它也显示在传统的管理实务中所存在的一些具有危害性的做法，例如以生产评量来管理。如罗莎所说的：“在我担任主管的工作历程中，对于管理工作量、时间压力、理赔核算员身心的压力与流动情形、理赔核算的品质与理赔给付的公平性这许多变数之间如何相互关联，已经使我养成一种习惯成自然的‘感觉’。但是在这里我们能够观察到的，却是在实际生活中几乎是不可能衡量的、在办公室中看不到的互动关系。”你必须在脑中画出一个内容更丰富的相互依存关系的图象，而这些关系是你每天身在其中却怎么也理不出头绪的；你也产生了一种信念，深信在你和其他主管原有的理赔政策中，还可以找出比你想象的还多的、改善现况的杠杆点。　　这里所介绍的理赔学习实验室，事实上是汉诺瓦研习会的第一个阶段。这些主管现在正在进行第二阶段的工作——将第一阶段中所体认到的，在真实世界中付诸实现。
　　　　　　　　　　　　　　微世界与组织学习
　　今天，我们还在学习微世界如何能够加速组织学习的起步阶段。让我们共同来思考以下这些曾经被研究过的关键问题。
　　●微世界与真实世界的整合　　微世界独特的功能在于浮现隐藏的假设，尤其是存在关键政策背后的假设。它可发现假设不一致与不完整的地方，并发展新的、更整体的假说，来改善真实系统。这种在微世界中的学习，如果能更仔细地设计到真实世界之中，以测试在微世界中得到的洞识，并在真实世界实验之后，能够让管理者设计更好的微世界？　　●加快或放慢步伐　　在微世界里，行动的步调可以放慢或加速。横跨许多年的现象可以被压缩，使决策的长期后果看得更清楚。我们也常希望使团体成员间的互动慢下来，以使他们可以观察自己停止询问，或打消检验不同看法的、细微而快速的念头。在微世界中重复体验，是否能扩大管理者认知的“时间窗口”，使他们对于缓慢、渐进的组织与企业变动，以及快速的人际互动与思维的过程，都有更高而敏锐的知觉？　　●压缩空间　　在微世界里，管理者能够得知自己的行动对于系统中其他遥远部分的影响。这是否能够帮助他们认识在真实生活中这样遥远的后果，并作系统性的选择？　　●控制变因　　在实验室里，科学家能够消除外部干扰变数，小心简化真实过程的复杂性；然而，管理的真实世界并未提供这样的控制。微世界则是一个在控制之下的环境，在其中实验者可以对外部的因素进行“如果……会如何？”的尝试。微世界也可以让你引进实际上尚未发生过的外部潜在因素；譬如假设政府有关部门强制设定某种物品的使用上限，对我们可能会发生什么样的影响？微世界是否能够帮助管理者，学习解开在实际状况中复杂的交互作用？　　●从实验中学习　　微世界让团体以新的策略和学习技能进行实验。在真实企业情境中无法撤消或挽回的行动，在微世界里可以无限次数重复再做。在一段时间之后，微世界的学习是否能够使管理团体，更加敞开心胸考虑和检验范围广泛的假说，并且较不被封闭在某种成见之中？　　●停下来反思　　微世界的实验揭露了大多数的管理者未能反思的情况有多严重。尽管在电脑的环境下，有备妥的资讯随时可供取用，实验变因可以加以控制，管理者还是东试一下、西试一下，想要解决问题，却从来说不清楚自己的假设，也未分析为什么策略产生令人失望的结果。是否借着微世界能够学习详细说明所作的假设，对微世界里的实验结果进行反思，并养成将反思的结果纳入实际决策的习惯？　　●以“理论”为基础的策略　　大多数公司的经营实务都是紧紧跟着标准的产业实务走。相形之下，系统思考与微世界提供了一个评量政策及策略的新基础。它们可以形成企业中互动关系的重要“理论”，以明辨各种可能政策和策略真正的涵意。在长达一年的理赔学习实验室的研究中，一位负责理赔的副总裁注意到：“我现在才知道我们理赔核算员目前的工作总能量，只有达成高品质与最低总成本目标所需的一半。这是多么的不可思议！我们的人员成本已经比大多数的竞争者为高，如果没有这些微世界，我们根本不可能认真地考虑这样的想法。”微世界的继续发展是否能够导致一种策略发展的新方式，而使企业较不致于落入只得接受平庸产业标准的景况？　　●制度化的组织记忆　　类比元件的总裁史塔达在1989年《史隆管理评论》的一篇文章中说：“学习是以过去的知识与经验为基础，也就是以记忆为基础。组织的记忆必须依赖制度化的机制，而不是个人，不然你将冒着当人员由一个工作换到另一个工作时，便失去辛苦累积得来的教训和经验的风险。”继续对微世界与企业动力的“类属结构”理论进行研究（诸如理赔游戏背后“品质／成本／工作产能”相互作用的理论），是否能够产生一种“微世界图书馆”？这样一个图书馆在针对某一公司的需要而修改后，是否能够创造一种重要的组织记忆的新方式？
　　　　　　　　　　 微世界：组织自创未来的主要工具
　　目前的微世界只是未来的微世界初具形态的前身。以上引用的这些例子，在四、五年前尚未出现具有进步的绘图能力的个人电脑时，仍然不可能做到。在未来几年我们将会看到为管理者设计的微世界，在种类与性能方面都有重大的进展。　　除了技术的进步之外，未来的微世界对于多项学习修炼的养成，将有更精致细密的设计。譬如可能发展出一项电脑模拟，能够察看你所作的决定，然后问：“你是否知道自己所作的这些决定有某种固定的模式？”而能主动促成反思。未来为团体设计的微世界，将能够让管理者扮演自己在真实世界的各种角色，并更深入了解这些角色之间如何相互作用。这将协助管理团体同时磨练系统思考与团体学习的技能，另一方面也分析各个单独的决定，如何相互作用产生重大的问题。（第三章的“啤酒游戏”以及上述密多兰公司的个案，实际上就是这类微世界的简例。）　　长期而言，我相信微世界对于个人和组织都将有极大的影响。今日电脑尚未全面地成为日常生活用品，到了下一代却将会如此。对我八岁大的儿子纳山而言，他很快就学会如何使用铅笔，现在已经能够得心应手地使用它来表达一些东西。等到他长大成人，他很快就学会电脑模拟，并能够得心应手地用它来表达一些真实世界中的运作方式。他将会询问“事情是怎样运作的？”和“怎样可以使它们以不同的方式运作？”电脑模拟将是他用来创造的主要工具之一。　　在未来的学习型组织中，微世界将像是今天组织中的业务会议一样寻常。到时候，业务会议在于使我们专注于应付目前的状况，而微世界，则使我们专注于创造几种可供选择的未来可能状况。
第十九章　领导者新角色　　汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”　　学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。”　　但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。　　我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
　　　　　　　　　　　　　　 为组织注入活水
　　在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。　　这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。
　　　　　　　　　　　　　　 领导者是设计师
