信用卡公司危情问津 运通公司变革历程

　　看着 中国银行一而再地刷新信用卡发放数量的记录，美国运通公司（NYSE：AXP，以下简称：运通）是会感慨英雄迟暮，还是有着前仆后继的讽刺感？受金融危机波及，这家成立于1850年的百年企业伤筋动骨，它一度是全球最大的独立信用卡发卡机构。

　　从去年底开始，运通可谓遭遇了有史以来最艰难的时期。公司的信用卡坏账越来越多，令去年违约率累积的按年升幅高达68%。在最为困难的今年一季度，运通受信用卡坏账影响，获利衰退了63%。

　　缩减成本的同时，运通不得不寻求政府的支持。去年11月10日，运通宣布成为银行控股公司，接受美联储的监管，以获取美国政府对银行控股公司的贴现资金帮助。在2008年的12月23日，运通宣布加入TARP（问题资产救助计划），向美国政府筹集了高达33.9亿美元的资金。

　　尽管一度陷入“借钱”过日子的困境，但2009年逐渐有了起色的业务，让运通的投资者们进一步恢复信心。运通环球旅行服务部总裁白施礼表示，“经济危机后，无论是运通的卡业务还是商旅业务，都受到很大的拖累。但同时我们也看到一个积极的趋势——尽管一季度的业务表现不尽如人意，但第二第三季度的业绩在不断提升。”白施礼的总结是“从长远来看，我们还是抱着非常乐观的情绪”。

　　运通2008年报显示，其扣除利息后收入（revenues net of interest expense）为283.65亿美元，同比增长3%，净利则下跌33%。而其2009年第三季度的净利润为6.4亿美元，比去年同期的8.15亿美元同样有所下降。从数据来看，笼罩在运通头顶上的阴霾尚未散去，但对拥有信用卡与商旅管理等业务的运通集团来说，收拾好心情，布局新的领地也许更为重要。

　　据了解，在运通的计划表里，已经将中国“中等规模以及大型企业”的商旅管理业务列入重点开拓领域。白施礼表示，与全球市场相比，中国的差旅消费和差旅管理市场在未来都会继续保持增长。紧跟中国市场的节拍，扩大自己的市场份额，这将是运通的这个商旅管理部门努力的方向。

　　危机过渡路线

　　逐渐剥离财务咨询、银行业务，“瘦身”过后的这家百年企业，更具有自己的风范。

　　自诞生以来，运通便跟随旅行者的脚步在130多个国家留下了印迹。自1958年推出第一张签账卡后，运通便树立了长达半个多世纪的金融服务战略，也为日后围绕“商务、旅行、金融”为核心的相关多元化奠定了基础。

　　这家公司最初的时候拥有三大业务：一是运通银行，二是运通财务咨询公司，三是运通旅游有关服务公司。其中，运通银行主要经营国际间银行业务，财务咨询公司主要提供咨询服务、共同基金管理及保险业务；运通旅游有关服务公司则主要从事运通卡及相关储值产品、商旅管理、旅行社业务等。

　　但是，多元化公司的优势与劣势，也同时集中在这样一家大型集团身上。在发展的过程中，运通不断改变策略，甚至剥离和出售相关资产，重组成为如今这家业务相对单一的模式。

　　最初的时候，运通还是一家喜欢“买东西”的公司，即看好的资产，便会通过收购的方式装进自己的“篮子”里。由于运通固执地认为一个强势品牌有助于向消费者销售多种金融产品，在过去的二十多年里，公司向来是“金融超市”概念的倡导者和执行者。1983年，运通专门收购了多家理财顾问公司，旨在建立一站式的金融服务超市，让消费者只使用运通的金融产品。但近年来，公司的策略已悄悄发生改变。

　　2005年2月，通过向现有股东配售股票，运通拆分了它的财务咨询公司。2007年9月，公司又以8.23亿美元的价格向渣打银行出售了美国运通银行，从而退出私人银行业务。

