用变革扭转公司的消极进取

　　消极进取型组织的症状

　　消极进取型组织总是力求平均。平庸在这里不仅很受推崇，而且大行其道。此时，决定权模糊，而更有甚者，决策一旦做出之后，还要饱受事后指责。在这里，派别心理盛行，创新和个人权力横遭践踏，信息封锁，真正需要信息的人无法获取信息。
　　1999年，约翰·汤普森离开服务了28个年头的IBM，加入赛门铁克公司担任总裁兼CEO时，首先遇到的就是公司内部势力对自己的消极抵抗。“我们有一个产品名叫PC Anywhere，当时该产品带有一个巨大的盒子，里面放着一些盘和一条很长的连接线。”汤普森回忆道，“在一次成本核查的时候，我问道，‘为什么盒子里有这条连接线？’回答是‘哦，有很多客户需要它连接系统。’我又问，‘我们有多少客户购买了多个副本呢？’
　　‘哦，有很多。’
　　‘我们每次都给他们一条连接线吗？’
　　‘是的。’
　　‘那他们拿这些多余的连接线有什么用处吗？’
　　‘我想他们都会扔掉它。’
　　‘它花了我们多少成本？’”
　　汤普森发现因为这条连接线多花费了5美元成本，因此，他建议去掉这条连接线，换上一个较小的盒子，为那些需要连接线的客户免费提供连接线。管理层痛快地接受了这个建议。
　　几周后，汤普森了解到PC Anywhere仍然保持原来的做法，继续用大盒子的连接线。在接下来的那次负责人会议上，他问道：“PC Anywhere外盒去除连接线的工作现在进展如何？”负责该产品的业务部门负责人答道：“哦，我们决定换一种做法了。”汤普森回击道：“我们只做了一次决定——那就是2周前，我们关于此事所做的决定。为什么你不能把这个决定传达下去并在你们部门执行呢？回去马上把它改正过来。我们不再在外盒中装连接线了。如果你不愿传达，我愿意来传达！”
　　“当我刚到这个公司时，”汤普森继续回忆说，“各部门没有动力相互合作。实际上，各发展团队都在彼此进行资源的抢夺。往往是这样，如果你在这个公司里是副主席，那么你可得到一辆奔驰，因此团队负责人都有这样的权利思想。如果你想让别人给你做点什么事，回答是，‘好的，我给你做能得到什么？’这就造成了公司内部利益的交易。”
　　在20世纪的后期，赛门铁克的股票运作已经比硅谷的很多公司都差了，但是管理层并没有感觉有任何难过。他们的补偿和奖励系统严重地向现金方向倾斜，还有非常少的一部分公司普通股。公司的高级经理也没有特别地受到鼓励去提高部门的绩效水平，因为他们的总奖金水平取决于公司总体的财务绩效状况。正如汤普森所说，“如果股票运作不好，他们不关心；即使股票运作得好，他们也只能获得一丁点利益。”

