第五项修炼（2）

第三章　从啤酒游戏看系统思考　　　　　　　　　　　 啤酒游戏——究竟是谁的错？
为了进一步体认行动中的学习智障，首先让我们来做一个有趣的实验，它也是系统思考训练中，非常重要的一项活动。我们的方法是建立一个模拟组织，因为在那里可以看到你作决定的后果，且可能比在真实组织里看到的更清楚。这个我们常邀人参加的实验，是一个叫作“啤酒游戏”（beer game）的模拟，这项游戏第一次开发完成，是在六十年代麻省理工学院的史隆管理学院（Sloan School of Management），它是类似“大富翁”的桌上游戏，但更简单，参加者只须做一项决策。在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。希望每个人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言；都非常重要的游戏。
在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。
零售商
假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者；或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店；也可以是在偏远公路边的饮料批发商。
无论你的商店像什么样子，或你销售任何其他货品，啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。
每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单，上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。渐渐的，你已习惯这些处理流程，你的订单平均需时四周；换句话说，啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。
你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。这是因为你的商店经销几百项货品，来自几十家批发商，而你的啤酒批发商要处理十多个不同的城市中几百家商店的交货。在你的顾客和订单持续增加时，谁有时间聊天？数目是你们惟一需要彼此沟通的事项。
你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。你隐约晓得情人啤酒是由一家离你店面大约300英里、规模小但是有效率的制造商所生产的。它不是超级流行的品牌；事实上，该制造商全然不作广告。但是，就像每天规律收到早报一般，每周你都卖掉4箱情人啤酒。可以确定的是，这些顾客大部分是20岁左右的年轻人，没有固定的偏好；但是不知何故，每当一位顾客转而购买其他品牌啤酒，都会有其他人接替他来买情人啤酒。
为了确定你总是有足够的情人啤酒，你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时，你都订购4箱，久而久之，你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然，甚至你在发订单的时候会不自觉地说：“喔，是的，情人啤酒4箱。”
【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。
就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。
【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。
你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。
【第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。
【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。
下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。
在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？
【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。
【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。
但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。
这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？
批发商
作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面，仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒，当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。
你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计，而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车，所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒，你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。
到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。
起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。
在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？
【第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。
然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。
【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。
在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。
你向制造商订购了40卡车量。
【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话）。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单
你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。
【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。
接下来的四周，需求量继续超过你的供应量。事实上，到了第十三周，你的欠货量全然没有降低。
【第十四周】：在第十四周与第十五周，你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时，从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上，任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周，你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒：55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来，而这些进来的货将很快卖出去。
一整个星期下来，你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目：零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病？四周以前，他们大声吼着向你要啤酒，现在他们甚至1箱也不要了。
突然之间，你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。
【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是没有凹掉一块。
这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量，若再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。
可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结束？
制造商
假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加强行销。
现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。
制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。
你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。
甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。
在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。
现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续（discontinuity）”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只是暂时的。”
【第二十一周】：相同的模式又延续了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫，而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞，上个月疯狂地要货，这个月突然什么都不订，都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。
【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽车去拜访的第一站，是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面，也只是你们第二次交谈，因为直至这个危机发生之前，并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说：“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了，我感到完全茫然不解。你看，这里还有220卡车量在仓库里啊！”
你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象，“消费大众的需求是反复无常的。”你们共同如此结论。如果零售商留意并警告你们，决不会发生这样的情形。
在回程的路上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你自我介绍，零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯咖啡。
零售商随手带来店里库存记录簿，打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多么想要勒死你。”
“为什么？”
“你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度，我们再订购是六周以后的事了。”
六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是说，我们要如何防止这样的悲剧再次发生？”
在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？”
零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”
“什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？”
“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”
“但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”
零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”
你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示你也是被害人，而不是元凶。
啤酒游戏的省思
一、结构影响行为
不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
我们倾向于只把结构想作外在的限制，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。
三、有效的创意解常出自新的思考方式
在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他们的能力范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的。
危机一再重演
商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。
在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么，并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。
近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没听说过生产／配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生。首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。
如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
更值得令人注意的是，啤酒游戏的产销模式结构，竟也会导致真实企业生产配销系统常见的危机。例如1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑18％，美国的业者遭受25～60％的亏损。但是在1986年后期，突然发生的短缺，却因恐慌与超量订购，而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨100到300％。类似的需求暴起暴落发生在1973年到1975年的半导体产业。在订单大量增加，造成整个产业缺货与交货时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西门子（Siemens）、赛格尼（Signetics）北方电讯（Northern Telecom）、汉伟（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都经由购买走下坡路的半导体制造公司而进入这个产业。
在1989年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒，就如同华尔街日报所说的“因生产的汽车远高于销售量，经销商库存不断累积。这些公司闲置工厂，并以多年来所未见的高比率解雇工人。”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”（Inventory accelerator theory）的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。
各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动。例如房地产业抢购的盛况以及随后严重的滞销，太多太多这类的例子，大家却又一再重蹈覆辙，是因为人类太健忘呢，还是因为更深一层的“群体”智障？
其实，在生产配销系统的真实状况，往往比啤酒游戏的情形还要糟糕。真实世界的零售商会同时向三、四家批发商订货，等到有一家交货了，就取消还没交货的其他订货。真实世界的制造商常常会碰到在游戏里役有出现的产能限制问题，使整个配销系统的恐慌更加恶化。或者制造商可能提高产能，因为他们相信目前的需求水准将继续下去，然而如此一来，旦需求滑落，又会发现自己陷入产能过剩的困境。