　　如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。　　这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。　　今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）　　老子也阐明为什么设计是有关领导的观念中被人忽视的部分原因：设计师的贡献很少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工作，对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来深深的满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称颂更为深远。　　这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的成长受阻：经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力“同化”新任经理？乔安并不等到问题发生时才处理，她设计一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相配。她花费许多时间和新任经理一起做这件事情；结果该部门因而能够继续成长。按照我们通常认为“领导者是英雄”的看法来说，她所做的事情并不是领导。事实上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。
　　　　　　　　　　　　　　　 设计与整合
　　正如这个故事所说明的，领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但是设计工作有更深一层的意义。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行，这种设计是无效的。而这种无效的设计，往往是因为大家对于设计背后的想法并不了解，或无法取得一致的看法。为了了解“领导者是设计师”这项新看法，让我们再以DC—3为例加以说明。　　如果没有设计的功能，DC—3不可能成功，也不可能整合五项构成技术。例如，设计引擎的规格必须了解可变间距螺旋桨、摆动副翼、伸缩起落架的影响，也要了解铸造本体结构的压力特征。机翼和机身设计则要考虑引擎的推力。DC—3能够成功，整合这五项构成技术的工作，比设计其中任何一项的工作重要多了。　　就其本质而言，设计是一项整合的科学，因为设计是使某种事物实际上发挥效用。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然车子有最好的传动系统，最好的座椅和最好的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此所谓设计就是确认各个组成部分能够互相搭配，发挥整体的功能。”　　在学习型组织里，领导者的设计工作也是整合。为了寻求真实例证，我曾专访参与过麻省理工学院我们的研究计划多年的三位领导者：赫门米勒家具公司的赛蒙、汉诺瓦保险公司的欧白恩和类比元件公司的史塔达。他们异口同声地指出，设计是领导的重要功能，也都把设计当成一项整合的工作。史塔达认为“领导者的新工作将包含设计组织和它的政策，这需要把公司视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境连接，还需要明了系统的整体绩效要怎样运作才能更好。”或者如赛蒙所说的：“我们需要新一代的组织建筑师。但要达到那个地步，我们首先必须改正对企业设计本质上的一些基本误解。企业设计不只是重新安排组织的架构，而是要先撇开损益表，基于对相互依存关系的了解，以长期的眼光来设计。大部分的组织结构改变，只是对问题作出片片段段的反应。真正的设计师会不断设法了解整体。”　　正如DC—3的设计师必须整合五项构成技术，学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更广泛地说，就是要整合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所突破的，是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。就我们目前所了解的，所有修炼都很重要，都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”，因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。这是为何借着愿景而动起来的组织，常染上“愿景毒瘾”的原因；就如同深信系统思考是生活上各种问题答案的组织，在继续应用系统分析的时候，将会出现报酬递减现象一样。
　　　　　　　　　　　　　 五项修炼的初期搭配
　　虽然所有的修炼都很重要，这并不是说必须同时发展所有的修炼，修炼的先后顺序和相互之间的互动也十分重要。哪些修炼应该先发展？怎样使对某一部分的了解，有助于对其他部分的熟习？我们如何持之以恒地将所有的重要面向兼容并蓄的发展，而不会因在某一部分有所成就而变得自满？这些都是领导者必须深思的问题。　　曾经与我合作过的领导者大多会同意，领导者的设计工作首先要做的是发展愿景、价值观和最终目的或使命。欧白恩说：“组织设计广受曲解，它被认为就是绕着组织图的框线打转。组织设计的首要工作是设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。”史塔达说：“组织的整体设计包括一些无形的事物，甚至包括难以察觉、却能使事情密切结合在一起的价值观在内。”　　在早期阶段，建立共同愿景很重要，因为它能促成一个长期的方向以及学习的动机。系统思考也很重要，因为管理者本质上是务实的，需要对目前实际状况及不断运作后的未来情况有所洞识。了解心智模式和如何摊出背后的假设，也很重要。不论是个人或团体，导人系统思考这样的概念性工具，却未学习如何搭配心智模式运用，结果都将令人失望。这是因为人们以为使用系统思考的目的，在于处理自己所面对的“外面这个系统”，却不了解他们自己的思考方式也应包括在系统之中，以致根本无法发现自己的思考与“系统”之间的互动关系，而难以进一步地深入改善“整体系统”中的不一致。　　“自我超越”常是较被忽视的修炼，因为管理者通常对过度强调个人成长抱持审慎的态度。然而个人的自由对任何致力培养“自我超越”的组织都是很重要的。如前面谈论过的，最重要的是居领导地位的人，要能真诚地分享他们的个人愿景，忠于真相，并做到以身作则。　　上面所说的，只是一些广泛的准则。领导的艺术还涉及判断每一状况中，需要做什么与谁最适合，以及研拟适合时机与环境的策略。例如有些组织因具有高度合作的企业伦理，因而特别能够接受团体学习和共同愿景；但是使这些组织接受系统思考却可能有困难，因为他们可能认为，系统思考是在质疑既有的心智模式与营运政策。在大型组织中，不同的营运单位将发展不同的学习修炼组合；不同的组织层次，领导方式的运用也有所不同，地方的领导者运用这些修炼来为当前问题寻找出路，中央的领导者则运用在全球性的课题与组织全面学习的过程方面。
　　　　　　　　　　　　　　当修炼碰上阻力时
