阿里巴巴的道德观

    阿里巴巴不认为自己是互联网公司或电子商务公司，而是一家为小企业解决问题的服务型公司

    作者：周展宏

    阿里巴巴（1688.HK）2007 年上市时，引发了香港认购狂潮，冻结资金高达 4,500 亿港元，创下当时港交所冻结资金的最高纪录。上市当天，上涨 192%，创当年香港新股首日涨幅之最，一举成为市值仅次于谷歌的互联网公司。但是，随着金融危机来临，阿里巴巴也一度面临股价比最高时缩水 90% 以上的尴尬。随着中国经济和全球资本市场的回暖，阿里巴巴的股价已经比最低点上涨了近 5 倍。

    阿里巴巴受资本市场的青睐，并不是没有道理。它创造了全球独一无二的商业模式，在互联网这个赢家通吃的世界里，你很难估计它可以企及的规模。阿里巴巴创始人马云（曾被本刊评为 2005 年年度商人）极具传奇色彩，他提出的“客户第一、员工第二、股东第三”，对上市公司而言显得离经叛道。可以想想，有多少着名的公司在其核心价值观上写“股东利益至上”呢？

    今年，在《财富》（中文版）与 Hay（合益）集团合作进行的“中国最受赞赏的公司”调研中，阿里巴巴首次上榜就获得了第二名的佳绩。最近，就阿里巴巴为什么受到同行赞赏、“阿里之道”、阿里巴巴的创新及未来的发展战略，本刊采访了这家中国互联网行业先锋公司的 CEO 卫哲。

    《财富》（中文版）问：首次上榜，就进入前两名，请问，在快速变化的中国互联网行业，阿里巴巴的成功秘诀是什么？阿里巴巴为什么会得到同行的赞赏？

    卫哲答：我觉得这是“大”和“伟大”之间的区别。很多公司很大，但并不伟大。伟大的一个前提就是（公司规模）足够大。我相信，你们的（最受赞赏的）25 强也好，10 强也好，不会有一家太小的公司，比如说营业额不够一个亿，因为它的影响力不够。阿里巴巴并不追求大，而是追求伟大。那么，这个“伟大”到底体现在哪儿呢？中国的《财富》世界 500 强企业很多，都很大，但同时受赞赏的不多。那也就是说，它们可能不够伟大。伟大来自哪里？我们认为来自三方面的认可，这是阿里巴巴一贯坚持的：客户第一、员工第二、股东第三。如果说同行认可我们，可能就来自阿里巴巴坚持的这三条。很多大公司，比如《财富》500 强里的国有控股大公司，我们不得不成为他们的客户，但它们就是大，而不伟大，因为它们的客户不那么满意，员工并不开心。作为这种垄断公司的股东，也没有得到很好的回报。阿里巴巴一直坚持这三条，并且次序不变，这是阿里巴巴跟别的公司的最大区别。

    问：阿里巴巴员工数增长非常快，请问在公司规模迅速扩大的同时，如何保证公司管理、文化和创新精神不丧失呢？

    答：我们目前上市公司一共有员工 1 万人，阿里巴巴集团有将近 1.5 万人，包括淘宝、支付宝等。在企业管理上，阿里巴巴明确提出要“以德治司”，这是我们的价值观。谈到道德，先有道，才有德。阿里巴巴的管理就是遵循先有“阿里之道”，再谈“阿里之德”。道，就是指我们的实力，就是让那些中小企业做生意不再难。这是带有理想主义色彩的“阿里之道”，是我们团队一直相信并坚持的。只有在这个“道”上，才能谈“德”和价值观。我不知道在一家做网络游戏的公司我怎么谈“德”，因为它的“道”先有问题，就不能谈“德”。比如，它的“德”不能是让天下的人玩网络游戏的时间越长越好，以毒害青少年为使命吧？

    我们的价值观是客户第一，但首先要符合这个道。我们又根据网络这个经营环境提出了“诚信”。所以，阿里巴巴的理念就是“以德为先”，而以德为先的前提又是“以道为先”。那么，具体怎么做到呢？我们有句话，叫“实的，虚做；虚的，实做”。什么意思呢？刚才提到的“道”和“德”是虚的，而我们要把它做实。比如，有考核，任何一个新员工入职，都是马云和我轮流讲。对人，我们卡住几个关键的点：一是新员工；二是从员工变成干部；三是阿里巴巴的合伙人，即新员工、新干部、新合伙人。我们阿里巴巴合伙人这个团队，无论合作、管理、培训的标准，要求都不一样。价值观是自上而下的，不能自下而上。如果说马云到今天还管什么事，这就是他管的最大的事。明确“阿里之道”，坚持“阿里之德”，所有新员工、新干部、新合伙人，马云和我都卡住这三个点。