像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一项原理：结构影响行为。
结构影响行为
即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>（The Limits to Growth）一书的作者米锋丝（Donella Meadows）所说的：“真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。”
历史的法则与系统思考
一百多年前，一位杰出的“系统思想家”托尔斯泰（Leo Tolstoy）已经表达了相同的感慨。他在《战争与和平》（War and Peace）这本书中，除了描述拿破仑与沙皇时代的俄国历史的故事之外，约有三分之二的篇幅在沉思为何大多数的历史学家无法真正解释史实：
“十九世纪的前十五年，出现一个很不寻常的运动，有数百万人加入。人们抛开惯常从事的工作；整个运动的波澜，从欧洲的这一头冲击到那一头。掠夺与残杀、胜利与绝望充斥人心。人类整个生活步调发生巨变，起先以递增的速度移动，然后又慢慢地递减。有人问：这项活动的原因是什么，或者，这到底是依什么法则发生？
“为了回答这个问题，历史学家把当时巴黎的重要人物一一剖析，然后以两个字为这些人的言行做总结——革命。这些历史学家并为拿破仑，及与他亲近或交恶的人写了详细的传记，谈论其中重要人物之间的相互关系，然后下结论说，就是因为这些事情促使革命发生，而这些就是历史的法则。
“但是，有智慧的人拒绝相信这样的解释。事实上‘革命’和拿破仑的产生，是许多个人意志汇集的结果，这种意志的汇集可造就他们，也可使其灭亡。
“历史学家认为：‘不论什么时候，有战争就有伟大的军事领袖；不论什么时候，发生革命的国家都会有伟人。’有智慧的人却认为：‘不论什么时候，有伟大的军事领袖时，的确是有战争；但那并不表示，将领就是造成战争的原因，或者可以从某一个人的活动中找到导致战争的因素。’”
托尔斯泰认为，只有尝试了解历史背后的法则，才有更深入理解的希望。他所谓的“历史的法则”就是我们在称此为“系统整体结构”的同义词：
“为了查证历史的法则，我们必须完全改变观察的主题，必须撇开国王、大臣、将军，而着手研究引导大众的那些类似而又极细微的要素。没有人能够说到底人类在这方面了解历史法则的进展有多深；但是显然只有朝这方面努力才可能发现历史的法则。而直到现在，人类用在研究这个方法上的聪明才智，还不到历史学家用在叙述许多国王、大臣、将军……等作为上的百万分之一。”
看不见的运作
在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间；像是人口、天然资源、开发中国家的粮食生产，或高科技公司工程师的产品构想，以及技术和管理要素。
在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延（delay）、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等。但是当我们使用系统结构这个名词的时候，必须了解的是，它不只是个人之外的结构。相反的，在微妙的人类社会系统中，结构的本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分。这也就是说，我们有力量改变置身其中的结构，参与运作。
然而，我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做。
1973年心理学家辛巴铎（Philip Zimbardo）做了一个实验。在实验中，史丹福大学的学生被安排在心理系大楼地下室，模仿监狱内囚犯与警卫的角色。在狱中，囚犯开始时只是温和地抗拒，但当警卫加强压力时，囚犯的叛逆日益高涨。这个实验直到警卫开始在肉体上虐待囚犯，实验者感觉状况已经严重地失控时才停止。实验在进行六天以后提早结束，因为学生开始受到沮丧的折磨，无法自制的哭泣，并且身心都已经疲惫不堪。
另外一个令我觉得不寒而栗的是国际政治结构的力量。在苏联出兵阿富汗几个月以后，苏联官员还自诩曾经在阿富汗成立的时候率先承认这个国家；在阿富汗内部斗争、不安定的时候，也曾多次向其政府军伸出援手。七十年代后期，阿富汗游击队的威胁开始升高，执政当局请求苏联增加援助，导致内战的扩大，更加深了阿富汗政府对苏联援助的依赖。而苏联对其侵略阿富汗的说词是：“我们实在不得不进行军事干预。”
当我聆听这个故事的时候，不禁想到啤酒游戏的零售商或批发商，在游戏结束以后如何解释，他们或许也会说实在不得不持续增加订购量。这个故事也让我想起美国官员在十或十五年前尝试解释美国如何卷入越战的故事。
蝴蝶效应
当我们说结构产生特别的行为变化形态，确切的意思是什么？如何辨认这样具有控制力量的结构j这样的知识将如何帮助我们在一个复杂的系统之中更为成功？
啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室。参加游戏的人——零售商、批发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加盯购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠货，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。那样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。零售商订购单的巅峰大约在40单位，制造商的生产巅峰大约在80单位。
结果起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机，在每周生产40、60、100或更多的量后没几周，就一直以接近零的生产量直至游戏结束。
游戏中另一项值得注意的行为变化形态，可以由库存与欠货数量中观察到。零售商的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后，它的库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的，批发商的欠货情形大约从第七周开始，持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始，持续到第十九周左右。然而一旦库存开始又有存货，它的数量便开始激增（在第三十周，零售商大约为40，批发商大约为80到120，制造商大约为60到80），远高于所期望的量。所以每一个角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足，然后库存过多。
尽管消费者的需求是稳定的，然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然发生。消费者实际订购数量只变动一次，即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱，之后一直到游戏结束，仍然是每周8箱。
换句话说，消费者的需求提高了一次以后，在随后的模拟过程中一直是平稳的。当然，参加游戏的三个角色，除了零售商以外，没有人知道消费者的需求，而零售商所得到的消费者需求讯息，也是每周一次的片段讯息，没有什么线索得知接下来会发生什么事。
究竟发生了什么事？
啤酒游戏结束以后，我们要求扮演批发商与制造商的人，画出他们心里所认为的、最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线，就像他们所收到的订单有升有降那样。换句话说，这些参加游戏的人认定，如果在游戏中所收到的订购量又升又降，必定是由于消费者的需求大起大落。比种认为有一个“外部原因”的假设，正是非系统思考的特性。
参加游戏的人关于消费者需求的猜想，说明了在发生问题的时候，我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情的倾向。游戏结束时，许多人深信元凶是游戏中担任其他角色的人；但在看到同样的游戏，不论是什么人来扮演这些角色，每次都出现相同的问题，他们原来所深信的假设才被粉碎。然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者，他们推论必定是消费者的需求暴起暴落。但是，当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过比较之后，这个推论不攻自破。
啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时候，我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。”
如何改善啤酒游戏的绩效
当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货模拟系统，仍有许多改善的可能性。
为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。
“没有策略”的策略
如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，大约到了第十一周，三个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。
没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。
但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。此外，在没有策略的策略之下，由三个角色所产生的总成本，低于大部分（75％）参加过游戏的人所造成的成本。换句话说，大多数参加游戏者（其中许多是经验丰富的管理者）表现的成绩，比使用没有策略的策略的人差。也就是说，在尝试改正的成本不均衡状态时，大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟。
另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动。
被切割的局限思考
假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。
按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外部的变化都作出了反应。
局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。
这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。
扩大思考的范围
要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。
这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：
第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购啤酒，直到他们的欠货额消除为止，其后果可想而知。
第二，不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样，迅速地给你想要的啤酒时，你所能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当欠货的数量持续累增，而顾客大声抗议的时候，便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒的冲动。缺乏这种修炼，你和其他人都将遭殃。
大多数参加游戏的人抓不住这些要领，因为只有当你扩大自己的思考边界，而了解不同角色之间的互动情形之后，这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等”这项要领，来自于了解供应商在处理订单出货上，会有一段时间的迟延。“不要恐慌”这项要领，来自于了解你再发出的订单，将恶化供应商交货迟延的现象，而导致恶性循环。
如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大幅改善是可能的。
更新思考、去除智障
第二章中所描述的七项学习智障全都可在啤酒游戏中发现：
●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。
●随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。
●他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。
●超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。
●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。
●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。
啤酒游戏使我们深入体认，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。
掌握结构层次的洞寨力
如图3—10所示，以系统观点解释复杂的状况，有多重的层次。在某些意义上，所有的层次都同样的真实；但其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情，注定会采取反应式的立场。如前面所谈到的，事件的解释在当代的文化中最为常见，而这正是为什么反应式管理盛行的原因。
根据行为变化形态层次而提出的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的涵义。譬如在啤酒游戏中，其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是循环而不稳定的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生严重危机的可能。”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限，至少它建议如何在经过一段较长时间之后，能顺应变动中的趋势。
图3—10　以系统观点解释复杂状况的层次
系统结构层次的观点
（能改造行为的变化形态）
↓
行为变化形态层次的观卢、
（能顺应变动中的趋势）
↓
事件层次的观点
（采取反应式的行为）
第三个层次“结构性”的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。它专注于回答：“是什么造成行为变化的形态？”在啤酒游戏里，结构性的解释必须显示发出的订单、出货、库存如何互动，而产生所观察到的不稳定与扩大的效应，以及考量迟延交货对新订单交货的影响，和可能引发的恶性循环。结构性的解释虽然不易找到，但是一旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时，其效力则非常之大。
美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者。1933年3月12日，罗斯福透过无线电广播，解释为什么银行要休假四天。当时全国正陷入恐慌，罗斯福平心静气地说明银行系统结构性运作的情形。他说：“让我简单地说，当你把钱存入银行时，银行并不是把钱放入保险库内，而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上，如债券与抵押等。换句话说，银行运用你的钱使经济保持转动。”他解释何以银行需要保有储备，如果提款的人大多，则会造成储备不足，进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩序是必要的。他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施，也从此获得大众沟通高手的美誉。
结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。在这个意义上，结构的解释就深具创造性。由于人类系统中的结构，还包括系统中许多影响我们如何做决定的因素，因此，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结构。
对大多数参加游戏的人来说，最大的收获是深入体认到，门己的问题以及改善的可能，全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。