对消极进取型组织的处方

　　那么，你应该如何“治疗”消极进取型组织呢？这里必须明确一点：你不能仅仅停留在表象的变化上，而必须深入到组织的骨子里，改变它内在的组织要素。
　　同时矫正4大构成要素
　　消极进取型组织的文化，排斥任何的变化，因此特别难以矫正。如果一个一个要素地孤立地去矫正，只会徒劳无功；因此，需要同时矫正公司组织基因的4大构成要素——决定权、信息、激励和组织架构，且治疗必须全面而彻底。
　　汤普森从刚刚担任赛门铁克的CE0时，就开始了对组织的全面整顿。他重组了多项业务和生产线，变动了管理团队，修改了所有的奖励系统。“公司几乎所有的方面都做了变革，”他说，“我们找出了所有旧的信息途径，就像飓风一个接一个来袭时的佛罗里达州那样——信息线路被切断，切断后的信息线就这样原地不动，另外有人去把它们重新连接起来。我们决定抓住这个机会以一种完全不同的方式重新连接。”
　　整顿的结果令人大吃一惊。短短5年，公司的收入就从原来的6.32亿美元提高到18.7亿。公司成功实现了市场定位的转变，从原来关注客户软件发行到为企业和个人提供网络安全解决方案，为自己找到了一个适合的位置。现在，赛门铁克正在向更广阔的信息管理市场扩张。在汤普森的领导下，公司非常成功地兼并了20多家公司，被《财富》杂志评为美国顶级公司中的一员。
　　输入新鲜血液
　　当外来管理者在引导企业应对大变革时，往往因为缺乏关系网络的支持而遇到阻碍。而关系网络是公司元老花了多年时间精心培育的，它能够轻易地疏通公司的中层管理者——因此强化了消极抵抗的力量：他们一方面通过成功地扶持足够多的高层保守势力来获得组织的忠心，另一方面通过铲除那些持不同意见者来排除异己。
　　因此，这些被元老们视为“异己”的新领导团队成员必须彼此信任，不墨守成规，非常迅速和果决地采取行动——决定谁去谁留。汤普森这样评价赛门铁克：“这是一家迷失了方向的公司，它需要有一个与公司的人员、运作和战略都没有任何关系的人，来解答并依此给出解决问题的方案。我正是站在不同的角度、以不同的视角来观察这家公司的发展轨迹，并在此基础上开始了变革。”
　　重新分配和明确决定权
　　消极进取型组织的一个重要特征是优柔寡断。即便在决策制定之后，它仍要遭到事后指责、质疑或者漠视，而很少真正得到实施。因此，在治疗时，最重要的一件事就是分配和明确决定权。制定一个决策分配图后，要将决策的责任制度化，并辅以相应的奖励和评估措施；此外，高管层还需要采取措施简化决策流程，提高决策效率，去除各种障碍，并指定主管决策实施的负责人。
　　汤普森到赛门铁克后，所做的第一件事就是从全能的区域和产品经理那里夺过了否决权：“那时候，产品经理说了算，一个最低级的产品经理都可以跟CE0说，他要做些什么。区域经理甚至权力更大。他们指示开发团队他们将卖什么或不卖什么。”区域经理据了解可重新设计产品外包装，可囤积他们所不乐意卖的产品。
　　“我们必须重新控制那些负有决定权的人。”汤普森说，“因此，我们告诉区域经理说，‘你的任务就是执行。你要做的就是将我们所说的付诸实施——销售我们生产的产品，而不是决定你是否愿意销售某产品，并再在此基础上来设计你自己的销售活动。’我们告诉业务单位，他们需要更多地为客户着想。这样我们就围绕着客户群重新调整了公司的架构。”
　　系统整顿信息流
　　决策是否有效，要取决于管理层和决策执行者们是否能够及时有效准确地了解相关的信息，而消极进取型组织恰好做不到这点。因此，随着决定权的逐渐明确和逐步落实，信息流需要在组织范围内重新系统地整顿。
　　管理层需要系统地“武装”决策执行者，告诉他们如何以便捷的方式获取重要的信息。这就是说要简化报告流程，确保高管层能够感触到市场和客户的脉搏，并促使信息准确快速地流向相应的中层管理者。因此，高管层需要建立一套体系，确保由公司流入市场的信息都是一致和清晰的。
　　绩效测度公平有效
　　消极进取型公司不善于沟通和表达其对员工的期望以及绩效的不足之处。结果，表现不好的员工从来都得不到“提示”。在对组织的“治疗”中，管理者必须为下属员工设定精确的绩效期望值，使其获得的奖励和报酬都直接与这些标准挂钩。
　　“我们公司提供了一个股票选择计划，”赛门铁克的CEO汤普森说，“早些时候，我们认识到一件事：如果我们想以过去的速度实现增长，就必须对所给出的认股权加强筛选，以避免股票价值的稀释。因此我们所做的第一件事就是找出一批对公司很有价值，但是不需要认股权就能很好地工作的员工，主要给予他们现金形式的报酬。然后，对那些工程师和其他关系到公司长远发展的关键人物，则增加他们的认股权。”
　　此外，公司的报酬体系中还引入了一些变化，以协调员工行为和企业目标。这样就削减了高管层报酬中的现金成份，显著地提高了认股权的比重。副主席们不再给他们奔驰车了，而是给他们汽车津贴和按年度计算的奖励计划，从而能够有效地分清良莠。
　　“我们改变了组织上下的部署，”汤普森说，“现在，每个人都能够根据收入和盈利获得自己的报酬。大家都在关心两件事，并以此做得好坏为基准来得到报酬，这两件事就是——我们的收入增长速度多快？盈利提高了多少？”
　　几乎所有赛门铁克的员工都参与了职工股票认购计划，这个计划可让他们以优惠的价格购买公司股票。“一个软件公司有什么资产？我们有很多计算机和一些办公楼，但是最重要的资产还是每天来公司上班的员工。”汤普森说，“如果你不能在软件公司中协调好内部关系，你就不能提供好的服务。员工的工作态度可以非常快地影响到公司绩效。”