    接下来就是管理。阿里巴巴很重视“班长”和“排长”，以前叫“十夫长”（管理十个人的队长）和“百夫长”（管理一百个人的队长）。我们认为十夫长是很重要的，再大的组织也是由小团队组成的。当然，每位员工的个人素质也很重要。我们现在花在招聘上的精力比培训要大，我们认为如果招错了，再多的培训也没用，这是我们招聘时的立场，所以说招聘比之后的培训要重要。新员工进来以后，我们就抓新员工、新干部、新的合伙人这三个点。

    再说创新。我们认为，创新思路在业外，创新执行在体外。就是说，创新的思路在行业以外，阿里巴巴很多创新的思路来自于其他行业，而不是电子商务。我们经常会组织考察，比如去星巴克，去沃尔玛，去蒙牛，这些企业跟我们的业务完全没关系。但我们有的创新思路就是在参观蒙牛的时候在蒙古包内形成的。这就是所谓创新的思路在业外。而创新的执行，阿里巴巴非常强调在体外。我们有小的创新型公司，这都在体外，体内创新不会成功。因为创新就意味对原有模式的颠覆。我们经常说，我们宁愿被自己的创新型公司打死，也不能被别人打死。我们的创新目标就是打败我们内部的对手，打败原有的体制。任何创新，都是要挑战今天的模式，因此一定是在体外才有这种机制。

    问：有没有具体创新的例子？

    答：有啊。比如阿里妈妈就是独自做，在体外。等到做到一定规模了，我们达到预期的战略方向、目标了，它就和淘宝合并。但是，如果在淘宝内部，是产生不了阿里妈妈的。还有我们的支付宝，也都是这样子按照这个模式发展起来的。即使是淘宝，也是这个模式，在阿里巴巴内部是“长”不出淘宝来的。

    问：2005 年，《财富》（中文版）曾经把马云先生选为我们的年度商人。那一年，你们的收入只有 7.4 亿，收入来源主要有两个，一个是诚信通会员费，另一个就是对供应商会员费，能否介绍你们目前的收入结构情况？你也曾提出要推出新产品，请问具体会有哪些创新性的产品推出？

    问：阿里巴巴与兄弟企业淘宝网的合作非常有想象空间。能否谈谈你们的 B2B2C 商业模式的进展情况？

    答：不对，应该是 C2B2B。B2B2C 是很多人对我们的误解，那是传统的商业模式，即工厂批发给商家，商家零售给消费者，这是 B2B2C。把这套东西搬上网，我们叫“电子商务 1.0”。电子商务 2.0 是跟传统模式相反的，所以叫 C2B2B。要先抓住消费者，按照消费者的需求，告诉商家，商家再按照消费者的需求告诉给厂家，厂家按需定制。这个商业模式取决于阿里巴巴和淘宝网的打通。“打通”的意思是什么呢？如果纯粹是淘宝商家来阿里巴巴采购，那没有价值，仅仅是这种合作的话，那我们早就能做了。关键是得做到 C2B2B，把信息流打通，数据化运营。比如，对消费者而言，在淘宝上，我们有了他的消费记录之后，以后再登陆淘宝，看到的（页面、商品推荐）就和你和我看到的不一样了，在他眼前的是为他量体打造的淘宝，给他呈现的是他关心的商品。如果每件商品都呈现给每个消费者的话，那太恐怖了！信息过量，这并不好。我们叫“千人千面”，我们是会员制，有 ID，所以我们能锁定。这是会员制的市场跟搜索引擎最不一样的地方。搜索引擎不知道用户是谁。对商户，这个消费者的消费习惯不需要搜索我们就为它呈现了，因此商家就可以为消费者提供他需要的产品，这就是 C2B 的实现。其实，我刚才说的不是天方夜谭，这已经在淘宝网上实现了。你去淘宝看到的，和我上去看到的肯定不一样，只是可能没有我描述的那么完美。

    第二步，淘宝知道商家（第一个 B）的买卖行为，知道他卖过多少件 T 恤衫，每天卖多少，单价多少，利润多少，卖到什么地区，等等。这些数据对淘宝没有用，但对供应商（第二个 B）和商家有用。商家看到了这些数据，就知道他需要什么样的供应商和货品，他一次采购量是多少。比如，作为商家，他可能觉得自己的进货渠道不错，后来经过阿里巴巴的推荐才发现原来还有更好的进货渠道，还能多赚 20% 的利润。这就是阿里巴巴和淘宝的合作。