当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后，他们更清楚地看见自己改变这些行为的力量，也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利（Walt Keily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了，敌人就是我们自己。”
第四章　第五项修炼的微妙法则
动态系统（dynamic system）是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。
在本章中我们将介绍这些和许多常理相违勃，但却和一些古老的智慧相契合的法则。读者也可对照前两章的内容，进一步了解这些法则。有些法则或许让你有重复的感觉，那是因为它们原本就是一体的数面，另外也是为了多方认识的缘故。
一、今日的问题来自昨日的解
从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。
我们常常不知道产生问题的原因为何；事实上，此时你只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可略窥一、二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。素来销售领先的公司，可能发现这季的销售锐减。为什么？因为上一季高度成功的折扣活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。又如一位新上任的管理者为了控制成本，而减少库存，也会导致销售员花更多的时间向顾客解释为何延迟交货。而执行公务的警官，常有这样的经验：拘捕了东街毒品经销商，却发现只是使他们的阵地移转到西巷。还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为政府官员查获大宗毒品走私；因为如此一来，毒品短缺，价格高涨，而使许多受不了毒病的吸毒者铤而走险。
以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大
在欧威尔（George　Orwell）的《动物农庄》（Animal Farm）一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”起初，他积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为他愈辛苦地工作，统治者所加给他的工作愈多。他不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于股掌之间的一群。“拳击手”的勤勉，实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。系统思考对这种现象有个名称——“补偿性回馈”（compensating feedback），意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应。
补偿性回馈的例子非常多。许多善意的政府干预，成了补偿性回馈的牺牲品。美国政府于六十年代，在老旧的城市内大量建造低收入住宅与提供当地住户职训。但尽管美国政府不惜投入大量资本和人力，这些城市到了七十年代却仍未见改善。原因之一是，低收入户大量从其他城市和乡村迁居到这些有补助的城市，最后新住宅区变得过度拥挤，申请工作训练的人，也使实际设备不敷所需。同时，城市的税基继续被侵蚀，使更多的人陷于贫困之中。
类似的补偿性回馈作用，也抵消了对开发中国家食物与农业援助的美意。因为虽然食物的供给增加了，但同时却使死亡率降低，人口因之成长，结果食物反又不足。
同样的，八十年代中期，以贬值美元来扭转美国贸易不平衡的努力，被许多国外竞争者的“自动降价政策”抵消了，这是因为许多外币是随美元而自动调整的。此外，以引进外国的武力压制国内游击队的政策，常让游击队更堂而皇之地以扫除外来强权干预为号召，而获得更多支持，结果反而增强了反抗力量。
许多公司经验过补偿性回馈。当一项产品在市场突然失掉吸引力时，他们便更积极推动行销，例如在广告方面投下更多的金钱，降低价格等。这些方法可能把顾客暂时拉回来，但在资源有限的情况下，割肉补疮的结果，只是让服务品质（例如交货速度或品质管理）衰退。长期而言，公司愈加热衷于行销，失掉的顾客愈多。
补偿性回馈也不限于大的系统，个人的例子也很多。戒烟会使某些人体重增加，身材变差。形成新的压力，为了解除庄力就又开始抽烟。又有些母亲殷切希望年幼的小孩能与同学和好相处，再三协助化解冲突，最后却造成这个孩子无法学习独自处理冲突。或例如有些初到公司的新人，急于和大家融洽相处，当别人批评他的工作时，也绝不回应，最后反而被人认为难以共事。
不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭。身为个人或组织，我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。当我们的努力未能产生持续改善的效果时，我们更加用力向前推，那种忠实殷勤，就像“拳击手”一样，坚信努力工作将克服所有障碍，这将使我们无法看见自己反而助长这些障碍。
三、渐糟之前先渐好
那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……。然而补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。《纽约客》（The NeW yorker）杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在倚子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将统一圈从他的右边击中他。
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。就像骨牌圈移动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。典型的解决方案常可在开始的时候治好症状，我们觉得好极了，误认现在已有所改善，或甚至问题已经不存在。但在二、三年，甚至四年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问题因此而引发。到那个时候，旧人已走，新人将面对更难处理的问题。
四、显而易见的解往往无效
这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。”
有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。
五、对策可能比问题更糟
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是，系统思考学者称这个现象为“舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助，但所有的协助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。
如米铎丝说的：“舍本逐末的例子是容易和有趣，但有时候是吓人的，”而这种例子也不限于政府部门。我们把简单的算术交给口袋型计算机去做、把照顾老人的担子转给疗养院。为了便于管理，我们将原本各自林立的独立社区，改成大型的住宅计划。冷战把谈判求和转成加强军备，因此军事及相关的产业随之蓬勃。在商业界，我们可以把担子转给顾问或其他公司，依靠他们的协助，而未进一步训练自己的经理解决问题。如此日子久了以后，干预者的力量日益增长—…·，不论是药物对个人的控制、军事预算对整体经济的影响、外国军援对国家主权的威胁，或是企业求助预算的增加，情况都一样。
如米锋丝所说的，为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。有时候这是很不容易的。管理者在把人事问题转给管理顾问公司后，可能发现如何将担子接手回来才是真正的难题。学习如何处理人事问题，得投入许多时间与全心投入的。
六、欲速则不达
这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮，极其危险。第八章中谈到人民航空公司的故事，便是一个欲速则不达（甚至于倒闭）的例子。
无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色，当面对这些复杂社会系统中令人不满的问题，而试着有所作为时，常常因为看到这些系统原理的运作如何阻挠行动，而感到非常气馁。生态学家兼作家汤玛斯（Lewis Thomas）将这种气馁称为“本世纪最严重的无力感之一”。这些系统运作所产生的干扰，甚至可以成为他们放弃行动的借口。因为行动可能使事情更糟。然而系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思考的行动。以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望。
七、因与果在时空上并不紧密相连
以上所有的问题，皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：“因’与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。
孩提时玩游戏，问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们；如果住屋不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。
正如啤酒游戏（见第三章）中各个角色最后所发现的。问题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。
八、寻找小而有效的高杠杆解
有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”（leverage）。
处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。
傅乐（Buckminster Fuller）对杠杆作用有一个绝佳的比喻，那便是“辅助舵”。它是舵上的小舵，功能是使舵的转动更为容易，船也因它而更加灵活。船愈大愈需要辅助舵，因为在舵四周大量流动的水使舵的转动困难。
用辅助舵来比喻杠杆作用之巧妙，不仅是因为它的效益，而且是因为以它极小的体积，却能产生极大的影响。假设在完全不懂流体力学的情况下，你看见一艘大型油轮在大海中航行，要使油轮向左转，你应该推什么地方呢？你或许会到船头，尝试把它推向左。但是你可知道，要使一艘以每小时15海里的速度前进的油轮转向，要多大的力量吗？最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾，把油轮的尾部向右推，油轮便能向左转。这便是小小的舵所产生的神奇功效。
辅助舵这个小装置，对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时，环绕着舵的水流被压缩，造成压力差，把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助舵，透过杠杆原理运作。飞机也是利用机翼上下的压力差，而将巨大的机体“吸”上天空的。然而，如果你不了解流体力学，你便完全看不见它的作用。
除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的。要找出高杠杆解并没有简单的规则可循，学习系统思考可以帮助我们提高找到它的机率。我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个“系统基模”（systems archetype），都是跟寻找高与低杠杆解有关。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点。
九、鱼与熊掌可以兼得
有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。
譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。
许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间内，我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善。
十、不可分割的整体性
生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
有个古老的故事，可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象，每一个人都大声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又宽又阔，像一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说：“我摸到的才是事实的真相，它是一个直而中空的管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说：“它强有力而坚实，像一根柱子。”这三个瞎子与许多公司制造、行销、研究的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到公司的问题，但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这些人思考的方式，他们永远不会知道一只大象的全貌。
看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”（Principle of the system boundary）。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。
许多欧洲城市做城市规划时，为了维持市区内外平衡的发展，方式之一是维持一块面积相当大、环绕城市的“绿带”，以抑制市郊因过度发展而取代旧市区，因而使旧市区加速老化。反之，美国的都市鼓励郊区不断发展，市区富有的居民也因此不断搬到郊区，旧市区则愈来愈差，终至沦为罪恶和贫穷的渊薮。今天贫穷的区域，像是纽约的哈林区与波士顿的罗克上伯利（Roxbury），原来都是高级区域。企业也常犯同样的错误，只顾不断地购并和投资新事业，而不再对原有基础作投资。
有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半，但这样做绝对不会得到两只小象，只会搞成一团乱。所谓一团乱，是指找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来。例如目前组织设计的方式，使人们很难看见重要的互动关系。一个常见的组织设汁的方式是施行硬性的内部分工，并且禁止询问自己部门以外的问题；如此一来，各部门常为了把自己的部分“打扫干净”，而把问题扫给别的部门。
十一、没有绝对的内外
对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。
第六章末尾所附的“系统基模”，是本书的精华所在。读者可以对照本章的系统法则，经常在自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象上，练习以这些基模来重新思考问题，一窥复杂系统的奥妙。在介绍系统基模之前，我们会在第五章先介绍它的三个基本元件。
第五章　新眼睛看世界
大部分人都喜欢玩拼图游戏，爱看整体的图象显现。一个人、一朵花或一首诗之所以美，在于我们看到它（他）们的全貌。在许多古老的文明中，“完整”与“健康”是同义词。今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，有极大的关联。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论（cybernetics）的“回馈”（feedback）概念与“伺服机制”（servo－mechanism）工程理论（可远溯至十九世纪）。在过去三十年之中，这些工具被用来了解企业、都市、区域、经济、政治、生态，甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。
今日的世界更趋复杂，对系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调；复杂的程度确实是空前的。在我们四周到处是“整体性故障”的例子，如全球温室效应、臭氧层破裂、国际毒品交易等；这些问题都没有简单的局部成因。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个有生产力的整体。
