神马文学网[分享]IT项目产品化过程中的问题杂谈（二）
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 16:44:25
（四) 空降兵
本人就恰逢是“空降”到另一个部门，来负责一个子系统的开发；空降者不得不面对这些问题：团队根基不好，团队成员的“特征”不了解，团队的工作经验和水平不了解，实际中存在着不少的问题：
- 过高估计项目团队整体的技术力量，项目中期发现项目模块集成和代码存在很多的问题，这些问题的累积已经完全影响了项目的进度和质量
- 项目中期团队成员中途离职也导致了措手不及 （管理上的严重失误，项目前期就应该了解项目成员的“去向”）
- 项目核心团队虽然已经组建，但后续陆续加人，项目整体合作出现问题（本身的核心团队就不是很稳定）
虽然面临不少的问题，但也没有办法避免这种“空降”的情形，实际中，始终都坚信这样思想：只有团队的支持和互相合作，项目才会成功；
但具体如何做呢？依靠个人魅力？专家的能力？还是正式赋予的权利？
简单介绍一下实际做法：
- 整体的过程，静观其变（前期没有太大的动作，群众基础不好，会有很大的抵触），改革（中前期，根据不同的问题进行不断地慢慢改革），融合（渐进式的改革，慢慢可以被人接受和信服），合作
- 整个项目开发过程中，更多的是“专家的能力” +“个人魅力”，很少使用“正式的权利“ （个人始终觉得，IT项目团队都不是很大（小于１０人），并且有些人员个性比较强，正式权利作用不是特别地大）
- 借助工具（JIRA）来做任务细分，保证了资源的有效利用，尤其是团队不是很稳定的情况下，任务的交接比较方便，项目整体也比较容易控制
- 采用“严格”的代码REVIEW来做“团队建设”
- 我始终信奉的是：只有成员能力提高了，团队战斗力才会很强，所以总是不断地去扮“黑脸”去“找错”，频繁地引导团队成员应该需要知道哪些……
- 成员比较复杂，依据个人的特点去任务分配（技术能力厉害的，直接给出需求点即可；技术能力差一点的，需求再次细分，知道可以实现的力度；如果技术仅能够写代码，那么就需要提供简单的代码结构）
总之，无论是否是不是“空降”，更多是有效地利用项目管理思想，努力地为整个团队服务，这样就无所谓是否是空降的了
（五) 团队的力量
项目总是这样的，需求在变化，需求在循环地变化，时间总是那么紧，人员总是觉得少，时间总是多么紧的…… 但最终总是会完成的…… 回首一下，会不会觉得这是个奇迹？ 是不是应该享受如此“混乱”的奇迹？想想为什么能够完成？
这就是团队合作的力量： 互相鼓励，互相信任，合作，坚持……
而管理的宗旨就是如何有效地发展团队，让力量最大化
（六) 责任
- 项目编码很乱，很不规范，谁的责任？个人能力的问题？培训机制的问题，PM/PL 的问题?
- 产品业务知识不了解，谁的责任？一直“闹哄哄”很久的整个系统培训的计划，为何迟迟得不到执行？难道必须要等到事情发生了，才去做吗？谁都知道未雨绸缪是什么意思，但实际呢?
