国资委全面实行风险管理 规范中央企业海外投资

8月3日，为期4天的国资委第一期《中央企业全面风险管理指引》辅导班在京郊红螺寺结业。按照一位参加学习班的央企“掌门人”给《瞭望新闻周刊》的说法，“事关央企全面风险管理体系的建设，将正式从这里系统地拉开帷幕。”
一个半月前，国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)。该《指引》根据《企业国有资产监督管理暂行条例》关于“国有及国有控股企业应当加强内部监督和风险控制”的要求制定，由国资委企改局牵头起草，经过两年多的酝酿，先后易稿20多次。
《瞭望新闻周刊》从国资委企业改革局了解到，最终形成的《指引》，“一个直接的目的就是规范央企海外投资。”它借鉴了发达国家有关企业风险管理的法律法规、国外先进的大公司在风险管理方面的通行做法，以及国内有关内控机制建设方面的规定，对于中央企业建立健全风险管理长效机制，促进企业稳步发展，防止国有资产流失，保护投资者利益，都具有一定的意义。
事实上，就在《指引》出台后不久的7月18日，因在中航油巨亏事件中进行内幕交易，中航油第一交易部原副主任彼得里格比被新加坡地方法院处以4万新加坡元的处罚。原本已沉寂多时的“爆炸性新闻”再度回到了人们的视野中心，让国资委发布的《指引》显得更为及时和必要。
全面风险管理“升温”
“全面风险管理在国外也是刚刚起步。”国资委企业改革局一位官员向《瞭望新闻周刊》介绍，上世纪90年代以来，美国、加拿大、英国、新西兰、澳大利亚等国家相继颁布了一系列风险管理法规和标准。近年来，许多发展中国家也开始重视风险管理。目前，全世界已有30多个国家和地区制定了与风险管理有关的法律法规，“特别是世通、安然丑闻以后，2002年，美国国会从保护股东利益的角度出发，出台了萨班斯法案，要求所有到美国境内上市的企业必须建立风险内控机制，极大地促进了世界范围内全面风险管理的普及。”
这其中最重要的原因就是：随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面对诸多风险。其中，外部风险来自企业经营的外部环境，如社会政治风险、供应链风险、市场风险、竞争对手风险、技术革新风险、法律法规风险、自然地理环境风险、灾害风险等。企业的内部风险则表现在企业的决策和经营活动中，比如战略定位、投融资决策、财务和运营、合规性等风险。那么，预见这些风险，力求防患于未然，是投资者、经营者及监管机构等不得不正视的问题。
这位官员告诉记者，全面风险管理在中国金融行业已有巴赛尔协议指导，但是在非金融领域这个制度还是空白，“我国目前风险管理仍是企业管理中的一个相对薄弱的环节。风险意识不强，风险管理工作薄弱，成为企业发生重大风险事件的重要原因。”他举例，特别是2004年发生的“中航油事件”，加快了在央企实施全面风险管理的进程。
借此，他分析了全面风险管理对央企的紧迫。2004年11月底，中航油新加坡公司因进行衍生品交易而蒙受5亿多美元巨亏后，在新加坡普华永道会计公司事后提交的调查报告中，“风险管理”成为出现频率颇高的一个词。报告认为，中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成，其中无法回避的一点就在于，缺乏对期权交易的风险管理规则和控制。
“但说到风险管理，公司成立有风险委员会，制定的风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。但这种风险管理制度形同虚设，前总裁陈久霖从来不报损失，还一度声称在严格的风险管理系统总体控制下，期货操作不存在较大风险。”该官员指出，中航油新加坡公司的“表面文章”都做到了，但也仅限于此。
他告诉记者，“中航油事件给国资委带来的冲击不可谓不强烈。”痛定思痛，将近两年的时间里，国资委在风险管理这一课上下了很多功夫：先后8次组织各种类型的风险管理研讨会；在2004年底的中央企业负责人年度工作会议上，邀请来自安永中国公司的营运委员会主席胡展云与企业风险管理部主管吴继龙开讲座；2005年，国资委又组织国有独资公司董事到香港进行风险管理培训。
特别是2004年底的那次讲座中，在国资委主任李荣融亲自邀请下，两位嘉宾足足讲了三小时，开了国际企业在中央企业负责人会议上讲解具体业务的先河。国资委对风险管理的执著，已然明朗。
“风险管理对很多人来说还是新鲜事物，这些工作不仅推介了概念，更为‘技术性指导建议’的出台做了充分的铺垫。”他说，在经过两轮内部讨论、针对部分央企进行专门调研并征求多方意见之后，终于完成并出台了《中央企业全面风险管理指引》，“‘亡羊补牢’，全面风险管理逐渐走入了各家央企老总的视线。”
风险管理“红宝书”
“操作性强，与具体管理实践的衔接做得好。”上述那位在国资委第一期《指引》辅导班参加学习的央企“掌门人”，拿着《指引》半开玩笑地告诉记者，“这可是我们搞风险管理的‘红宝书’。”
对这个评价，第一会达风险管理科技有限公司董事长吕多加也比较认同。曾以专家身份参与《指引》讨论和修改的吕多加，他领衔的这家公司是国内第一家专事企业全面风险管理的咨询公司。他在接受《瞭望新闻周刊》采访时说，国资委出台的《指引》比国外颁布的风险管理规定脉络更清晰，技术手段也更丰富。而包括国际知名的会计师事务所也都认为，《指引》的技术含量高，具有指导性和前瞻性，已经涵盖了国际上9大专业机构(包括安永、德勤等“四大”会计事务所)共同起草的“企业风险管理指南”所包含的内容。