事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感，就像人们经常挂在嘴上的：“这对我太过复杂了”，或“我无能为力，这是整个体制的问题”。系统思考能对这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。为了达成这个目标，系统思考提供一种新的语言，以重新建构我们的思考方式。　　　　　　　　　　　　　　　 心灵的转换
我把系统思考叫作第五项修炼，因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换：
●从看部分转为看整体。
●从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。
●从对现况只作反应，转为创造未来。
如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。
美苏军备竞赛便是缺乏系统思考的悲剧。过去的四十多年当中，整个世界看着这两个政治强权进行着无止境的军备竞赛。即使是赞成军备竞赛以及从中获益最大的人，私底下都承认，他们希望不必有这场竞赛。这样的军备竞赛已使美国的经济力量流失、苏联的经济被压垮，使历任的政治领袖陷入其中，并使全世界的人长期处于大战的恐惧之中。
然而事实上，军备竞赛的根源并不是互不相容的政治意识形态，也不是核子武力，而是导源于双方共有的思考方式。美国有关当局对于军备竞赛的观点基本上是这样：
苏联的军备增强——对美国的威胁增加——美国需要加强军备
苏联的领导者对于军备竞赛的观点则是：
美国的军备增强——对苏联的威胁增加——苏联需要加强军备
从美国的观点，苏联是侵略者，美国扩展核子武力；是对苏联威胁防卫性的反应。但从苏联的观点来看，美国才是侵略者，但苏联扩展核子武力，是对美国威胁防卫性的反应。
但是这两条直线却形成了一个环。双方个别的、“线性的”（或非系统的）观点，在互动之下形成了一个“系统”——一组彼此影响的变数，如图5—1所示。
这个系统观点的军备竞赛，显示一个持续的竞争循环。美国以增加军备，回应对美国的威胁，这升高了对苏联的威胁，导致更多的苏联军备，而此举又提高对美国的威胁，更多的美国军备因此产生，这又再升高对苏联的威胁……。从他们各自的观点，双方都达成本身的短期目标，双方都为回应对方而有所举动，但是他们的行动却造成相反的结果，长期而言，威胁反而升高。这个例子就像许多系统一样，采取直接的对策无法达到预期的结果，每一方都想要寻求长期的安全，结果全都失败，两国所存积的核子武器合起来，超过第二次大战全部火力的一万倍。
讽刺的是，尽管双方都拥有许多所谓的“系统分析家”，多年来却都未能采用一个真正的系统观点，只在忙（盲？）于精细地分析对方的核子武器，和以复杂的电脑模拟攻击与反制战争的假想状况。为什么尽管当时有这些处理复杂事物的工具，却没使我们有能力逃脱不合逻辑的军备竞赛？
动态性复杂
同样的，许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋洋洒洒的策略规划，常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献，原因在于这些方法只能用来处理“细节性复杂”（detail complexity），而无法用来处理“动态性复杂”（dynamic complexity）。“动态性复杂’冲的因果关系微妙，而且对其干预的结果，在一段时间中并不明显。传统的预测、规划、与分析方法无法处理动态性复杂。烹饪时按食谱加入许多调味料、依照复杂说明书组合一部机器，或是处理店内的库存等，所涉及的只是细节性复杂而非动态性复杂。
当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，其中必定牵涉了动态性复杂。如果同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊，也必定是因为具有动态性复杂的关系。当理所当然的对策产生不合理的后果，你的系统必定具有动态性复杂。只要想想，任何企业必须花许多人力才能制造一些成品、要花许多个星期才研拟出新的促销办法、要花许多个月才训练好新进人员，以及要花许多年来发展新产品、培养管理人才、建立品质声望……，而且所有这些过程不断在互动，其动态复杂可想而知。
在大多数的管理情况中，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非细节性复杂。如何在快速销售成长与扩充产能之间谋得平衡，是一个动态的问题。如何搭配价格、产品（或服务）品质、设计与控制库存，成为有利润的组合，以产生有利的市场地位，是一个动态的问题。改善品质、降低总成本，使顾客满意，以取得持久的竞争优势，更是个动态的问题。
很不幸的是，大多数所谓的“系统分析”着重于细节性复杂，而不是动态性复杂。许多系统模拟也是如此。如果我们关注的只是细节性复杂，研究其中数以千计的变数和复杂细节，实际上只会分散我们的注意力，而看不见那些主要的互动关系及其变化形态。然而可悲的是，对大多数的人而言，系统思考的意思就是“以复杂对付复杂”，他们往往想出更加复杂的方法来处理复杂的问题。事实上，这和真正的系统思考正好相反。
军备竞赛就是一个非常根本的动态性复杂问题。要洞察其原因与治疗的方法，首先必须厘清各行动之间的相互关联，还必须看清行动与后果之间的时间滞延（例如美国决定增强军备和其后苏联增强军备作为反制两者之间的时间滞延），同时也必须看出对立局势不断升高的变化形态。
看清楚问题背后的相互关联后，新的视野会因此而产生，以寻求可能的对策。在军备竞赛的例子中，就像任何冲突不断升高的情况，明显的问题是：“恶性循环有没有可能往相反的方向转？”“军备竞赛是否能够往回走？”
近年来这个问题，虽然还没有最后结论，但已有举世瞩目的变化。由前苏联国家主席戈尔巴乔夫开始的裁军行动，已经使新的“和平竞赛”（裁军）开始了。现在还无法断言这些在1989年，由苏联发动的政策改变最后会产生什么后果，因为在全球各地的政治系统中，有许多超出纯粹美苏互动之外的因素。但是我们仍很乐观地期待真正以系统方式处理问题的第一线曙光。
因此，系统思考修炼的精义在于心灵的转换：
●观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。
●观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。
系统思考的练习，从了解一个简单的概念“回馈”（feedback）开始。回馈可以说明，行动如何互相推波助澜或互相抵消。它有助于学习识别反复发生的结构类型。军备竞赛的背后是一个冲突不断升高的模式，基本上，它的类型跟两个市井帮派抢地盘、夫妻之间关系恶化，或两家公司为市场占有率打广告战，并没有什么不同。质言之，系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形态。它的最终目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构，而使人类社会不再那么复杂。
学习任何新语言一开始都是困难的。但是当你开始熟练基本的方法，就会变得比较容易。研究显示孩童学习系统思考相当快速。也就是说，每个人都有成为系统思考者的潜能，甚至教育系统中的线段式思考也不能真正把我们的这部分潜能抑制下去。希望本书下列章节，能帮助大家重新发现这些潜在的能力，使每个人都成为系统思考者。
因与果环境相扣
真实世界是由许多因果环组成的，但是我们却往往只看到线段，这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。
使我们的思考支离破碎的原因之一，是我们的语言。语言塑造了认知——我们所看见的取决于我们想看见什么。西方国家的语言“主词、动词、受词”的结构，偏向线段式的观点。如果要看整个系统的相互关联，我们便需要相互关联的语言，即一种以环状相连的语言。如果没有这种语言来引导思考，我们所习用的、片片段段的看这个世界的方式，会产生前述许多反效果的行动，就如军备竞赛的决策者所做的。这样一种语言在面对动态性复杂的问题与策略性的选择时，都是很重要的，尤其是当个人、社团、或组织需要超越个别事件来看影响变化的背后力量时。
为了说明新语言的基本原理，让我以一个很简单的系统为例：注满一杯水。你可能会想：“那不是一个系统，它太简单了。”但是请再想想看。从线段式的观点，我们说：“我在注满一杯水。”大多数人的脑子里所想的，可能是像图5—2那样的景象。
当我们在加满杯子的水时，事实上我们一直注视着水位上升。我们一直监测移动的水位和我们的目标（想要的水位）之间的差距。当杯中的水接近想要的水位时，我们调整水龙头使水流慢下来，直到加好水而水龙头被关紧为止。事实上，当我们为杯子加水的时候，我们是处于一个涉及五项变数的“水量调节”系统：想要的水位、杯子现在的水位、两者的差距、水龙头的旋转位置与水的流量。这些变数被排配成圆形或因果关系的环路，称为“回馈过程”。此过程不断运作使水位达到想要的位置（图5—3）。
大家经常搞不清楚“回馈”这个字眼到底指些什么，多半时候，我们用在询问别人对自己行为的意见上。你可能说：“请给我一些如何制好酿造厂决策的建议”，或者“你对于我处理这件事情的方式有什么看法？”在这类用法中，正的回馈指鼓励的说法，负的回馈指负面的讯息。但是在系统思考中，回馈是一个更为广泛的概念；意指任何影响力的反复回流，是一种循环不息的“动环”。在系统思考，每一影响既是因也是果，没有什么事情只受到一个方向的影响。
工具箱一：如何描述系统图
想做到有系统地看清事实真相，要领是看因果的“动环”，而非线段式的因果关系。这是打破线性思考及其所衍生的反应式想法的第一步。事实上，每个动环都在描述一个‘做事”。追踪因果影响的流动，你就能够看见一再重复出现的变化形态，一次又一次，时而变好，时而变坏。
在图5—4中，线段连结起两个要素，其中箭头表示前一项因素对后一项因素的影响。水龙头的调节箭头指向水流；任何对水龙头调节所作的改变，将使水流改变，但是箭头从不单独存在。
为了描述这个动环，我们可以追踪每一项行动的后续影响，像玩具火车绕圈子那般，重复运行。或者可由决策者采取行动的那点开始：“我要调整水龙头的水流，改变水位。水位改变时，我所觉知的差距（现在的与想要的水位之差）改变。当差距改变，我的手在水龙头的调节位置又改变，然后……。”描述这个回馈动环圈的主要技能是看图说“故事”：结构如何造成特别的行为模式，以及行为模式如何被影响而改变。这里的“故事”就是把玻璃杯注满水，并在杯子注水的时候逐渐关紧水龙头。
虽然在概念上是简单的，但是“动环”式的思考打破了根深蒂固的想法——线段式的因果关系。在日常语汇中，当我们说：“我正在加满杯子的水”时，我们并没有很深入思考这句话真正的意思；它意指一项单向的因果关系：我正在使水位上升。或说得更精确些：“我在水龙头上的手，正在控制水流进杯子的速度”。这个陈述显然只描述了一半的回馈过程：从“水龙头的调节”到“水流”到“水位”的连接（见图5—5右半部分）。
但是只描述另外一半的过程，也同样只是片段思考：“杯子的水位决定了我的手如何调节水龙头。”（见图5—5左半部分）。
两个描述同样都不完整。因果关系更完整的描述是：我在杯子内加水的意念，产生了一个系统；水位低的时候，使水流入，等杯子水满的时候关掉水流。换句话说，结构影响行为的变化形态。这个差异是重要的，因为只看到个别的行动而漏掉在行动背后的结构，就像在第三章的啤酒游戏中看到的，是使我们在复杂的情况下无能为力的根由。
事实上，在日常语汇中，我们对因果属性的描述多是线段式的。它们只有部分为正确，因为它们都偏向叙述反复回流动环的一部分，而不是整个过程。
以新语言描述系统
另外一个被系统的回馈观点推翻的观念，是自我中心主义，换句话说，把自己看作活动的中心。当多数人说“我正在加满杯子的水”时，暗示了他自居于人类活动舞台的中心。然而系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分，而非独立存在于回馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地影响周遭环境，同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地主张一种新观念，那便是把自己看作自然的一部分，不能与自然分割。
所有的行动，都是自然环境运作下的产物。我们由于深深陷入自我中心主义之中，片段的思维方式导致自我认知的极大偏差。军备竞赛该由谁负责？从每一方线段式的观点来看，责任明明在对方：是对方的侵略行动引起我们作出建立军事力量的反应。线段式的观点总是简单地归结出责任所在。所以当事情出了问题时，便开始责怪某人或某事。在系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设。系统的回馈观点建议大家，应共同分担系统所产生的问题。虽然未必每个有关的人都拥有相等的力量去改变系统，但显而易见的，寻找代罪羔羊绝不是解决问题的方法。
最后，系统的回馈观点显露出人类语言的限制。当我们尝试以文字描述系统，即使很简单的系统，像是将玻璃杯注满水，都显得相当笨拙：“当我进行注满一杯水时，有一个回馈的影响引起我调节水龙头，调整了水流并回馈以改变水位。整个过程使水上升到我想要的水位。”这正是为什么我们需要一种新语言描述系统的原因。如果描述像注满玻璃杯这样一个简单的系统都如此笨拙，那么使用日常语句来描述组织里面多重回馈环路时，我们的困难将大得无法想象。
这一切都要费一些功夫才能逐渐习惯。我们习于以线段式语言来描述我们的经验，因为用它来描写因果关系与责任归属，是既简单又熟悉的方法。这不是说必定要放弃它们，因为有许多状况，简单的线性描述就已足够了，使用回馈环路反而浪费时间。但是处理动态性复杂的问题时，就非得使用系统语言不可了。
系统思考语言的三个基本元件
回馈环路（或“动环”）有两种不同的类型：“不断增强的回馈”（reinforcing feedback）与“反复调节的回馈”（balancing feedback）。增强（或扩大）的回馈过程是成长的引擎。不论何时，只要事情是在一直成长的状况下，你便可以确定是增强的回馈在运作，而它的影响可以是正面，也可以是负面的。增强的回馈也会产生迅速衰败的形态：原本些许的下降，被扩大成急剧、甚至不可收拾的下跌。像是发生金融恐慌的时候，银行资产的不断减少便是一例。
不论何时，只要发现有目标导向的行为，就是有调节作用（或稳定作用）的回馈在运作。以开车为例，如果目标是停车，那么调节的回馈就以煞车运作；如果目标是每小时移动60英里，那么调节的回馈将使你加速到60英里为止。“目标”可以是明确的，例加一个公司寻求期望的市场占有率；“目标”也可以是隐藏不明显的，例如有些恶习，虽然想除去，却始终陷溺其中。
此外，许多回馈环路——包含“时间滞延”——会干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生。
系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、反复调节的回馈和时间滞延，就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦我们学会这些构成元件，我们便能够开始建构许多“系统故事”，也就是下一章所要介绍的系统基模（systems archetype）。
增强的回馈：雪球效应
当置身在一个增强的回馈系统中，因为改变是渐进的，你或许不易察觉小小的行动如何能发展成巨大的影响，不论是使情势更好或更坏。看清系统往往使你有能力影响系统的运作方式。
譬如，管理者可能没想到自己的期望会影响部属绩效的程度。如果我认为这个人具有很高的潜能，我会特别注意和照顾他，他的潜能得以发展。当他才华绽放，我觉得自己的评估是对的，因此更进一步帮助他。相反的，那些被我认为潜能较低的人，可能会在轻忽与不受重视之下，表现出没有工作意愿的样子，我因此更确信自己的评估是对的，而更不重视他们。
心理学家莫顿（Robert Merton）将此现象名之为“自我实现的预言”。这也就是在萧伯纳名剧《窈窕淑女》（My Fair Lady）中为人所熟知的“匹格梅林效应”（Pygmalion effect）。该剧取材自希腊与罗马神话中的一个角色匹格梅林，这名神话中的主角深信他所刻的雕像非常美丽，终于使雕像变成有生命。
匹格梅林效应可以在无数的情况中看到。比方在学校中，老师对学生的看法，会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞，她在新学校第一学期的成绩特别差（因为她的父母感情不睦）。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期，老师给与珍妮的关切更少，她的成绩于是更不好，因而个性更退缩。随着时间的过去，珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡之中，被老师冠上不认真学习的标签后。她更加封闭。于是，被视为才能高的学生，得到更多的关切；而被视为才能低的学生，他们的成绩却因增强的回馈而更糟。