　　但是选择的判断标准仍未确立。你是不是可以从“最容易的修炼”开始，也就是从你所具备的条件最充分、而且抗拒最小的修炼开始？一般而言，我发现只要这些技能可以用来解决重要问题及满足个人学习的需要，大家都是非常渴望能够学习新的修炼。但如果某些修炼发生抗拒的问题，你应该强行推展呢，或延后等到其他修炼产生了力量后才开始进行？　　总体而言，我建议不要强行推展。通常先找出阻力的来源是比较有效的办法。看看到底是漠不关心、害怕失败，或恐惧改变现状的心态，才是形成阻力的来源。在这方面，许多进展最佳的领导者把自己看作设计师，而非看作改革者。有许多培养新学习修炼的努力失败，是因为负责领导这项工作的人，忘记了学习的第一条规则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。　　领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作，因为在过去，他们所以能够升到高层职位，是凭借作决策和解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。赫门米勒家具公司的赛蒙认为，没有理由再回头重复做同样的工作：“关于建立学习型组织需要具备哪些条件，我们不知道的还很多。但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作要做，而为了精熟这项新工作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老旧典范（也就是我们认为理所当然是对的想法或做法）。”
　　　　　　　　　　　　　　　领导者是仆人
　　如前述，我曾专访三位领导者，而有出乎意料的体认。虽然他们三个人经营的企业完全不同类型（分别是：服务业、制造业和高科技制造业），而且虽然他们的看法在细节上有很大的不同，但是每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自己的愿景背后，都有一个在内心深处的故事和使命感，我们称之为“使命故事”（purpose story）——阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这些故事的宗旨分别是：欧白恩的是关于“人的提升”；赛蒙的是关于“追求更有创造性的生活”；史塔达是关于“思考与行动的结合”。　　我花了一整天的时间整理访谈的录音和记录，到了天色很晚时，我才体会到，这三位领导者所做的不只是在说故事，也不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以那些故事来解释他们为什么要如此做的最终目的、何以他们的组织需要逐步发展和改变，以及何以这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。我回想自己所认识有天赋领导才能的一些人物，发现他们的内心都拥有这类更深广的理由。相反的，其他许多居领导职位的能干管理者，之所以无法成为如此的领导者，是因为他们心中没有这类更深广的理由。　　领导者的使命故事既是个人的，也是全面的，它界定领导者生命中想做的事，使他全力以赴，却仍能保持谦卑，而不致把成败看得太重。它带给领导者的愿景一种特别深的意义；因为领导者的目标与理想，就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗立的一些宏伟地标。但最重要的是，这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来，要往何处去”的内涵中，点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”，超越组织本身而广及全人类。就此意义而言，他们自然会把自己的组织视为带给社会学习和改变的工具。这是使命故事的力量，因为它提供一套整合成一体的理念，来使领导者工作的每一面向都具有意义。　　从这种深层的理由和生命意识之中，领导者发展出与自己个人愿景的独特关系。他变成愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景。　　从学习型组织的建立来说，理解“领导者是仆人”最好的方法，是看看这些献身为愿景仆人的领导者怎么描述他们的使命感。以下是我访问三位领导者内容的精要。
　　　　　　　　　　　　　切合人性更高层的需求
　　　　　　　　　 比尔·欧白恩（汉诺瓦保险公司总裁）
　　圣吉：比尔（欧白恩），为什么今天在管理方面会有不得不改变的巨大压力，是否因为竞争的压力？　　欧白恩：不尽然，我想还有竞争压力以外的事情。　　我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：食物、安全和归属感；这些在现在的工业社会大多已不成问题，因此使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织开始致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。　　这正是我们在汉诺瓦公司将近二十年来所追求的，也就是找寻建立更符合人性的组织所需的基本理念、设计方法和工具。　　圣吉：你对学习型组织的兴趣是怎样发生的？　　欧白恩：刚开始我们并没有把焦点放在组织学习上面。我们本来是想找出并消除那些困扰阶层组织，使其不符合人性较高层需求的疾病。　　我所说的这些，包括选择组织的形式，都是基于对人的某些信念。如果领导者认为大多数人会形成党派，而以相互妥协的方式决策问题，就会建立一个民主政治的环境。如果领导者认为高层与低层之间的阶级要分明，那是官僚环境。如果你跟我们一样相信大家尚未被开发的潜能极大，可以用比现在更有效的方式引导出来，你是在尝试建立一个以价值观为基础、由愿景带动的环境。　　人类对于学习有一种深切的动力。所以，只要你创造的组织比较切合人性，你就是在建立学习型组织。因此，虽然可能起点不同，却是殊途同归。　　圣吉：为什么你认为建立切合人性的组织现在正是时候？　　欧白恩：依我个人的看法，这与意识的演进有关。在人类本性中，本来具有依序提升自我意识的倾向。然而，今天我们所看到的社会，到处都是以自我为中心、贪婪与短视、乱得可怕的景象。在现代社会，企业具有最大的潜力来提供一种不同的运作方式。企业对于处理广泛的社会问题所能贡献的潜力很大。但是我们不能仅采道德的劝说，必须以实例来证明可循的途径。我们必须学习如何使人产生奉献的精神，惟有如此，才能建立起更美好的世界。
　　　　　　　　　　　　　追求更有创造力的生命
　　　　　　　　　爱德华·赛蒙（赫门米勒家具公司总裁）
　　圣吉：你何以认为组织学习对赫门米勒公司的变革很重要？　　赛蒙：我相信我们必须成为一个由愿景引导的公司。这是说我们将参考点定在未来。我把组织学习看作是学习如何接受、拥抱和寻求变革。　　传统组织的改变方式，是对事件作出反应。之所以如此，我想是因为传统组织的参考点是在组织外面，通常这些参考点就是过去做事情的方式，有时也包括竞争对手的营运方式在内。真正的变革指的是放弃原有的那些参考点，因此自然会遭到抗拒。　　转为“由愿景引导”，意思是组织的参考点是在内部，也就是我们自己在未来想要创造的愿景，而不是我们过去的样子，或是我们的竞争者在做的事情。只有做到由愿景引导，组织才会迎向变革。　　圣吉：为什么大多数的组织不是愿景引导的？不去学习如何实现他们心中真正的愿望？　　赛蒙：我相信人类真心想追求更有创造力的生命。但大家并未警觉传统组织的设计，只会使人保持安逸和抑制冒险的心。学习是一个连续的实验过程，不愿接受风险就无法实验和学习。然而现今大多数的美国企业仍都汲汲于建立“无风险”的环境。就算他们打破规避冒险的旧有机能式官僚体制，最后也只创造出任期极短的分权式事业单位；管理者在同一职位上顶多待两年。显然他们的眼里看的仍是升迁，以致于惟一让他们愿意冒险的，只限于那种在任期内有很高机率“成功”的事。　　圣吉：如果我们必须放弃传统组织所具有的某些安全性，那是否意谓学习型组织是处于一种持续动荡不安的状态？　　赛蒙：我们的任务是要找到一种新的平衡。迎向变革并不意味着抛弃核心价值观和行为上的基本规矩。我们必须在想要延续现状和创造之间求取平衡。我们必须学习如何不抛弃这些核心事项，而又同时能够松手放掉过去做事情的方式。赫门米勒公司因过去献身于研究与设计的创造性过程，已在这方面学到一些东西。现在这项对创造性过程的奉献，必须被延伸到整个企业界。这需要有一种新的典范，一种组织如何运作的新模式——组织可在一种持续学习的状态中运作，自我创造变革。