　　这是因为，相比于出色的信用卡业务，运通旗下的银行、共同基金、寿险、浮动年金等业务的表现只能用马马虎虎来形容。换句话说，运通试图通过“瘦身”，来实现更为专一化的定位。

　　据了解，如今的美国运通已重组为全球B2C集团（The Global Consumer Group）和B2B集团（The Global Business-to-Business Group）。前者包括了美国境内消费卡服务（USUC）和美国境外消费卡服务（ICS）两大业务，后者则包括全球企业服务（GCS）与全球网络与商户服务（GNMS）业务。

　　如今，运通喜欢称自己为一家“多元化的全球支付、网络及旅行服务公司”，它不再是那个拥有银行、财务咨询的巨无霸集团。但经过整合过后的运通，收入规模也并没有大起大落的迹象，2006年至2008年都呈稳健增长。

　　瘦身过后的运通，更具有自己的风范。

　　四年前，运通的商旅部门给自己“动手术”，把地区的部分职能上收总部，重新梳理总部与分布的资源。但与此同时，其也遭来策略不够灵活的批评。

　　商旅“变身”

　　2009年10月27日，运通环球旅行服务部总裁白施礼一行到上海参加以商务旅行为主题的论坛。白施礼所领导的部门，位于B2B集团GCS这一业务分支属下，曾带领团队，对商旅业务进行了重大的组织架构的调整。

　　白施礼想以此说明运通是一家懂得顺应变化的公司，“你们可能认为运通是一家比较僵化的公司，不够灵活，实际上它一直在根据顾客的需求而改变”。

　　四年前，运通的商旅部门开始收权，把地方的部分职能上收至总部。

　　改变的核心，是为了实现更为标准化的服务，运通商旅部门将原先分散的地区化架构改造成了全球化的事业部制。经过这次“手术”，公司得以更加“全球一盘棋地推动新的项目和投资”。

　　具体说来，诸如各地的销售、服务、供应商管理、市场营销等部门被上收到全球层面，作为一个个单独的职能部门进行管理。以销售为例，无论是销售指标还是销售策略、激励手段，全球都将保持相同的思路和步调。在供应商管理方面，运通倾向于签订全球的合同，“比如东航，我们签的合同就不仅仅是中国的航线。对于酒店集团也一样。”

　　“经过这样的转型，我们可以确保全球有一个统一的平台来推进各项工作。”白施礼称，“首先，我们实现了规模效应；第二，公司可以在全球保持相同的步骤；第三，我们在各地的经验能够实现全球的共享。”在他看来，这种“全球一盘棋”的效果能在公司的效率及利润增长上得到体现，而对跨国公司客户来说，他们在各地获得的运通服务也能“整齐划一”。

　　应该说，运通的调整是敏锐的，尽管经历了不少剥离与重组，它仍在不太长的时间里改变了提供全面金融服务的架构。但不巧的是，眼看着新计划的落实将取得成效，一场始料不及的金融危机使作为主业的信用卡业务遭遇重创。在这种形势下，要实现新一轮的成长，运通必须将更多的竞争力转移到旨在为企业节约成本的商旅管理上。

　　所谓商旅管理，是指为企业提供商务旅行的全面解决方案，包括机票酒店预订、机场服务、贵宾服务、办理签证等，通过一站式服务与加强支出控制，帮助企业节省差旅成本。

　　要知道，在经济形势不容乐观的今天，节省已成为企业的最大需求，其中，商旅费用又是企业的第二大可控成本。据运通介绍，公司去年处理全球旅行销售额291亿美元，帮全球的客户节约了逾20亿美元的差旅费用。

　　但是，运通组织架构上的调整相应招来了管理僵化的质疑。资源上收后，如何根据各地的需求提供相应的解决方案，这是经过调整后的运通考虑的事情。

　　白施礼表示也会顾及本地市场的需求，“到了本地市场之后，确实要进行一定的调整来整合适合客户的需要，特别是中型企业或者大型本土企业。”