在“匹格梅林效应”这种增强回馈的过程中，小小的差异会自动不断扩大，一旦开始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚愈大；也像以复利方式计算的利息，本金愈滚愈多。有些不断增强的过程是一种恶性循环；在其中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟。“汽油危机”是一个典型的例子。汽油不足的风声，使大家长途跋涉到偏远地区的加油站，将油箱加满。一旦看到汽车大排长龙，他们更相信危机的存在，恐慌得开始囤积汽油。不久之后，每一个人在油箱只耗掉四分之一时就去加满油，惟恐油枪滴不出油的时候车子行不得也。挤兑是另一个例子，它跟军备竞赛或价格战争一样是持续升高的结构。
但是增强的环路并不一定就是坏的，它也有产生良性循环的时候。例如运动常能造成一个有益的增强螺旋：你觉得运动好，便会更常运动，觉得身体更好了些，又因而更勤加运动。又如军备竞赛以反方向运作，如果持续下去，会产生另外一个良性循环。任何新产品的成长都可能形成一个增强的螺旋。譬如，许多产品成长得力于良好的口碑。产品的口碑可以增强消费者使用满足感的“滚雪球效应”，满意的顾客告诉其他的人，听到的人成了满意的顾客后，又告诉其他人。
工具箱二：如何描述增强环路
图5—7是由好的口碑所引起增加销售的增强环路。在本书中，增强环路均以“滚雪球”的图形来表示。再一次，你可以循着环路描述其不断增强的过程：
“对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑……，依此循环。在另一方面，如果产品有缺陷，良性循环会转为恶性循环：满意的顾客减少，好的口碑减少，销售量于是减少，好口碑于是更少，销售又更形减少。”（注：见图5—7，如前所述，“同”表改变的方向相同，“反”表改变的方向相反。如循环路绕一圈，“反”字符号的总数为零或偶数，则此环路为增强环路；如循环路绕一圈，“反”字符号的总数为奇数，由此环路为调节环路。此例中“反”字符号之总数为零，故为增强环路。）
由增强环路所造成的行为会加速成长或加速衰退。譬如，军备竞赛造成武器存积的加速成长（图5—8）
成长与危机
五十年代的福斯汽车与八十年代的卡式录影机，便是由于良好的口碑使其销售急速上升。而常发生的银行挤兑风潮则是恶性循环的例子。
我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”、“连锁反应”、“恶性循环”和“贫者愈贫、富者愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新产品和新组织的信心。然而增强环路常会反向运作，而造成反效果。群众活动便常常受到这种影响。市场口碑也很容易反向操作，而造成销售上无可弥补的损失。
自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象：池塘角落最初只有一片荷叶，荷叶的数目每天增加一倍。一共需要30天，整个池塘就会布满荷叶。但是在前28天，根本没人理会池塘中的变化。一直到第29天，村里的人才注意到池塘的一半突然充满了荷叶，而开始关心起来。但这时候他们已无能为力，次日他们所害怕的最坏情形出现了：整个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令人如此担忧的原因；特别是那些由增强环路所产生的危机，在问题被注意到的时候，或许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通常不易发觉，慢慢的加速衰退一段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。
增强环路不会单独一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止，或转变方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是“调节的回馈”形式之一。“调节的回馈”是系统思考语言的第二项基本元件。
调节的回馈：稳定与抗拒的来源
一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统。如果你处于这种系统中，而系统的目标正好是你所喜欢的，你将感到高兴；如果不是，你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止。
大自然倾向于平衡，但是人类在做决策时，往往与那些平衡的原则背道而驰，也因此付出极高的代价。譬如，管理者在预算压力之下，往往以削减员工人数来降低成本，但是发现结果是使其余的人员工作负荷过量，而成本并未全然下降，因为做不完的工作无论是外包或加班都使成本增加。成本没有降低是因为系统自有它们运行的法则。在这个例子中有一个隐含的目标：预期必须做完的工作量。
一个调节的（或追求稳定的）系统会自我修正，以维持某些目标。加满杯子的水是一个调节的过程，目标是满满的一杯水。雇用新员工是一个调节的过程，目标是预定员工数或成长率。驾驶汽车与骑脚踏车保持稳定也是调节的过程，目标是向预定的方向前进。
调节的回馈环路不胜枚举，他们影响所有目标导向的行为。例如像人体般复杂的有机体，包含了好几千个调节的回馈环路，以维持体温、痊愈伤口、依光的强度调整视力，以及对威胁的警觉等。生物学家会说，这些回馈环路是使我们达成稳定体内状态的机制，也就是在变动的环境中维持生存的能力。当我们需要食物的时候，调节的回馈提醒我们吃东西，当我们需要休息的时候，提醒我们睡觉，或如图5—9所示，当我们冷的时候，提醒我们穿上毛衣。（在本书中，调节环路均以一个“天平”的图形来表示。）
就像在所有的调节过程中，我们的体温朝向期望的温度逐渐地调整（图5—10）。
组织与社会都是复杂的有机体，他们也有无数调节的回馈环路。在公司，生产与材料订购流程不断在调整，以回应所收到订单的变动；短期（打折扣）与长期（标价）价格也要调整，以回应需求或竞争者的价格变动；借贷必须随现金余额或资金周转需要的变动而调整（图5—11）。
事前的计划可产生较为长期的调节环路。例如人力资源汁划可以建立人员和技能的长期成长目标，以配合所预期的需要；市场调查与研发计划可以引导新产品的发展，及对人员、技术、设备的投资，以建立企业长远的竟争优势。
在管理中，调整的工作之所以如此困难，是因为有些目标往往很难察觉，而使得调节的环路无法加以辨认。我回想起一位好友，努力尝试在他迅速成长的企管顾问公司中，使同仁们不要过度工作。他写备忘录、缩短工作时数、甚至提早下班并锁上办公室，这一切都是想要让员工不再工作过度。但是这些行动都无法奏效。员工忽视备忘录、违背缩短工作时间的规定，并因办公室被锁上而把工作带回家。这是因为在他的组织内部有一个不成文的标准：“真正的”英雄是关心组织、力争上游、一个星期工作七十小时的人。这是我的朋友因自己旺盛的精力和长时期工作，在无形中所建立起来的标准（图5—12、5—13）。
要了解有机体如何运作，我们必须了解它的调节环路，包括明显的和不明显的。那就好像我们虽然能够了解身体各部分的器官、骨头、脉、血管，但是我们并不会了解身体到底是如何运作的；一定要当我们了解神经系统如何维护平衡，以及循环系统如何维持血压与氧气水平，才能一窥人体系统运作的情形。许多完全由国家操控的集体社会或经济制度不能成功，便是因破坏了自由市场体系中多重的自动调节环路。公司合并常常失败，也是因为破坏了原有的调节环路。美国波士顿有两家医院，原先都有悉心照料病患的优良传统，几年前两家医院合并，合并后的医院有最先进的科技设备，但是失去原有对病人的亲切照顾与员工的忠心。两家医院原有的服务品质、重视员工、跟病人维持友善关系的微妙调节环路，被新的行政结构与程序切断了。
工具箱三：如何描述调节环路
让我们再回到图5—11，它是一个调整现金不足或过多时的调节环路。
要了解这个环路，通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点：
“这里我们所需现金流量有短缺的现象。”（换句话说，我们所期望的现金余额与实际的现金余额有差距。）
然后我们看看调整上述差距所采取的行动：
“我们增加借款，以增大我们的现金余额，使差距减少。”
图5—11显示调节的环路总是朝向减少目标与现状之间差距的方向操作。并且，所期望的现金余额还可以进一步地随着企业的成长或衰退而变动。也就是说，调节环路亦会追踪变动中的目标，继续不断地调整现状。
虽然在概念上是简单的，但若调节环路未被发现，会产生出人意料而非常棘手的问题。通常调节环路比增强环路更难看出来，因为它看起来像是没什么事情发生。甚至在所有参与者都已感觉到，并想要改变平衡流程时，它仍会维持现状。那种感觉，就像尽管你奋力地奔跑，所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时，一个调节环路可能就在附近。
企图从事组织变革的领导者，常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法脱身。领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上，就如我前面所说的那位顾问界的朋友那般，当他试着去减少同仁过度的工作时，系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识出来，改变的努力是注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范，如果他真想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范。
只要有“难以改变”的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难以改变”并不是神秘难料的，而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其更努力的行动以克服“难以改变”的情况，懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源，他们直接针对隐含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。
时间滞延：终于……
系统好像是活的，有他们自己的心智，这从系统中的时间滞延效果最易看出。时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，就是不及，但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。
类比元件的总裁史塔达说：“改善系统最有效的方法之一，是把系统的时间滞延减到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟，当他们还以传统方式控制库存时，他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延，这是一项更成功的努力。波士顿顾问公司（Boston Consultinge Group）的副总裁史塔克（George Stalk）说：“新一回合的竞争优势来自于妥善的管理时间，不断缩短在生产、新产品开发、销售与配销方面的时间。”在人类的系统之中，行动与结果之间的时间滞延到处都是。我们现在的投资要到遥远的将来才获利；今天雇用一个人，或许要好几月后才能发挥生产力；为新计划投入的资源，可能在几年后才能回收。但是时间滞延常常未被察觉而引起动荡。譬如第三章中啤酒游戏的决策者便是一个最典型的例子。
时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的。时间滞延是构成系统语言第三个基本元件。实际上所有回馈流程都有某种形式的时间滞延。但是时间滞延常未被察觉或充分了解，而使得企图改善的行动矫枉过正，超过了预定的目标。以进食为例，当我们应当停止的时候，却感到还没吃饱，于是继续吃直到太撑为止。新建设计划的开始，到完工之间的时间滞延，造成不动产市场的过多，终而暴跌。啤酒游戏中，发出订单与收到所订啤酒之间的时间滞延，经常造成订购过多。
工具箱四：如何描述时间滞延
图5—14显示一个淋浴设备带有时间滞延时的调节环路。
这是一个老旧的水管，从转动水龙头到看到水温改变，在时间上有重大的滞延。在本书中，两条平行的横杠代表时间滞延。
在图5—14中，你看不出时间滞延将持续几秒，你只知道它长到足够产生差异。
当你循一个带有时间滞延的箭头看下去的时候，在你心中所要描述的故事加上“终于”这个字眼。“我转动水龙头的栓柄，终于改变了水温”，或“我们开始一项新建设计划，终于把房屋建好了”。你甚至可能在谈话的过程中想要打拍子“一、二”，才接着说下去。
未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调，特别是滞延的时间很长的时候。比方说，调整淋浴水温到适当温度，十秒的滞延远比一秒或二秒为困难。
在你增强热度十秒之后，水依然是冷的。你没有得到对自己行动的反应，因此你认为自己的动作不起作用。你接下来的反应是增强热度。当热水终于到达，水龙头进出九十度高温的水；你跳开并把它转回去，在另一次时间滞延之后，水又是冷的。你透过调节环路的过程，继续不断地试。每一环的调整都对前一环有些许的抵消。这个过程的波动效果如图5—15所示。
你的行为愈积极，愈是猛烈地转动水龙头，要达到适当的温度所花的时间愈久。这是一个具时间滞延调节环路的教训：未经思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标。
增强环路中的时间滞延
时间滞延在增强环路中，也常造成问题。在军备竞赛的例子中，由于在反应上的时间滞延，每一方在未及察觉对方反应前，都认为自己可从扩展本身的军备中获得利益。由于搜集他方军备情报、设计和布署新武器需要时间，此一时间滞延可以长达五年之久。这个暂时认知的优势使对立情势高涨的过程持续进行下去。如果每一方都能够立即对其对手的增强军备作出反应，就失掉了不断增强军备的诱因。
系统观点通常导向一个较长远的视野。在短期内，不重要的影响力往往会被忽视，它们只会在长期之后回来缠着你。这时时间滞延和回馈环路便至为重要。
“增强的回馈”、“调节的回馈”，与“时间滞延”都是构成系统语言的基本元件，下一章所要谈到的“系统基模”便建基于此。“系统基模”是在我们个人与工作上一而再、再而三重复发生的一些更详尽的结构。
第六章　以简驭繁的智慧 　　　几年前一个初春，当我在缅因州泛独木舟的时候，目击了一件意外的悲剧。我们碰到了一个小水坝，于是把舟拖上岸，绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻人，却决定以橡皮筏冲下水坝，不料皮筏翻了，他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远，无法救他，只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流，没命地向下游划动。他挣扎了好几分钟，然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中，几秒过后，在下游十码的地方浮出来。在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的，水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。讽刺的是，杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”（counterintuitive）。如果他顺着回流潜下，他应该还可保住性命。
复杂中的单纯之美
这个悲剧故事与前面所说啤酒游戏和军备竞赛一般，点出了系统思考的精义：我们常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构，可把自己从以前看不见的力量中解脱出来，进而拥有熟练运用和改变它们的能力。
系统思考这门刚发展出来的新领域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”（archetype，系统的基础模型）是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。
如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词，那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和一再出现的情节，加上不同的人物与场景，便可以改写成不同的故事，少数几个系统基模可涵盖大部分的管理问题。
系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其说明给别人了解。当我们懂得愈多系统基模，愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识，因为这些相同的基模在生物学、心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。