　　　　　　　　　　　　　 组织学习、创造优势
　　　　　　　　　　雷伊·史塔达（类比元件公司总裁）
　　圣吉：你是怎样对组织学习产生兴趣的？　　史塔达：组织学习这个概念，是我们在快走完整个过程时才显现的。这要追溯到七十年代末期和八十年代初期。那时我们公司和其他的美国公司一样，对于来自日本沉重的竞争压力，感受愈来愈强烈。当时我逐渐相信有一个重大危机正在逼近。依我的判断，虽然我们这几年有了不少进展，危机依然存在。　　为了因应这个危机，我们开始采用各种源自日本的改善过程，但是你很快就迷失在TQC、JIT、QFD这类名词之中。我从同样在参加你们研究计划的壳牌石油企画德格的想法得到启示，开始把加速组织学习看做是整合各种改善工具和方法的概念。最重要的是，正如我在史隆管理评论的一篇文章中所尝试解说的，组织学习的速度可能成为持久竞争优势的惟一来源，对知识密集的企业而言尤其如此。　　圣吉：你认为建立学习型组织有哪些最根本的挑战？　　史塔达：泰勒（Frederick Taylor）的“科学化的管理”的革命，采取传统工人和管理者分工的方式，将劳心和劳力两种角色截然划分。劳力者基本上不允许思考。然而我却相信使组织所有阶层的个人或群体释出潜在的智能，是我们最根本的挑战。也就是使每一个人都能真正地投入——这是现代企业尚未开发的潜能。这让我愈来愈相信，组织应该是一个学习的有机体。　　这说来容易，但我相信要使其实现，需要有更深入、精微而周全的思考作基础。其中有一项令我深思已久的问题是；“有效的学习有哪些规则可资依循？”如果思考不够深入、精微而周全，我想我们只是随意使用组织学习这个名词而没有多大意义，甚至成了另一次管理的流行热潮而已。　　圣吉：你如何区分有效的学习与有名无实的学习？　　史塔达：有效学习的基本法则之一是，必须不断反思目前认为最正确的想法，回到原点重新确认事情的真相，否则无从产生有效的学习。知识之所以是客观的，便是因为它在某个程度上必须与真相有所关联、这看来似乎显而易见，但是如蓝德（Ayn Rand）所观察到的，人类具有以意识为首以及思维至上的倾向；惟有经过苦心修炼，你才会体认自己所认为的“真相”，只是一种透过我们的意识和思维所产生的判断而已。　　对此，现代哲学中的“实用主义者”（Prasmatist）采取了一种不理会总括性理论的观点。他们认为你应当做看得到效果的事情。此项看法在着重解决问题的当代管理之中，大大地被强化。以这种方式解决问题，因为看不到长期或更大的变化形态，很容易就落入解决一个问题又创造另一个问题的陷阱，而不自知。实用主义否认人类的心智具有任何综合、看见较大图象的能力。　　实用主义所以成为主流，部分便是由于在其之前主导的理论体系，并未真正与真相有所关连。那种体系在十九世纪时大行其道。而由于这些思想体系的明显失败，使随后的实用主义者能大声疾呼地说自己是对的。　　有趣的是，正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色，管理者一样摆脱不了“思考者”角色。现在有一种强烈倾向，组织中高层人员变得远离真相和事实，这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设，都缺乏事实的根据。“行动者”与“思考者”这个谬误的二分法，在六十年代流行设置与营运人员分开的策略规划人员时，达到尖峰。一旦这被接受了，思维的世界与真相的世界二者之间的距离便被分隔得更远。　　我想在某种程度上，我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回跳跃，因为我们缺乏将两者连接起来的工具。满怀热望的学习型组织所面对的核心挑战，是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必须熟习思考、执行、评价与反思的循环，不这么做就不可能产生有效的学习。
　　　　　　　　　　　　　 编织故事、驱动远景
　　巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有神话的特质。吉穆耳（Heinrich Zimmer）在他《国王与尸体》（The King and the Corpse）这本关于神话的书中写道：“圆桌武士真正的任务现在就在他们面前。”对吉穆耳来说，马林是“使命故事”的高手。“首先以大圆桌图形的象征意义，将三十名武士团结起来，然后再使他们分道扬镖，走上各自不同的蜕变之旅。”虽然武士们各自的旅途不同，“他们的心却团结在一个共同的盟约之中，虽然他们每一个人都被注定要独自完成自己的旅程，彼此的命运却将相遇、交会，而交织成许多动人的故事……。”　　前面所摘录三位领导者的使命故事，其内容都在描写一些更深远的议题，它超越了自己组织的问题，并蕴含一种舍我其谁的使命感。而就是这种使命感，使他们毅然采取行动并解说自己的愿景。其中有的故事涉及一种更合乎人性的新型组织（欧白恩），有的使人有能力在想要延续现状和创造之间求取平衡（赛蒙），有的在于结合“概念化的大图象与在实务中测试许多构想”（史塔达）。　　但是这些使命故事并非就此完结，它们在被说出来的时候，就在继续演进——事实上，使命故事本来就是一种被说出来的结果。愿景之所以对这种领导者有特别重大的意义，就是这个道理；透过愿景，使命故事的情节不断向前发展。　　在学习型组织中，那些领导者可能由追求他们自己的愿景开始，但是当他们学会了细心聆听别人的愿景时，他们开始明白自己的个人愿景是某种更大事物的一部分。这并不会减弱而只会加深领导者对愿景的责任感。赛蒙说：“放弃现有典范的意愿，来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。”　　成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳的话简洁有力地表达了这种关系：这是生命中真正的喜悦，被一个你认为伟大的使命所驱策……，那是一种自然的力量，而不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。”　　对愿景有同样扣人心弦描述的是黎巴嫩诗人季伯伦（Kahlil Gilbran），他将领导者对自己愿景有无比的责任感、但并不拥有的那种感觉，比拟做父母对子女的情愫：　　你的孩子并不是你的。　　他们是对生命本身充满渴望的儿女。　　他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。　　虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。　　你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。　　他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。　　因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。　　你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。　　因为生命不会倒流，也不会位足在昨日。　　你是引经由你射出子女的生命之箭。　　神箭手瞄向无穷远的标的，以他的神力将你拉弯，把箭射得又快又远。　　任那神箭手将你弯满，那是一种真正的喜悦。　　因为，一如他喜爱飞快的箭，他也同样喜爱沉稳的弓。