　　关注本地化

　　读懂本地市场，对跨国公司来说，显然不是一朝一夕能够克服。但对运通来说，会在标准的解决方案上实现模块化或定制性，来更好地切合客户需要。

　　部门再造后，运通的下一步，便是在全球市场加速推广标准化的商旅服务。对占美国70%商旅市场的运通而言，欧美成熟市场的增长十分有限，相比之下，包括中国在内的新兴市场还有待开掘，甚至逆势上扬。

　　以中国市场为例，不久前，运通在上海发布了一年一度的中国商旅调查报告。在接受调查的180家国内企业中，有31%的企业表示将在未来一年内增加差旅开支，大部分企业表示正不断加强其对商旅开支的监管和控制。白施礼乐观地认为，中国商旅市场的规模至少在70亿美元左右。
　
　　不过，对急于拓张新兴市场的运通而言，仅仅做到全球化并不够。如何将全球化优势与本土化资源相结合，才是实现快速增长的要诀。

　　白施礼坦言，在将全球的规律和实践运用到本地市场时，运通还必须更好地了解当地客户的需求。而“读懂当地市场”对跨国公司来说，显然不是一朝一夕能够克服。

　　在中国，运通需要根据中国企业的特殊性对业务进行调整。具体说来，“美国的中型企业更注重控制和报表功能，而中国的中型企业则更重视服务和价格。”这时，运通就会在标准的解决方案上实现模块化或定制性，来更好地切合客户需要。

　　但仅仅做到这些，离白施礼所说的“全球本土化”还差得很远。不仅国家之间有差异，国内不同地域间的差别同样很大。于是在具体的业务开展上，运通选择与国旅建立合资公司，来迈开在华业务的第一步。

　　2002年5月，运通不失时机地选择了国旅总社作为合作伙伴，共同创建了国旅运通旅行社有限公司。这是中国首家中美合资的商务旅行社，其中国旅持股51%，美国运通持股49%，总经理由美国运通指定，合资公司每年按业务交易额向美国运通支付一定比率的管理费。

　　随着北京、上海、广州三家合资企业相继成立，国旅运通成了美国运通全球商旅服务网络的一部分。到2003年底，运通便在国内覆盖起40个城市的商务旅行网络，包括16个全面服务城市和24个服务城市。

　　在“全面服务城市”，国旅运通设立了独立的电话预定中心，并外派了商务旅行服务点。而在24个服务城市，公司则提供批量较少的差旅服务。客户通过国旅运通的预定中心进行预订，由合资公司在当地的合作伙伴负责出票等服务。也就是说，国旅运通在24个城市采取特许加盟的方式，从而迅速在国内建立起旅游网络。

　　通过“借船出海”，利用本土合作方的国内网络，运通得以快速地进行流程、业务及服务标准的复制，并实现低成本的扩张。用白施礼的话说，合资的战略手段“既有全球的实践，又有本土的洞察”，他甚至表示，即使将来的政策允许商旅公司实现独资，运通还是会选择合资方式。

　　事实上，不仅是商旅业务，运通的信用卡业务也采用类似的方式悄悄进入中国。5年前，通过与 工商银行联合发卡，运通真正找到了进入中国信用卡市场的突破口。据了解，先以较为谨慎的方式试水中国市场后，运通的下一步便是在国内独立发卡。

　　漫长的旅程

　　商旅市场的不成熟，让专业的差旅服务提供商遭受冷遇。在运通看来，对于中国市场的耕耘，还需要付出教育成本，以及提前做好团队储备。
　　
　　不难发现，如今的运通需要将目光转向更加安全并极具发展潜力的新兴市场。但问题是，作为一家拥有强大品牌与全球网络的金融服务公司，运通该如何加快发展商旅的业务支点？它又有多大耐心等待一个新兴市场渐入成熟？