因为它们十分微妙，因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出现的时候，你往往看不见它们，甚至感觉不到它们的存在。你有时会产生一种第六感，告诉自己说：“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象，但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明的语言，使我们能更清楚地解释及说明复杂现象及其解决之道，而非简单地说一句：“凭我的直觉判断的嘛！”
熟习系统基模是组织开始将系统观点应用于实务的第一步c光是强调要有长远深广的观点是不够的，领会基本的系统法则或是看出某一问题背后的结构（或许经由顾问的协助）也是不够的。这样或许能暂时解决问题，但是改变不了最初产生问题的思考模式。对学习型组织而言，只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串的结果，尤其是我们想要创造的结果。
系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。现在研究者已经找出大约十二个系统基模，我们将在这一本书中介绍和使用其中的九个（本章附录是这些基模的摘要）。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模，这两个基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。
基模一：“成长上限”
（Limits To Growth）
定义
增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。
管理方针
此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。
在什么地方可以发现它
当遇到“成长上限”时，事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。
许多成长的情况会碰到上限。农民以增加施肥来提高收获，但当农作物成长超过当地雨量所能滋养的上限时，则成长停止。快速节食起初减掉几磅肉，但后来因抑制过度，失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力；然而最后增加的压力与疲惫，使我们的工作速度与品质下滑，反而抵消了所付出的时数。
有一次在我们的讲习会中，一位女士对成长上限有绝佳的比喻：“那就像谈恋爱一样。邂逅之初，感觉很棒，因此你们花更多的时间在一起，沉浸在两情相悦的感觉中。你们一有余暇就在一起，然后你们彼此更加了解。渐渐的，他未必应允你每次的邀约，却恢复跟他的死党每隔一晚打一次保龄球。同时他也开始发现你个性上的缺点，例如爱吃醋、脾气不好，或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深，了解对方的缺点后，情感成长终于停止，就像所有情况都会遇到成长上限一般。”
结构
任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止（图6—1）。
成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长，收入随之成长，使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加；最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上，使他们花在工程研发上的时间较原先为少，结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降（图6—2）。
阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研发预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，超过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。一段时间之后（滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定），新产品的推出和整体成长都慢下来。
另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅速，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成员受到高度的激励，期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。或许只因它的市场利基开始饱和，或已经达到一个规模，创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图6—3所示。
成长的速度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降（图6——4）。
“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系，因而破坏工会领袖对工人的影响力，于是暗中破坏品管圈活动，宣称工人的理智已被管理者操纵：“要小心！如果你持续支持他们降低生产线成本的策略，下一个走路的就是你。”（图6—5）
另一方面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意，但是并未加以履行（图6—6）。
于是品管圈活动并未稳定地成长，活动热了一阵后，便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈，人们愈觉得受到威胁，并采取消极的态度。
你也可以看到“及时交货’（just in time）库存系统有类似的结构（图6—7）。及时交货库存系统的运作，要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善，使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持，然而后来原料供应商往往要求成为独家供应商，以弥补风险，如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺或中断，向不同的原料供应商发出多重订单，以确保零件的供应，制造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。
一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件，然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
如何寻找杠杆解
大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时，你会变得更勤于监督自己的行为；在人际关系有问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们；如果新产品的销售减缓，则开始创新产品，或提倡品管圈，来弥补产品滞销的问题。
这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。
但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制饮食或许是不够的，你需要加快身体新陈代谢的速度，可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚，需先放弃“完美伴侣”的想法，因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候，维持有效的产品发展流程，需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担：有些公司采用分权的办法，有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管（这是很不容易的工作），有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。
品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变，尤其必须审慎地重新分配控制权，以消除工会与管理者的疑虑。同样的，成功的及时交货库存系统必须在符合顾客需求、稳定生产速度，与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的，可以克服在传统的目标背后，维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑：品管困失败是由于有人捣乱，或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。
但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止（如前面荷叶的故事）。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。
练习绘制“成长上限”基模
了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。
大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好，然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素（图6—8）。
首先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个不断在改善的情况，和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而“成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。
然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性（请参阅第十章“心智模式”）。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生，你可以试着用这个基模“填充”看看。
一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。
基模二：“舍本逐末”
（Shifting the Burden）
定义
潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。
管理方针
因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。
在什么地方可以发现它
“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到症状。
以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。如果工作量的增加超出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。
舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。又譬如，企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以后就非保护不可，否则难以经营。许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施，也是一种负担暂时转嫁，并非治本之道。
结构
如图6—9所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。
有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。在图6—9中，顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。
舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化（图6—10）。
担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维持竞争优势，然而却因此渐渐失去创新能力，偏离原来的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公司不论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固，最近三任的总裁都是广告部主管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。
舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两种压力：改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我超越”修炼的核心课题，在人类社会中，原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例，联邦政府虽然希望充分就业，但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4％，上升至八十年代初期的6～7％（上升了SO％到75％）。另外，在六十年代初，3～4％的通货膨胀被看作是严重的事情，但同样的数字在八十年代初期，却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案，原预定在1991年达成收支平衡。不久以后，因预算削减显然没有跟上预定进度，目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以图6—11说明。
其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举，在下两章中我们会讨论企业的各种目标，诸如品质、创新、员工成长，和组织改善等。事实上，因为我们总能找到一些合情合理的借口，因此极易染上降低目标的“瘾”。
行为变化形态
我们之所以会选择症状解，是因为它总能以某种方式奏效。譬如，喝酒能暂时消除一些工作过量的压力。（症状解如果不能减轻问题的症状，大家就不会选择它。）但是它也因此让人觉得问题已解决，而移转对根本问题的注意——工作量的控制。压力减轻一段时间之后，过多的工作量继续产生压力，许多人又以喝酒来减轻压力，其环路如图6—12所示。
使舍本逐末的结构隐伏不易察觉的，是因它所逐渐形成微妙的增强环路提高了对症状解的依赖。例如当酗酒的人终于发现自己有了酒瘾时，健康早已恶化。这时由于他们的自信心和判断力萎缩，控制工作量的能力也愈来愈弱，更无法解决原来工作过量的问题。图6—12亦显示酗酒在解决工作压力时，所形成的增强环路。
事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐耽溺于许多症状解的“瘾”。
舍本逐末的结构常会周期性地出现。当压力的症状表面化时，通常是以更多的症状解来暂时化解危机。如果症状的出现需要长时间酝酿，例如健康渐损或公司的财务逐渐恶化，则舍本逐末的结构更易形成。恶化的过程愈长，愈不引人注意；大家等待治本原因出现的时间愈长，往后要扭转情况就愈难。一当治本的反应渐弱，治标的反应就变成愈来愈强（图6—13）。
如何寻找杠杆解
想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景，便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景，使人们愿意纳税支持，便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。
减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可惜由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认，许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败所造成，才能跨出改革的第一步。
找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒瘾的事实，另一方面则提供专业医护人员与训练来帮助他们复健，借由结合同济支援，帮助患者面对自己酗酒和吸毒的事实及原因，强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之中无法自拔，进而帮助他们建立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投资，管理者仍必须加强开发自我的能力。人力资源专家是教练，帮助管理者发展自己的技能，而不是问题的解决者。