　　　　　　　　　　　　　　　领导者是教师
　　赫门米勒家具公司已退休的总裁帝普雷说：“领导者首要的责任是界定真实情况。”我们已清楚地认识到，领导者是由“自己是仆人”的意识中，获得源源不绝的希望和精神食粮，许多领导者确实可以使力的杠杆点，在于协助人们对于真实情况能有更正确、更深入和更能产生力量的看法。　　在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力、必须因应的危机、以及必须接受的限制。依照这样的真实定义方式，愿景最多不过是一个不着边际的梦，最坏不过是一个受人嘲讽的幻觉，却不是一个可以达成的目标。反观画家、作曲家、雕刻家，他们不都是在各种限制（例如表达的工具加诸于他们的限制）之中从事创造吗？如果真实中没有任何限制，使一个人在弹指之间愿景成真，那就没有所谓的创造过程了。然而，领导者应如何帮助众生，像艺术家那样把真实情况当成一种创造的媒介，而非限制的来源？这便是“领导者是教师”的工作。　　参照在本书第三章结尾所介绍解释现象的不同层次观点，领导者能够在四个层次影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及其对组织的焦点应在哪里？　　现今的机构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是何以当代的组织绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。　　学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但焦点主要放在使命和系统结构这两个层次上面。他们并且“教导”组织中所有的人也都这样做。　　系统结构属于系统思考和心智模式的领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图象：第一，组织中各个不同部分如何相互作用；第二，不同位置的个体，如何因其背后具有共同的结构，而发生相似的问题；第三，局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；第四，何以需要某些系统整体的营运政策。系统结构的层次虽然重要，但是它自身欠缺一种目的意识，所能处理的是“如何”，而非“为何”。　　领导者借着把焦点放在使命故事，对于这个组织为什么存在，以及将迈向何处的更大的理由，可以添加另一层意义。他们提供哲学上所称的“目的论的解释”（teleological explanation）——了解我们想要变成怎样。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。
　　　　　　　　　　　　　　　说故事的艺术
　　依我的经验，具有整合使命故事与系统结构才能的领导者很少见。这无疑是学习型组织仍然罕见的主要原因。　　葛尔（Bill Gore）是一位具有这种天分的领导者。他是葛尔合伙公司（葛尔化纤和其他人造纤维的制造厂商）的创办人，并长期担任总裁。他并不是一位特别有魅力的演说家，但他擅长一种特别的说故事艺术：将组织核心价值观、使命，和营运政策与结构整合而成的故事。比尔对于自己的组织高度平等的文化非常引以为傲，他们没有“员工”，只有“合伙人”，每个人都握有股份，也都参与管理。他在一次谈话中解释该公司在控制之下成长的政策：“我们的限制不在财务资源，而在于能够引进新合伙人的速度。但是依照我们的经验，如果我们尝试以每年高于25％的比率引进新合伙人，我们就无法动弹；每年25％的成长是真实的限制。如果采用权威式的组织，你能够做到远高于此的成绩，我们合伙人之一的伊丝回家把这限制因素告诉她先生。她的先生是一位天文学家和数学家，在罗威尔天文台工作。他说：‘这是个很有趣的数字’，他拿出纸和笔来计算，然后说：‘你相不相信，在57年半之内，世界上的每一个人都将在葛尔的公司工作？’”　　透过这个简单的故事，葛尔解释限制成长率这项基本政策背后的道理，这项政策无疑会为组织造成很大的压力。他重申该公司为合伙人创造一种绝佳环境的承诺，并阐明该公司即使有所牺牲，也要忠于愿景：“如果采用的是权威式的，而不是平等主义的组织，你能够做到远高于此的成绩（从成长率的角度来看）。”（想想看前面人民航空失败的原因之一，正因缺乏这样一个控制成长率的政策，而无法使新进人员与其创新性的工作系统同化的速度，跟得上成长率）故事最后这部分告诉我们，该公司虽然自己设下了成长的限制，仍然是一家“成长”的公司，这是他们愿景的另一个面向。
　　　　　　　　　　　　　 了解系统运作的力量
　　不幸的是，更常见到领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统的了解。许多魅力型的伟大领导者，虽然有很深的使命感和愿景，在管理方面却几乎完全专注在事件的层次上。这样的领导者虽然也同时关切愿景与危机，却很少顾及两者之间的关系。他们培养崇高的目的意识和使命感，他们创造极大的能量与热忱；但是在这样的领导之下，组织虽然能朝气蓬勃地快速成长，但由于缺乏对系统的了解，整体政策与资源无法动态搭配，而难以支撑其成长。到后来组织为了解决问题以求生存，成员的世界观自然变成由事件与反应式的心态主导。大家在接二连三危机不断的冲击之下，无法控制自己的时间，更不用说自己的命运。最后他们开始嘲讽组织的愿景，甚至嘲讽任何崇高的愿景。最后导致愿景赖以生根的土壤——相信我们可以创造自己的未来的信念——被污染。　　“有愿景的危机管理者”往往变成悲剧人物。这样的悲剧缘自他们愿景的深度与真诚。他们往往真正献身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服与愿景反其道而行的系统力量。如生态学家所说的：“大自然终将反击。”如果我们未能学习如何辨认、运用，并以温和渐进的方式改变系统的力量，这些力量终将压倒即使是最崇高的愿景。　　有愿景的策略家也发生类似的问题。有些领导者具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作。虽然这样的领导者较能管理变革，但教人看清的仍只是趋势而非背后的结构。他仍只是在亦步亦趋地顺应，而不是开创新局。讽刺的是，这些具有愿景意识，并了解事业主要趋势的领导者，常被推为有效领导的模范。这是因为他们远比没有愿景的领导者，或者只关切愿景与事件（而没有系统思考）的领导者有效得多。　　但是学习型组织的领导者必须做的，不仅是研拟策略来利用正在显现的趋势，他们必须能够帮助众人了解形成改变的系统力量，仅凭直觉来掌控这些力量是不够的。许多“愿景策略家”对改变的原因有丰富的直觉，但他们无法解释这类直觉。这样的领导者最后会变成权威须导者，强制推动他们的策略与政策，或不断干预决策；即使他们的价值观中是反对权威领导，但是由于“只有”他们能够看到必须如此决定，以致不得不用权威来推动。学习型组织的领导者有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，并可以公开接受挑战和改善。
　　　　　　　　　　　　　　 看清及面对现实