　　运通总部去年便传出消息：战略目标锁定快速增长的中国商务旅行市场，下一步将重点开拓中国企业客户，尤其中小型企业客户。但实际情况是，尽管拥有全球的丰富资源，并在中国建立了较为完整的服务网络，运通在国内的开拓仍非一帆风顺。

　　眼下，运通在国内的客户依然以跨国企业为主。这是因为，有着欧美市场垄断地位的运通往往能参与到跨国公司全球统一的招标体系，从而获得中国市场的订单。但在本土企业的开拓上，运通仍显得踌躇不前。

　　其中，最主要的原因是中国商旅市场的不成熟。罗迪表示，“如果谈进入中资企业有哪些挑战的话，我认为这是一个学习曲线的问题”。尽管中国企业在商旅方面的年消费可能达到近百亿美元的市场，并以每年10%的速度递增，但专业的差旅服务在中国仍受到冷遇。

　　大多数企业认为商旅管理只是简单地预定机票和酒店，它们并没有认识到这项服务的价值，也不习惯雇佣外部公司协助其制定政策、管控成本。这些都为运通的深耕计划带来实实在在的挑战。

　　但运通并非没有努力。自2003年起，运通便开始在中国发布详尽的年度行业报告，自2005年起通过一年一度声势浩大的商旅论坛和研讨会，来吸引国内企业的兴趣。

　　白施礼称，“今年论坛的注册用户大部分是中资企业，说明他们对运通所提供的服务已开始感兴趣。这也给了我们很强的信心，五年后中资客户的比重将越来越大。”在这个基础上，运通在过去几年内不断加大中国销售团队的投入。“即使在经济危机的背景下，公司仍不吝惜在中国市场的投资。”
　
　　不过，基本复制国外模式的运通能否真正被中国企业接受，尚需时间的证明。除此之外，运通还要面对诸如携程这样的本土竞争对手。毕竟，中国客户的活动范围基本还是在国内，在本土供应商资源和对中国企业需求的理解上，携程显得更胜一筹。

　　但在罗迪看来，更大的困惑来自于人才的招聘和培养。“六年之前，我们在中国可以说是白手起家，每招一个新人都要从头开始培训。而过去一年间中国的商旅市场发展如此快，我们很难及时地招到人，在招聘和培训方面不得不投入巨大力量。”

　　不仅是招对人，如何留住人对公司来说也是一大挑战。罗迪坦言，“有很多别的公司会挖我们的墙角”。

　　而对照携程商旅管理部门的情况，公司目前已有450个服务人员，100多个客户经理，还有大约30位销售经理。按携程商旅管理副总裁庄宇翔的说法，商旅部门在3年内从零发展到600人，“未来3年内可以增加到2000人”。

　　在他看来，如果建立标准化的系统，人才可以快速地复制，“关键不是人才的问题，而是运营模式的问题”。他指出，国旅运通一定程度上还是美国运通的一个分支，并没有将自己看作一家本土公司。因此无论从市场的开拓还是人才的投入上，都存在机制上的障碍。这可以说是一家全球化公司的“软肋”所在。

　　事实上，在一个又一个的新兴市场，跨国巨头们都会遇到热情高涨并掌握快速增长诀窍的竞争对手们。大多数跨国公司都低估了当地对手的管理实力和能力，而这些对手也不用像它们那样与远在发达国家的总部进行协调。从这个角度看，在高端市场站稳脚跟的运通要想快速切入中小规模的中资企业，确实面临不小的挑战。

　　对运通来说，中国市场的格局还未形成。无论是教育顾客还是打开渠道，都是十分艰巨的任务。作为一家服务型企业，或许当运通开始主动抛去全球化、金融服务、百年老店等光环，以更加实际的姿态参与到本土商旅管理市场的发展竞争中来，才能更快地赢得国内企业的青睐。