有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。
练习绘制“舍本逐末”基模
“舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。
如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那种感觉，找找看你常依赖的“解”。当下一次你心中有这样的想法时，看看是否能正确地找出如图6—14中调节环路与增强环路中的要素。
先找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个“根本解”——你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。这里要提醒大家的是，“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表面的。
识别舍本逐末结构的能力将来自两方面：区别不同类型解决方案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路，或削弱上面的环路。另外，就像成长的极限，一开始时最好以小的行动测试你的看法，并且给与时间等待结果产生。强化一项萎缩的能力可能要花一段很长的时间。
学习应用系统基模
“成长上限”与“舍本逐末”只是两个基本的系统基模。其他一些系统基模将在以下各章中介绍。（本章之后附录为本书使用的所有基模的摘要，其中有些基模与“成长上限”或“舍本逐末”类同，但所强调的重点则不同。）当熟习了这些基模后，可将它们组合成更加精致的整体叙述，也就是把基本的句子组合成段落；然后进一步地练习将简单的故事整合成情节较复杂的、具有多重主题、角色与情节的故事。
认识基模是精通系统思考的起点，使用基模使我们开始看到许多围绕着我们日常活动的因果关系环路，日久自然导致更整体性的思考与行动。此外，读者也将发现，本书其他各项修炼，也是朝向这些基模中杠杆解所指引方向的各种努力。
为了要看见基模的实际效用，下两章将运用“成长上限”与“舍本逐末”的基模，去观察一家原具有很大成长潜力的公司，最后却消失沉寂的例子。
附录：系统基模
这里所收录的九个基模，为数虽只占系统思考的一部分，但已可以涵盖人类大部分的动态性复杂问题：它们蕴含在小至个人、家庭，大至组织、产业、都市、社会、国家、世界，甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。有些基模很类似，但重点不同；有些比较根本的基模，会出现在许多其他基模中（如“反应迟缓的调节环路”）；有些则是一种组合（如“成长与投资不足”是由“成长上限”与“舍本逐末”组合而成）。有些复杂的问题可用几个不同的基模分别观察，更有助于多方了解问题的根因。每一系统基模都有其在某一时空范围内对应的系统状况变化形态。读者可由第七及第八章中系统基模的应用实例，一窥其中奥妙。
一、反应迟缓的调节环路
状况描述：
个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。
早期警讯：
我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。）
管理方针：
在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。
企业实例：
不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子：
●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。
●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。
●股票市场突然大幅起落。
二、成长上限
状况描述：
一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。
此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限制可能是资源的限制，或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰败加速，原来的成效愈来愈萎缩。
早期警讯：
起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。”
管理方针：
不要去推动“增强（成长）环路”，应该要除去（或减弱）限制的来源。
企业实例：
一家公司为了社会公义，开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置在全公司各处的工作团体中，同时订定了一个坚决的行动纲领，以加强支援此项用意良善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现；他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时，他们的反抗愈强烈。
其他例子：
●以学习打网球为例，在初期你逐步提高球技与信心，进步很快。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制，而在开始学习一些新技巧时，会很不习惯。
●一个新创事业迅速成长，但当它达到一定的规模时，成长渐缓，此时需要更专业的管理技巧与更完善的组织。
●一个新产品团体的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反使得团体无法表现如昔，这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。
●一个城市持续成长，最后用完了所有可以取得、用来发展的土地，导致房屋价格上升，而使得城市不再继续成长。
●一项社会运动持续成长，然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法成长。
●一种动物在它的天敌被除去以后，会迅速繁殖成长，结果数量超过草原可容纳的上限，最后此种动物因饥饿而大量减少。
三、舍本逐末
状况描述：
使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。
早期警讯：
“这个解到目前为止效果一直不错！我不明白你为什么说继续下去会有问题。”
管理方针：
将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。
企业实例：
一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本，但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性，而在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业客户（“根本解”），或卖给不在乎此一特性，只是一时用它来取代其他电路板的一般客户（“症状解”）。在管理阶层的压力之下，为了达成每季的销售目标，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中通常是一般客户为数较众，而且购买的速度较快。过了一段时间之后，由于受制于产品的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。
其他例子：
●大量销售给现有的客户，而不开拓新的客户群（见第十二章ATP的例子）。
●以借贷支付帐款，而非强化量入为出的预算制度。
●借用酒精、毒品，或运动来消除工作压力，而不根本地学会控制工作量。
“舍本逐末”特案：转嫁负担给帮助者
状况描述：
由于有“舍本逐末”的结构存在，因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时候，一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状，而且做得非常成功，以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。
管理方针：
“教人们钓鱼，不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的能力。如果需要外面的帮助，应该严格限制只此一次；或是能够帮助人们发展他们自己的技巧、资源，与加强未来发展所需的能力。企业实例：
一家保险公司的分公司，最初努力保持自己的独立性，认为偶尔才需要总部人员伸出援手。这个概念最初效果很好，直到这个产业经历了一场危机，面对严重损失，分公司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集中在立刻处理危机。危机被化解了，但是下一次的费率结构却成了问题。因此下次遇到类似的危机，仍然必须请总公司管理人员来协助，这样做了几年之后，分公司发现他们自己没有独自处理费率结构的能力。其他例子：
●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。
●各式各样的政府补助计划，企图解决急迫的问题，但根本问题仍存在，这样只会养成民众的依赖性，并需要更多的补助，例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来，导致许多城市发展过度的并发症。
●对开发中国家的食物帮助，降低了死亡率，却提高了人口增长率，导致更多食物供给不足的问题。
四、目标侵蚀
状况描述：
是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标逐渐降低。
早期警讯：
“这个问题，只要我们把绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题的。”
管理方针：
坚持目标、标准或愿景。
企业实例：
一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降，尽管有一个很棒的产品，并且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客户对于迟延的生产进度日益不满，并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护：“我们一贯维持90％的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而，该公司每一次生产进度开始落后，便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而，对客户的交货期标准愈来愈长。
其他例子：
●原本有成就的人，降低了自我期许，所能成就的便渐渐减少。
●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题，而非投资在开发新的产品。
●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。
●控制有危险的污染源，或保护受危害动物的目标下滑。
五、恶性竞争
状况描述：
不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。
早期警讯：
“要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止打这场仗，去做其他事情。”
管理方针：
寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。
企业实例：
一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车，轻便而易于携带，能够同时载三个婴儿。产品推出后，大受有稚龄孩童的家庭欢迎，此时另一家公司也推出类似的产品。几年之后，第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20％。过了一段时间，第二家公司发现销售下降，也降低价格。第一家公司接着跟进，更进一步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响，但一段时间之后，终于又采取相同的降价行动。几年过后，两家公司都只是勉强维持损益平衡，这种设计颇佳的婴儿车，也极可能因恶性竞争而从市场消失。
其他例子：
●广告战。
●愈来愈依赖律师来诉讼。
●帮派火拼。
●婚姻破裂。
●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估，其他单位发现了，为了得到自己那一份“饼”，大家有样学样，造成所有的人都在大肆灌水预算。
●美苏军备竞赛。
六、富者愈富
状况描述：
两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。
早期警讯：
两个使用同一资源的活动同时展开，其中一个活动、群体或个人开始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一个则陷于挣扎求生的状态。
管理方针：
在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划，以减少不必要的竞争。
企业实例：
某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。
其他例子：
●家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭关系恶化，使回家愈来愈成为一件痛苦的事情，而更疏于关切家庭生活。
●一家公司内部的两项产品，为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市场上收到立竿见影的效果，因而获得更多的投资，而使另一项产品可用的资源愈来愈少；此时“增强环路”开始作用，而使得第一项产品愈来愈成功，而第二项产品则陷于困境。
●一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好（可能是因为情绪问题或一个未被发现的学习障碍），而被贴上“学习缓慢”的标签，与外向的同学比较起来，他得到的鼓励与注意愈来愈少，成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”，但却缺乏耐心或忽略子女之间均衡发展，也常陷入类似的困境。
七、共同悲剧
状况描述：
许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。
早期警讯：
“过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”
管理方针：
透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。
企业实例：
一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。
其他例子：
●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）
●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。
●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。
●各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。
八、饮鸠止渴
状况描述：
一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。
早期警讯：
“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”
管理方针：
眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。
企业实例：
一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品质的不良声誉。后来连续几年，客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水，使总裁更不愿投资在新的生产设备上，而陷入恶性循环。
其他例子：
●以借钱的方式支付借款利息，在日后必须付出更多的利息。
●减低维修预算以降低成本，终而导致更多的故障与较高成本，造成更高的降低成本压力。
●任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。
九、成长与投资不足