　　领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习。这样的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。而其中“忠于真相”是帮助领导者达成此项责任的不二法门。有些有领导天赋的领袖常因不能忠于真相，甚至于尝到身败名裂的苦果。　　詹森（Lyndon Johnson）初任美国总统的时候，尽管美国刚发生了肯尼迪被刺杀的悲剧，他的“大社会”（Great Society）方案仍赢得举国支持。詹森擅长争取国会的支持，他一次一件，很有耐心地咨请众议院通过他所提的法案，在总数91件法案之中，被众议院否决的只有两件，这样的成果确实惊人。在面对群众时，他赢取大众支持的能力也一样惊人。历史学家曼彻斯特（William Manchester）说：“他的目标曾经是国家的目标。”但是詹森领导的结局却令人失望，部分便是因为詹森未能坚持忠于真相的原则。当他被告以美国负担不起同时推动大社会与参加越战时，他开始有计划地隐瞒战争的花费。曼彻斯特说，他告诉顾问；“如果我告诉众议院战争的花费有多少，他们将坐在那里，一面亲切地谢谢我，一面把我的大社会退还给我。”渐渐的，詹森开始使自己与批评隔绝，甚至不再听取顾问的建言。没多久许多阁员相继辞职。最后，詹森成套的谎言还是纸包不住火，产生1965年纽约前锋论坛报所称的“信用差距”（credibility gap）。他的领导信用之低，使他在1968年无法竟选连任。　　领导者因未能忠于真相而失败，从希腊神话中的俄狄浦斯（Oedipus）到现代，在历史、神话以及企业家的故事中，这样的例子不胜枚举。　　我的同事，也是组织顾问史密斯（Bryan Smith）说：“我遇见许多被自己的愿景所击垮的领导者。”发生这种情形，几乎总是因为领导者失去了看清目前真实情况的能力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习者。　　　　以创造性张力重振组织　　能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者，对他们核心工作的看法非常简单。金恩博士（Martin Luther King，Jr.）说：“就像苏格拉底觉得有必要在心中创造一种张力，使人可以从虚构的谬论和似是而非的主张中醒觉过来，我们必须在社会中创造一种张力，帮助人们从偏见和种族歧视的黑暗深渊中醒觉过来。”金思所说的张力就是“自我超越”的创造性张力；这种张力是由坚持一个愿景，并同时诚实说出相关于愿景的目前实际情况而产生的。如金恩博士所说的：“将重要议题突显，使它不能再被漠视。”　　然而必须切记的是，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力z领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。由于他严格要求自己忠于真相，以及不断深入探询影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距更加显著。领导者借此创造并管理这项创造性张力；不仅个人如此，整个组织也如此。这是领导者如何为组织注入活力的方式。那是他们的基本工作，也是他们之所以存在的理由。　　当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。大家会开始看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看作在他们通力合作下能够加以影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟——根源于体认现况的每一个面向，包括事件、变化的形态，甚至于系统结构本身，都可以透过创造性张力予以影响。这种观点的移转或心灵的变换，希伯来存在主义哲学家布伯（Martin Buber）以优美的方式表达如下：
　　今天，人们愈来愈相信命运的不可更改。在日常生活中遇到困难，我们也常归咎于许多无法改变的因果关系。在人们的脑海中，因果的定律是丝毫没有转变的余地，它在冥冥之中支配世界。至于人类是如何战胜世间的困难疾苦，撕碎习惯性的本能，与搅动、更新和转变难以改变的历史结构这些铁一般的事实，他们并不认识。　　只有盲从命运的人，才会变成那样的认命。心灵自由的人不会无理地固执——他仍深信命运，但相信命运需要自己去掌握。命运对他而言，不是一个只能奉行不渝的人生指引，而必须由自己促成命运的实现。但是他知道自己必须以全部心力经营命运，虽然事情不会全都称心如意；但是自己的目标，只有在认定自己有行使自由意志的能力时才会达成。　　然后，他顺其自然，但绝非听天由命。他如实地倾诉自己内心涌现的东西，体察走这一遭生命之旅的真实意义；目的不在于印证什么，而是将之带回生命所期盼的真实。
　　　　　　　　　　　　　 新一代领导者的画像
　　1990年2月，南非总统戴克拉克（De Klerk）宣布解除对黑人组织政党的禁令，以及释放政治犯，当时我正在该国参与一项以黑人与白人领导者为对象、培育有能力建立学习型组织与学习型社区的核心干部的活动。当时黑人领袖曼德拉（Nelson Mandela）即将获释（一周之后），我们一起分享菲律宾的克拉蓉·艾奎诺（Corazon Aquino）的话。当她的丈夫伯尼诺·艾奎诺（Beniqno Aquino）出狱的时候，她形容他：“对于认识他的人来说，他显然变了很多。这位出色的政治动物——机智、行动迅速、雄辩、勇敢，将无限的才能贡献给这个共和国，希望成为民众引以为荣的人物，现在逐渐变为一个内敛、将对国家和神的爱，融合为一体的人。我想这是最真、最好的一种爱国情操。惟有在这个基础上的爱国情操，才不会沦为政治争权的幌子，也才是真正基督徒的职责。我们无法只是下一道命令要求这样的人去领导反对阵营，这样的人是无法被命令要求的，是他们使自己成为那样。因此，如果你与我一样，愈来愈相信只有这样的人才能够实现我们想要的改变，你也一定同意我所得到的结论：只有当我们之中，有足够的人变成像上述那样，改变才会来到，胜利才会达成——一种真正的而非表面的胜利。”　　这段话中最令人注目的面向之一是“这样的人是无法被命令及要求的，是他们使自己成为那样。”曾经与我合作过的杰出领导者，大多数既不高大，也不特别英俊潇洒；他们通常是很普通的演讲者，夹在群众中并不显眼；他们并非以才气或雄辩来使听众着迷。反之，使他们与众不同的，在于他们想法的明晰和说服力、他们深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。他们胸中没有既定答案，但是他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”　　使这样的人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，使与价值观一致，学习如何倾听和理解他人以及他人的想法。若非经过这样的努力，个人的魅力只是缺乏实质内涵的风格，徒然造成受他影响的人独立思考能力愈来愈低落，以致做明智选择的能力也愈来愈低。这对组织或社会的破坏力将无以弥补。　　那就是为什么在本书第二部和第三部中所详述的五项学习修炼，对有心担任领导工作的人都是非常重要的原因。五项学习修炼提供一个架构，使他们在培养领导能力时有了焦点。将系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习叫作“领导的修炼”，和叫作“学习的修炼”同样恰当。精熟这几个领域的人，将是学习型组织自然的领导者。　　在帮助人们发展领导能力的工作中，我们强调应将系统思考的“个人修炼”，配合心智模式及自我超越来运用。这些修炼横跨对领导工作非常重要的概念思考能力、人际沟通能力和创造能力。但最重要的是这些修炼非常强调领导工作的个人特质，自然的领导才能不可能化约成为一组技能或能力。毕竟人们所愿意追随的，是那些有信念并有能力实现他们所献身的信念的领导者。或者，换个方式说，谁是学习型组织自然的领导者？那就是真正的学习者。