他认为，中央企业加强风险管理，对提高核心竞争力，实现可持续发展，确保资产保值增值十分必要。很多接受《瞭望新闻周刊》采访的央企也认为，全面风险管理是企业生产经营管理的重要管理行为，《指引》全面、系统地规范了风险管理的体系、内容、程序、方式和方法，具有很强的针对性、可操作性和指导性。
吕多加告诉记者，经济全球化发展的一个结果是企业面临风险的多样化，“风险管理是对未来的不确定性的管理，是管理的最高水平，俨然已成当代社会发展的核心理念。据美国一家公司2001年的统计，一个典型的大型跨国公司可以有多达11000种的风险。”因此，在他看来，实施全面风险管理，是企业发展到一定程度的必然选择，“由兼任出资人与监管者双重身份的国资委出台相关规定，也就成了水到渠成的事情。”
对于被称为“红宝书”的《指引》，吕多加认为值得注意的是，“无论从理论还是实践的角度，都处于先进水平。《指引》的指导思想是企业完成自己的战略目标，以及满足所有利益相关人的利益要求，是目标导向性的。”
他用“前沿、系统、可操作”这样的字眼来形容《指引》的特征和意义，“与国外同类法律法规相比，《指引》有更大的兼容性。比如，在充分考虑国情、国内企业的经营环境等因素的同时，作为一个前瞻性、指导性很强的文件，《指引》也很好地考虑到了国际通用性，它最终的目标在于促使中国的央企具备依照国际规范进行商业行为的意识和能力，更好地参与国际市场的竞争。”
至于《指引》的作用，吕多加特别强调，《指引》将促成了企业由“内部控制”向“全面风险管理”的上升。他解释说，企业的内部控制管理包含于全面风险管理的框架之中，其性质属于局部的管理，手段也有限，而且只能控制人的经营和生产活动。对于不可控的风险，例如宏观政策、市场环境或者信用方面的变化，内控无法作出反应。
与内控相比，全面风险管理强调以企业的根本目标为出发点进行管理活动，最终落实到了企业的盈利和发展问题上来，是目标导向的管理方式。特别是在未来国际国内市场环境变化越来越复杂和快速的背景下，对风险管理意识相对不足、实践经验欠缺、专业人才和技术相对较为匮乏的国有企业来说，如何尽快进入全面风险管理的状态，是最为务实与迫切的问题。
“因此，提供《指引》这样一个系统、细致和明确的规范，对众多央企而言，不啻于有雪中送炭之功效。”他说
为“走出去”保驾护航
采访中，国资委企改局官员更具体地说出了出台这本“红宝书”的背景，“一个直接的目的就是规范央企海外投资。”他说，“当一个企业具备了一定实力，海外市场的诱惑力往往转化为企业投资的现实冲动。在这个过程中难免出现企业为急功近利而不计成本的状况，如果没有有效的约束，国有资产流失会更加肆无忌惮。”
近年来，促使央企重视风险管理一个更直接的动力在于，国外对在当地上市的公司的相关要求。比如在美国，安然、世通等公司发生的系列丑闻，推动出台了要求所有到美国上市的企业建立风险内控机制的《萨班斯法案》。
据路伟律师事务所魏康馨律师为《瞭望新闻周刊》介绍，《萨班斯法案》中最难操作、最复杂、耗费成本最高的404条款涉及控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督五个部分。内部控制活动的记录不仅要细化到像产品付款时间这样的细节，而且对重大缺陷都要予以披露。而在《萨班斯法案》出台后，法国、日本等也出台了类似的强化监管的新规。
目前，在160余户中央企业中，只有极少数企业因境外上市的需要，正在按《萨班斯法案》的要求建立风险的内控机制。从长远看，央企要真正实现“走出去”，全面风险管理这一课，还真需要补好。
事实上，据了解，《指引》已经初显威慑力。7月2日，中国移动在最后关头拒绝在纳斯达克上市的国际通信运营商Millicom的报价，放弃持续数月之久的收购，虽无法归因于《指引》的作用，但同样也不能排除中国移动在这方面的考虑。
尽管现在已经有了《指引》，但国资委企改局那位官员还是比较担心落实的工作，“国内企业的全面风险管理建设仍处于发展初期，在对相关人员进行风险管理基础教育的基础上，企业负责人对风险管理的流程以及风险管理的规范化等等一系列问题，都具备了一定程度的了解。问题的关键在于如何理解风险管理，怕就怕风险管理陷于形式化的境地。”
他强调，“实现企业风险管理绝非易事，它会改变每个人的工作方式，绝不能让企业风险管理思想只成为董事会挂在嘴边的时髦词语，而要成为在复杂环境管理公司的惟一有效办法，一旦企业风险管理启动，就不会停下来，只有成为日常业务的一部分，其真正价值才会体现出来。”
“‘重结果、轻流程’是风险管理的另一大忌。”吕多加也提醒说，风险管理的流程往往比结果来得更重要，这是因为流程本身会开始暴露出所有那些隐藏风险、互相依赖的关系以及你从未考虑过的诸业务单位之间的风险。风险管理的最终目的是在公司每个业务部门、每个层次建立“风险结构”或“风险框架”。在整个企业范围内建立起来的、行之有效的风险管理架构能确保风险得到恰当的管理，资产得到护卫，商誉得到保护，股东价值得到提高。
最后，企改局官员强调，《指引》出台月余，不可能立即出现看得见的功效，“按照国资委的定位，与其说它是一份具有强制效力的法规，倒不如将其看成是技术性的指导建议。这种作用更多体现在引导而非限制上。它不是一个程序性的东西，而是动态过程，是根据企业的发展战略与市场目标不断更新的过程，没有‘毕其功于一役’之说。”