很简单，无论如何做，无论谁来做，终究来是一个“责任”的问题，踏踏实实地去做，真正地去做，把每一件事都当作最重要的事来做。。。
或许会怀疑，没有人指导，没有正确的方向，没有一个有效地规范，如何才能够承担“责任”？
虽然可能如此，但不去尝试，不去努力，基本的“责任”都已经丢失了……
可我凭什么要有“责任”？这将会是另外的一个令人深思的话题
（七) PMP
单纯从PMP数量上来看，目前公司的项目的管理水平应该是相当地厉害（PMP的覆盖率有15%），可现实呢，还不是小米加步枪……
考来PMP是没啥用的，如何把PMP的理论知识切实地落实到项目之中，如何运用好PMP理论中的哪些工具和方法？
这才是我们应该去思考，并且积极地去实践的……
想，永远也解决不了问题的……
本人就恰逢是“空降”到另一个部门，来负责一个子系统的开发；空降者不得不面对这些问题：团队根基不好，团队成员的“特征”不了解，团队的工作经验和水平不了解，实际中存在着不少的问题：
- 过高估计项目团队整体的技术力量，项目中期发现项目模块集成和代码存在很多的问题，这些问题的累积已经完全影响了项目的进度和质量
- 项目中期团队成员中途离职也导致了措手不及 （管理上的严重失误，项目前期就应该了解项目成员的“去向”）
- 项目核心团队虽然已经组建，但后续陆续加人，项目整体合作出现问题（本身的核心团队就不是很稳定）
虽然面临不少的问题，但也没有办法避免这种“空降”的情形，实际中，始终都坚信这样思想：只有团队的支持和互相合作，项目才会成功；
但具体如何做呢？依靠个人魅力？专家的能力？还是正式赋予的权利？
简单介绍一下实际做法：
- 整体的过程，静观其变（前期没有太大的动作，群众基础不好，会有很大的抵触），改革（中前期，根据不同的问题进行不断地慢慢改革），融合（渐进式的改革，慢慢可以被人接受和信服），合作
- 整个项目开发过程中，更多的是“专家的能力” +“个人魅力”，很少使用“正式的权利“ （个人始终觉得，IT项目团队都不是很大（小于１０人），并且有些人员个性比较强，正式权利作用不是特别地大）
- 借助工具（JIRA）来做任务细分，保证了资源的有效利用，尤其是团队不是很稳定的情况下，任务的交接比较方便，项目整体也比较容易控制
- 采用“严格”的代码REVIEW来做“团队建设”
- 我始终信奉的是：只有成员能力提高了，团队战斗力才会很强，所以总是不断地去扮“黑脸”去“找错”，频繁地引导团队成员应该需要知道哪些……
- 成员比较复杂，依据个人的特点去任务分配（技术能力厉害的，直接给出需求点即可；技术能力差一点的，需求再次细分，知道可以实现的力度；如果技术仅能够写代码，那么就需要提供简单的代码结构）
总之，无论是否是不是“空降”，更多是有效地利用项目管理思想，努力地为整个团队服务，这样就无所谓是否是空降的了
（五) 团队的力量
项目总是这样的，需求在变化，需求在循环地变化，时间总是那么紧，人员总是觉得少，时间总是多么紧的…… 但最终总是会完成的…… 回首一下，会不会觉得这是个奇迹？ 是不是应该享受如此“混乱”的奇迹？想想为什么能够完成？
这就是团队合作的力量： 互相鼓励，互相信任，合作，坚持……
而管理的宗旨就是如何有效地发展团队，让力量最大化
（六) 责任
- 项目编码很乱，很不规范，谁的责任？个人能力的问题？培训机制的问题，PM/PL 的问题?
- 产品业务知识不了解，谁的责任？一直“闹哄哄”很久的整个系统培训的计划，为何迟迟得不到执行？难道必须要等到事情发生了，才去做吗？谁都知道未雨绸缪是什么意思，但实际呢?
很简单，无论如何做，无论谁来做，终究来是一个“责任”的问题，踏踏实实地去做，真正地去做，把每一件事都当作最重要的事来做。。。
或许会怀疑，没有人指导，没有正确的方向，没有一个有效地规范，如何才能够承担“责任”？
虽然可能如此，但不去尝试，不去努力，基本的“责任”都已经丢失了……
可我凭什么要有“责任”？这将会是另外的一个令人深思的话题
（七) PMP
单纯从PMP数量上来看，目前公司的项目的管理水平应该是相当地厉害（PMP的覆盖率有15%），可现实呢，还不是小米加步枪……
考来PMP是没啥用的，如何把PMP的理论知识切实地落实到项目之中，如何运用好PMP理论中的哪些工具和方法？
这才是我们应该去思考，并且积极地去实践的……
想，永远也解决不了问题的……
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