　　　　　　　　　　　　　　　 抉择的时刻
　　对领导者而言，学习型组织的领导能力既是集体的，又是高度个人的。虽然在学习型组织中，领导的责任被分散给组织的每一个人，但这种责任只有当一个人自我选择的时候才能承担下来。　　选择不同于期望。请你做一个实验，说“我需要”，接着说“我选择”，两者有何不同？对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。对我们大多数的人而言，当回顾自己过去的那段生命，我们可以看到自己所作某些选择，在生命的发展过程中扮演枢纽的角色。同样的，现在我们所作的选择对未来也将是关键性的。　　组织是3个人或3000人，对选择作为学习型组织的抉择并不重要。只有透过选择，一个人才会成为更大愿景的仆人；只有透过选择，一个人才会实践这些学习修炼。一个有利的环境固然有帮助，但这并不排除选择的必要性。学习型组织的建立，必须有一群愿意全心全力献身于这项工作的人才能做到。能使我们汇聚出那种心力的，正是那份自我的选择。　　我写这本书的目的，不在于说服大家应该选择建立学习型组织，而是尝试勾勒出这样一种组织的可能形貌，以及要怎样才可能建立这样的组织，使人们可以看到有这种选择存在。至于如何选择，那永远是由你来决定的。
第二十章　第六项修炼？　　DC—3型飞机导致空运商业化的革命。不过空运工业直到十几年后，喷气引擎与雷达这两种技术被广泛使用之后，才成为一项主要的工业。有趣的是，雷达是战争行动的一个副产品，不是航空器方面的研究成果。　　喷气引擎与雷达孕育了飞机场、飞行员与机师、飞机制造厂，它们与商业航空公司组合而成了新兴产业基础结构；现代的空运工业就是建立在这个基础上。同样的，对于建立学习型组织而言，当前的要务是掌握现在的学习修炼所披露的契机，以奠定日后发展的基础。　　建立学习型组织的五项修炼现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。它们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其他的创作出现。正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其它不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修炼。
第二十一章　重写思考法则　　系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”；另一种是“动态性复杂”。当出现动态性复杂时，表示我们正处于一种因、果在时空上不相近，而原先以为是正确的解，并未产生预期结果的情形。　　本书所介绍的系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。管理者的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，因而看不见事件背后的结构和行为变化形态。这些工具帮助我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆点可能存在什么地方。　　但是细节性复杂又是怎样的情况？如果在真实的管理情境之中，有几百、甚至几千个回馈过程同时运作时，将会如何？我们要怎样才能够处理这样的复杂状况？然而，如果在这些乱成一团的活动中，系统思考只教导我们认识少数几个回馈过程，它有什么实质的用处？　　我在第十四章“大墙”部分曾指出，系统观最深的启示之一是：“巨大的细节性复杂使所有原本合理的说明变得残缺不全。虽然人类的社会系统极度复杂，你永远无法把它完全澄清，但是我们还是可以强化掌握复杂的能力。　　许多证据都显示，人类有认知上的限制。认知科学家证实我们同时只能掌握少数个别的变数。我们意识层处理资讯的机制，很容易因细节性复杂而超载，迫使我们必须求助于简化的方法来理解事情。　　但是我们如何解释在交通拥挤的道路上以六十英里的时速开车，或打网球，或演奏莫札特奏鸣曲这些极端复杂、涉及上百的变数以及需要快速的改变，而且必须立刻判定的反应？此外，当我们对这些工作熟练之后，做这些事情仅需少许或不需有意识的注意力。例如我们在交通拥挤的道路上一面驾驶、一面与身边的人交谈；职业网球选手的注意力完全放在对手的策略与所得分数上面；演奏会上的钢琴家心里所想的只是美的表现，而非机械性的技巧。　　显然我们心有一个面向擅于处理细节性复杂。一般称之为“潜意识”，以表示它是在我们正常的意识“之下”的一个心智层面。在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。
　　　　　　　　　　　　　　　 训练潜意识
　　明了潜意识能够加以“训练对也很重要。其实所有的学习都可透过有意识的心，和由其所训出来的潜意识交互作用，而产生效果。当我们刚开始学开车时，不会到拥挤的街上练习，我们会在停车场或在僻静的街道上慢慢地开，因为潜意识还未被训练得可以胜任开车的工作。当这项工作逐渐由潜意识接替，换挡动作变得是“自动的”。这使我们原本只能处理有限资讯的意识心智，能“挪出”一些空间来，专注于进一步的学习上面。　　潜意识被“程式化”的方式很多。文化便是一项能将潜意识“程式化”的因素。如果你是在一个有阶级意识或种族歧视的社会中长大，你对人的看法和与人互动的方式，将与不具此类偏颇观念的社会中长大者完全不同。另外，信念也是一种能将潜意识“程式化”的因素。许多研究都显示根深蒂固的信念会影响认知：例如，如果你认为人是不可信赖的，那么你将不断“看见”别人口是心非与强词夺理，而那是不作如是想的人所不会看见的。　　或许更不易察觉的是，语言也有将潜意识“程式化”的功能。语言的影响所以特别不易察觉，是因为语言似乎对潜意识的内容没有什么影响，只是对潜意识内容组织的方式有所影响。然而，内容如何被组织的方式，往往比内容本身还重要。如果确实如此，那么，我们是怎么教导潜意识组织资讯的？　　如第五章所示，一般语文用来描述环状的回馈流程是极端笨拙的。因此，通常我们最后会放弃，而只说：总之“甲影响乙，乙影响丙，而丙又影响甲”。但这样以符号代替语文的简便方法，提示潜意识的心“甲确实影响乙”，但却倾向于忘掉“乙也影响甲”。如果我们的语言是直线式的，那么我们的思考也是直线式的，我们对这个世界的知觉也是直线式的，如同一连串的事件。此时我们虽仍不可能确切知道语文影响潜意识的范围到底有多大，但是我们知道影响很广。
　　　　　　　　　　　　　 从熟习系统语言开始