状况描述：
如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。（在第七章中我们将举神奇科技公司的结构来说明）。
早期警讯：
“我们过去一直都是最好的，我们将来还会更好，但是我们现在必须储备资源，不要过度投资。”
管理方针：
如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。
企业实例：
如将在第八章中介绍的人民航空公司案例，该公司发现自己不能建立赶上急速增加需求的服务能量，然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也不再乐意搭乘了。
其他例子：
●有些公司成长到了上限，服务或产品品质正日渐低落，却只指责同业的竞争，或自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够，而不知应努力投资于产能之扩充。
●仅有壮观的愿景，却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。
●当经济快速成长时，如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”，反而努力推动成长，往往使成长愈来愈困难，甚或逆转而快速下滑。
●个人事业快速成长，然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足，以致到后来无法继续支持甚至妨害事业的发展。
第七章　纵观全局掌握重点　　系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引导我们专注在低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状；但是这样的努力至多只是使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。
理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”，例如“成长上限”与“舍本逐末”。系统基模的功能便是协助看出这些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，是一个再生的契机。
第七章和第八章各以一个真实的例子来说明，如何以系统基模观察企业组织。　　　　　　　　　 神奇科技——自己造成的“市场限制”
六十年代中期，美国有一家电子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以独特的高科技产品（新型电脑）创业。多亏它的科技创新，这家公司在它的市场利基中稳如泰山。它的产品在市场上有大量的需求，而且因为有足够投资者，在财务上高枕无优。然而这家一开始以流星般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快速成长，最后终于因业务衰退而破产。
在神奇科技公司刚开始的三年当中，销售业绩年年倍增，没有人能想象它最后会落得这样的命运。因为销售业绩实在太好了，以致于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多。甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不敷快速成长的市场需求；原先允诺顾客的交货期因此较原定（8周）延迟了许久。但是最高管理当局仍骄傲地告诉投资者：“我们的电脑功能无人能比，为了买我们的电脑，客户甚至愿意等候14周。我们知道延迟交货是一个问题，也正在努力找出对策，但是虽然如此，客户在拿到产品时，仍然是高兴的。”
最高管理当局知道必须扩大产能。经过六个月的研究，他们决定将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。
尽管他们做了这么大的努力，第三年结束的时候，销售仍开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。那时的营业收入曲线看起来如图7—1所呈现的。
这个时候，新工厂已开始上线作业。但在主管会议中，制造部经理恐慌地说，他不知公司该怎样启口告诉投资人，在把所有的钱都投资在雇用更多的人力和新的制造设施之后，销售速度却开始下跌的事实。因此，顿时好像公司上下每个人都把目光转向行销经理。
起初销售快速成长时，行销经理预期会获得擢升。现在业绩下跌，为了扭转销售逆势，他举行了一个强力销售会议，这个会议只有一项讯息：“销售！销售！销售！”他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
而销售业绩确实又再上升。行销经理再次被拥戴为英雄，再一次神奇科技公司的订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。
接下来一连好几年，历经了好几任的行销经理，相同的状况一再发生。高销售成长之后，总是跟着低成长或零成长，其变化形态看起来如图7—2所呈现的。
该公司小幅而间歇性地成长着，但是从来没有充分发挥它真正的潜力。另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何生产相同而具竞争性的产品，而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。
总裁在对残余的高级主管最后的讲话中说：“我们已经尽力了，但是需求已不存在。显然这是一个有限的市场，一个已经被我们有效占满的市场。”
神奇科技公司的故事谈不上有什么新奇之处。每十家新创业的公司，有一半将在开始五年之内消失。任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因；诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长更深层的系统原因。“系统基模”在此时便能发挥极大的功效。在系统基模的辅助之下，常能认清重点所在，而订出成功的政策。
神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少讯息（你在稍后将读到有关这个案例的另一些资料），而在于他们未能看出这些现象背后所隐含的结构。
以“成长上限”基模来观察
现在假想你自己是一位系统思考专家，试着诊断神奇科技公司的问题。首先寻找线索，辨认它属于何种基模。你应当从最显著的变化形态开始着手：一开始成长便大幅窜升，增强效果使成长不断上扬；但是成长渐渐慢下来，销售终于整个停止。这个变化形态是“成长上限”的典型症状。
有许多可能的“增强环路”都会造成初期快速的销售成长。例如对产品研发及广告的投资，以及良好口碑的建立等，都会不断扩大成功的效果。我们在神奇科技公司的故事中，就可以看出，把收益投资在增加销售的人力以创造业绩，会形成这种增强环路：更好的销售业绩产生更多的收益，进而雇用更多的销售人员，如图7—3所示。
任何成长上限结构的另一个部分，自然是一个“调节环路”。必定有某种使销售慢下来的原因。但是销售只有当市场饱和、竞争升高，或顾客不再需要更好的产品时才会慢下来。在这个实例中，市场对神奇科技公司电脑的需求仍然强劲，而且并没有重大的竞争对手。一个把客户吓跑的因素是：交货期太长了。当积欠的订单超过产能愈多时，交货期愈被拉长。交货服务不佳的声名渐渐形成，终于使销售人员愈来愈难提高销售。“成长上限”的结构看起来如图7—4所示。
在一个成长上限的结构中，最糟的事就是努力去推增强环路；但这正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他们尝试透过销售奖励、促销，与产品的重新包装，去再发动成长的引擎，然而其中没有一个是杠杆解。杠杆解应当是在调节环路流程之中。
为什么调节环路没有被注意到？第一，该公司偏重财务的最高管理当局，对交货服务不够重视。他们强调的是追踪销售、利润、投资报酬，以及市场占有率；只要这些项目在该公司一直表现颇佳，他们便不会去注意交货期。当营业收入下降，产生压力时，就转而全力促销以改善收入；然而由于先前订单数目开始下降，交货期自然开始缩短，而使得该公司不易发现交货期的问题。因此不论时机是好是坏，最高管理当局并未重视交货期延长的问题。
更糟糕的是，即使交货期一再拉长，管理当局并不认为有什么关系。因为在遭到第一次销售危机打击之前，交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为，客户不在乎迟延交货。这种错误的心智模式以及系统内暗藏的时间滞延作用，使管理阶层竟然未能看清客户事实上是非常关切交货延迟现象的。最初客户不满的言论只有很小的影响，然而由于潜在客户的数目庞大，交货不佳的声誉终于迅速扩散而广为人知，而使销售大为困难。如图7—4所示，此项时间滞延暗藏在交货期与销售困难之间。
这家公司的管理者，是典型的因时间滞延而未能察觉因果关系的牺牲者。如果等到需求下降才去操心交货期的问题，通常为时已晚。
以“舍本逐末”基模再观察
这家公司在当时，没有人认识到还有另一个系统基模也在其中运作；那便是“舍本逐末”的结构。该公司有一个持续恶化的问题症结存在，即交货期延长。虽然仍有几次周期性的交货期改善，但是整体公司体质仍持续恶化。如果要从系统思考的方法着手，你首先要找出关键性的问题症状，然后找出它的症状解与根本解。在这个实例中（见图7—5），根本解（图中位于下方的环）是以扩充产能来控制交货期：当交货期超过标准，表示需要等到产能扩大到足够的程度，交货延期的问题才能获得改善。但是如果此一根本解的效果来得较慢，太长的交货期造成客户不满，订单减少的结果，使得管理者改采症状解（图中位于上方的环）。由于管理者未能以足够快的速度扩大产能，来解决延迟交货的问题，而丧失了许多准客户。
在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到症状解的反应愈来愈强。因为交货服务不佳的声誉已传遍了市场。于是当交货期再延长，不良口碑传得就愈快。同时，根本解的反应电变成愈弱。由于他们曾经经历过扩大产能之后，订单反而减少、使产能闲置的状况，最高管理当局于是对于新产能的扩充门益审慎。到了管理者终于准备好要扩大产能的时候，交货期反而开始自动缩短，这是因为症状解已经纤解了压力。因而建立产能的长期计划每次都失败。他们说：“在兴建之前让我们再等久一点，以确定需求的存在。”
在神奇科技公司的例子中，两种解的反应在进行赛跑。一段时间之后，症状解反应愈来愈快，而根本解反应则愈来愈慢。渐渐的，他们愈来愈由客户不高兴的反应程度来决定交货的期限。
由于交货期持续延后，神奇科技公司的客户群渐渐演变成对交货服务不太敏感者为主。但是这类客户对价格比较敏感、较不忠实，并且容易被竞争者以较低的价格所诱走。该公司于是从市场的先锋，落入低品质、低价格供应商的地位。
扭转命运
神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有一个杠杆点：公司原来承诺八周的交货期。在“舍本逐末”结构中，系统思考者所注意的第一件事情是什么减弱了根本解的反应。在这个实例中，公司8周的交货期标准，对于全神贯注在财务上的最高管理者，显然从来没有多大的意义。
三年之后，实际作业情况使大家对于10周的交货期习以为常。再过一段时间，交货问题又发生，标准继续下降。没有人对这件事情多加思考，最高管理当局尤其如此。这使整个组织的标准一再受侵蚀。
第二任的行销经理开始时曾定期把客户不满交货情况的反应，向管理团体反映。制造部门的同仁也承认他们偶尔落在订单交货期后面，但只有在产能不足的时候才如此。最重要的是最高管理者的话：“是的，我们知道这是一个问题，但我们不能冒然决定重大投资，除非我们确定将有稳定的需求。”他们不了解的是，如果不先投资产能，则不会有稳定的需求。
虽然永远无法确知，如果公司坚守原来的目标，并继续在产能上大量投资，会产生怎样的情形，我们仍以这个结构（结合“成长上限”与“舍本逐末”）和实际销售数字为基础，在交货期标准不受侵蚀的条件下，制造了一个模拟的状况。在这些模拟中，销售虽然还是有周期性的高原期，但十年期间从头到尾都保持快速的成长。交货期虽然有波动，但是没有拉长，且交货期标准维持八周不变。神奇科技公司在此模拟状况中，发挥自己应有的成长潜力。在第十年结束的时候，销售比原来的情形高出许多倍（图7—6）。
事实上，神奇科技公司的故事证明了许多有经验管理者的直觉：尽一切可能地坚持某些最关键性的标准是极为重要的。这些最重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质（设计和制造）、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。然而这些管理者虽然经由丰富的经验与智慧累积出专业上直觉的洞察力，却常苦于无法有系统地解释自己的见解。类似这种神奇科技公司的系统结构，可将以上这些管理方面重要的直觉转换成一项明确的理论，它显示标准受到侵浊和产能扩充过慢如何破坏整个企业的成长，其完整的结构来自整合“成长上限”与“舍本逐末”（图7—7）。
如图所示，这两种结构有部分重叠，共有一个调节环路——不满意的客户因交货期延长而减少订单。该调节环路分散了对扩大产能的注意力（“舍本逐末”），也使销售无法扩大（“成长上限”）。是否“不满意的客户”这个环路会变成主导环路，端视公司如何处理交货延期事件而定。如果未能严守交货期的标准，公司会渐渐“舍本”而“逐末”。换句话说，公司不知不觉中“染上限制自己成长的瘾”。
“自我成长”与“自我设限”之间
神奇科技公司背后的系统结构，说明许多复杂的状况——为什么许多迅速成长而高度成功的公司神秘地失败了。事实上，这个结构是另一个称之为“成长与投资不足”（Growth and Underinvestment）的系统基模，比前两个基模复杂些。这个基模的运作，导因于公司因投资不足而限制了自己的成长。投资不足的意思是所需建立的产能，比正在上升的客户真正需求为小。你可以从一家公司“尽管每一个人都非常努力工作（一个投资不足的迹象），却未能发挥它的成长潜力”，而辨识出“成长与投资不足”的结构。通常还会不断的有财务上的压力出现——这是投资不足的因也是果。财务压力使积极投资有困难，但是今天的财务压力来自过去的投资不足。另外，如果你看得更仔细一点，也会看到品质的标准正在被侵蚀或降低。（这里所称的品质是指客户所重视的事情，像是产品与服务品质，以及交货的可靠性。）标准受到侵蚀，或无法不断进步以赶上因竞争而日益升高的产品品质标准，结果造成未能投资于增加产能去服务客户的需求广投资”的涵义极广，包括添加或增进实体产能、训练人员、改善工作流程或改善组织结构），公司也逐渐丧失许多不满意的客户。有时，甚至整个产业标准都被侵蚀，需求因此降低，这虽减轻了投资于产能的财务压力，但这个产业创造了自己的“市场限制”。
如果所有这些事情都在短短的一个月中发生，整个组织或产业可能将会动员起来阻止它。但在这里目标的侵蚀与成长的衰退是渐进的，使这个结构的动向隐伏不易察觉。这是在第二章学习智障所谈“被煮的青蛙’讲发症背后的结构。青蛙对水温的感觉持续受到侵蚀，因此反应沸水威胁的能力逐渐萎缩。
成长与投资不足对神奇科技公司来说，结果是造成市场占有率与获利能力缓慢而持续的下降。对整个国内产业来说，则是愈来愈无法对抗具有高标准的外国竞争者。而由于它是慢慢发生的，因此很难察觉，最后则常以“舍本逐末”的治标方式来处理，还自以为已妥善处理；像是增加广告、打折扣、“组织重建”，或促成关税壁垒等。依我的看法，目标侵蚀与投资不足是许多美国产业问题的核心。从六十年代中期到八十年代中期美国的制造业，像是钢铁、汽车、工具母机和消费电子等，其国际市场的占有率，现在都被外国的竞争者一一抢走；他们也都一致地怪罪外部的因素。但问题真正的根源是因对客户满意、投资不足等的标准变弱。
服务业和公共部门也同样有许多成长与投资不足的例子。学校里的课程品质日渐低落；医院中设施老旧未予更新、人员工作负担过重的情形日益严重；电视、广播等媒体粗制滥造的节目取代了有意义、有深度、精心制作的节目……，这样的例子俯拾皆是。
企业在了解“成长与投资不足”的结构所带来的影响后，一方面应时时警惕不要落入投资不足的成长陷阱，另一方面更应发现此一基模指引企业不断创造未来的强大威力。我的老师佛睿恩特曾经讲了一个关于迪吉多电脑公司早期的故事。该公司是在波士顿外一栋老旧建筑物一层楼的角落开始营运的，大约有一打的员工。佛睿思特因身为迪吉多公司董事会的一员（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工学院的研究生所创设的），便以此一基模说服董事会先租下了整个足球场大小楼面的空间。这项在创业之初看起来似乎是荒谬绝伦的产能跳升，却让迪吉多公司在标准没有受到侵蚀之下不断成长。当年这些小公司在租下巨大空间的六个月之后，整个楼面挤满了高生产力的员工。该公司后来不断善用此一基模的结构自创未来，缔造了企业史上持续成长最佳的纪录。
系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。在下一章中我们将进一步地探讨这种见树又见林的艺术。