　　然而如果我们开始熟习系统语言，这一切就开始改变。潜意识将在不知不觉中，被再训练将资料架构成环状而不是直线的；我们发现处处都“看到”回馈环路与系统基模。一个新的思考架构深植于心中，于是一个开关被启动了。这非常类似精通一种外国语言的过程，我们开始以这项新语言做梦，或下意识地以新语言的名词和语法来说话和思考。当系统思考也是如此的时候，会如一位主管所说的：“我们在生活上的各个层面便充满了各种环路。”　　就如组织理论家基佛所说：“如果这个关键在不知不觉中被启动了，你从此就成为一位系统思考者。你便可自由运用系统和直线这两种思考方式来看这世界（仍有许多问题用直线思考最恰当）。对于以直线的方式不可能看出来的方案，也经由潜意识浮现出来，而成为可能的解。原本以为不可行的方案，现在也可能变成可行的。‘系统’成为一种思考方式，甚至是一种生存方式，而不只是一项解决问题的方法。”　　潜意识不会受到回馈环路数目的限制。就如同它能够处理的细节数目远高于我们意识的心智，它也能够处理极为错综复杂的动态性复杂。更重要的是，当潜意识同时吸收几百个回馈关系，它也一并整合细节性复杂与动态性复杂。　　这就是为何演练是如此重要，演练对任何有意义的意识与潜意识的交互作用，都是不可或缺的。光练习概念是不够的，学习外国语言或学骑脚踏车便是例子。就这方面来说，像微世界这样的工具会被单独用来当做组织文化研习的媒介——人们在其中不断演练，而养成该组织共同的整体性思考与行动。　　系统思考除了对于组织的发展非常有价值之外，有它更深一层的重要性。为了说明这点，先让我们往后退到远祖时代。由演化的角度来看，人类目前的情况令人觉得有些讽刺。人类过去为了求生存，对于突发事件所呈现的威胁，能够敏锐地辨识及反应。于是这种应变的基因便存在人类的遗传基因中。所以你如果在人面前突然拍手，他会吓得跳起来，这是由于遗传基因之中还存留着像遇见恶虎自灌木丛中跳出一般的记忆。　　然而今天对我们集体生存的威胁，是经由兼具细节性及动态性复杂的过程，缓慢而渐进地发展出来的。核子军备的扩张、温室效应、臭氧层破坏、第三世界营养不良与贫困、影响我们生活品质的经济循环……，这些层面很广的问题，都不是单一事件。这也就是为什么系统思考在今日，对人类的集体生存是如此的重要。　　学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的杠杆点。而要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样看问题，并逐步发展自我超越，和学习如何共同合作、摊出和重新建构心智模式。就今天这个以组织为主体的世界来说，这或许是能帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。在这个意义上，学习型组织可能不止是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。第二十二章　不可分割的整体　　我年轻的时候总是梦想成为太空人，甚至在大学里修习航空学与太空学的课程作为准备。但当开始接触“系统理论”（systems theory）后，便被它深深地吸引，我的生命历程因而转向另一个与地球息息相关的学问。　　但我始终不能忘情于有朝一日能亲身体验那种遨游太空的感觉；尤其在看到第一艘太空船阿波罗号所带回的一些太空中所摄的照片，心中的热望更是久久不能自己。终于，几年前在我们举办的一次领导能力研习营中，我有机会认识了前来参加的太空人史维加特（Rusty Schweickart）。　　我从史维加特那儿得知许多有关太空人在遥远太空中探险的历程。太空人在经验了一趟宝贵的经历之后，总尝试着以语言来向世人说明那种翱翔在自己所属星球之外的感受。史维加特本人则在内心挣扎了五年之后，才决定并发觉适当的言语，表白心中的感受。
　　　　　　　　　　　　　　　　混沌宇宙
　　1974年夏天，史维加特应邀前往纽约长岛的一个宗教团体聚会上演讲，讲题是有关“行星的文化”（planetary culture）。他发现这次的演讲不能以分享个人经验的方式去表达，因为这是他、他的太空人同事，和人类整体共同的伟大经历。他领悟到自己和其他的太空人代表人类感觉器官的延伸：“是的，我当时是以我的眼睛来看，并以我的感觉去感受，但它也是全人类的眼睛与感觉。我们是人类第一批离开地球的人，我们从太空看地球，等于替所有的人类看地球，虽然我们的人数不多，但是我们有责任向人类报告我们的感受。”基于这样的体会，他决定以一般人所关心的角度来描述这段经历，使听众觉得他们也在太空船上一样。他的描述如下：　　“你在上面每一个半钟头环绕地球一圈”，就这样一圈又一‘因地周而复始。通常你在早上醒来，那时也许你正好在中东、北非洲的上空。当你吃早餐的时候，你从窗口望出去，看到自己正在通过地中海区域，希腊、罗马、北非洲、西奈半岛和整个区域在下面经过。你明白自己的一瞥所看见的那些地方，是人类历史的摇篮。一面看着这样的景象，一面回顾着自己所能想象到的所有历史。　　“当你绕过北非洲，接着经过印度洋，眺望广大印度大陆之后是锡兰、缅甸、东南亚。出了这个地区到了菲律宾上空，然后掠过浩瀚的太平洋水域，你以前从未体认到它是如此的广大。最后你通过加州海岸，看到你所熟悉的事物：洛杉矶、凤凰城，接着看到休斯顿，那里是太空人的家，你可以清楚地看见圆顶的天体观测室。你对那里有认同感，你感觉自己是那里的一部分。接着越过新奥尔良，然后俯视南方，看到伸出的整个佛罗里达半岛；然后飞越大西洋，又回到非洲上空。　　“那种感情是对整体的一体感：最初是对休斯顿的一体感，然后是对洛杉矶、凤凰城、新奥尔良，接下来你将对北非有一体感，然后是……。整个一个半小时的航行过程中，转变了你原先所认同的，你开始看清你所认同的是整体。这使得你有很大的转变。　　“你向下俯视，你无法想见有多少边界与国界是你再三横越的，你甚至看不见这些界线。在小憩之后，你看到了战火频传的中东，由以往得知的讯息，你知道各国在自设的国界上互相残杀。但现在你看不见这些，从你所在的位置看，它是一个整体，而且是如此美丽。你希望以双手从争战的两方各接一个人上来，向他们说：‘从这个角度看过去，你们便会了解对人类真正重要的是什么？’”
　　　　　　　　　　　　　　 没有边界的整体
　　他接着说：　　“才过不久，有另一批太空人去了月球。他们从那里所看到的地球非常渺小，看不见美丽的细节。它是一个鲜蓝色的小球，上覆以银白色装饰，背后村以一片黑色的天空、无垠的宇宙。”　　“在月球上看地球，地球变成如此微不足道，你甚至可以用拇指遮住这个小点。但这个蓝色的小点，对你而言就是一切。所有人类的历史文明、诗歌音乐、游戏欢乐、生死爱恨、战争迫害……，都发生在你可以拇指盖住的这个小点上。”　　“而你体认出了这一切都是由于观点的改变；你跟从前已有所不同，你的心灵产生了某种新的东西。此时突然你的摄影机故障，你必须到太空舱外活动，在那瞬间你会突然有一种顿悟：你不再置身于室内，而是在太空舱外面，举目四望，那里没有边界、没有框框；那种感觉与由室内透过窗户的框框往外看到的截然不同。”　　借着在太空中飘浮，史维加特发现系统思考的一些基本原理。但是他发现的方式不是多数人能经历的——直接体验地球是一个不可分割的整体，正如我们每个人也是不可分割的整体。大自然（包括我们在内）不是由整体之中的各个部分所组成的，它是由整体中的整体所构成的。所有界线，包括国界在内，基本上都是人们强行认定的。我们制造了它们，然后，很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。　　史维加特日后的个人生涯发展则更引人入胜。在这次谈话之后的几年，他个人又有一连串的新领悟。他离开加州能源委员会委员的职务，活跃于美苏双方太空人共同参与的联合计划中；在这些活动中聆听和学习别人的经验，开始实践他所领悟到的新境界。　　对史维加特而言，一件具有特别冲击力的事情是，得知了由几位科学家所提出的一项名之为“盖娅”（Gala）的假说，即地球上所有生命构成的生物圈，自成一个有生命的有机体的理论。这种想法深植在一些工业化以前的文化中，美国的印第安文化便是一例。史维加特说这种想法“扣动我心深处的弦，它第一次让身为科学家的我，有一种方式可谈论自己在太空的经验，在这之前，我甚至未能清晰地向自己述说。我以一种无法描述的方式体验了地球，并体会了地球整体是活的”。　　在一次为领导能力研习营作结论的场合，有人突然问道：“史维加特，告诉我们在太空上面像是什么？”他沉思了好久。当他终于开。的时候，他只说了一句：“那像是看见一个即将出生的婴儿。”　　某种新的事情正在发生，而它必然与我们全都有关——只因为我们都属于那个不可分割的整体。
(全文完)