    问：三年前，马云先生非常重视搜索引擎业务，刚才您也提到了搜索引擎，您还有什么补充吗？

    答：搜索引擎既是互联网的一个很好的应用，又是一种技术工具和平台，还是市场运营机制的分配系统，即搜索引擎背后的广告投放平台。很多搜索引擎公司只重视前面的搜索，不重视后面的广告投放平台。其实，谷歌没有后面的 ADSense 和 ADwords 两个广告投放平台，就不会有谷歌。去年 8 月，淘宝宣布盈利，但很多人不知道淘宝怎么盈利，其实淘宝就是靠搜索引擎盈利。谷歌的 ADwords 在淘宝叫“淘宝直通车”，就是站内右侧的“推广”，是以搜索引擎为技术基础、以广告平台为技术核心打造的一套推介平台。另外，谷歌的 ADSense 就是淘宝的“淘客计划”。阿里巴巴今年也在改革，3 月份推出一项新的增值服务，就是按效果付费的网销宝。其实，搜索引擎在阿里巴巴已经渗透到我们每一个业务部门，但它可能没有作为一种应用，阿里巴巴更多的是看搜索引擎如何能更多地为客户创造价值和商业化。

    问：能否谈谈你们“客户第一、员工第二、股东第三”的原则？具体来说，你如何在公司运营中执行它？

    答：我们不求得到股东的认可，他们不认可的话可以把股票卖掉。我们没有办法选择股东，是由股东选择我们。客户、员工、股东里面，唯一不能由我们自己选择的就是股东。从股价上看，还是有股东认可我们的长期价值的。你买我股票 3 天，你不是我的股东，你只是股民。我作为上市公司的 CEO，不能对一个只持有 3 天股票的人负责。持有 3 个月我也不负责。如果 3 年，我会负起责任，因为 3 年差不多就是股东了。我没要求你买 30 年，30 年当然更要负责。金融危机的时候，我们要确保我们的客户活下来，它们出口最难，因此我们就把“出口通”服务的价格调低了 60%。当时，投资者可能对我们不满意，股价跌到 3 块多钱，但没关系，我们不能因为股东不满意就不去做。我们做的是正确的事情，我们要帮助客户活下来，这是我们的使命，这是阿里之道。

    关于员工第二，我举个例子。去年，很多公司减薪、裁员、不发奖金，但阿里巴巴加员、加薪，奖金照发，还发特殊的股权。

    关于股东第三，前两件事情（客户第一、员工第二）做好了，我们才回馈股东。作为上市公司，我们绝无仅有地把战略投资者锁定期提前解冻。锁定期本来是两年，我们提前，这是回馈股东。接下来，你将继续看到我们回馈股东的动作。

    问：阿里巴巴未来的发展战略是什么？

    答：简单讲，就是 C2B2B2S。刚才说 C2B2B，漏了一个“S”。“S”就是服务供应商。有一个误区，认为阿里巴巴的会员越多越倒霉。怎么会越多越倒霉呢？会员多到一定程度时，我们就可以把会员对服务的需求进行整合，让他们拿到一个小企业拿不到的服务和价格。我们刚才说到的阿里贷款实际上是一种服务，之所以能做成，就是因为我们聚集了这么多的会员，才有能力去跟银行进行这样的安排。这就是 CBBS。C 带来第一个 B，第一个 B 带来第二个 B，第二个 B 多了，我们就能把服务提供商提上来。如果说我们目前还不能观测到的战略，就是撬动第四个环节——服务提供商。服务提供商上来以后，就像马云说的，从迷你阿里巴巴到阿里巴巴王国就实现了。

    问：你们公司有大量的现金储备（上市公司 69.5 亿，集团据说有 150 亿）。在危机时期，有大量现金当然是好事，但时间长了大量现金会拖累你们的资产回报率，请问你们对如此大量的现金有什么计划？

    答：现金在我们看来有这样几个作用。

    第一，互联网公司面临各种模式的转换，足够的现金储备就使我们能够敢于进行模式的调整和投入，而不去计较短期的回报。互联网公司是高风险行业，要有高额的现金储备来应对模式的转换问题。一般互联网公司都有大量的现金储备，这是一个特点，因为行业的不可测性比较大。

    第二，投资机会。你永远不知道投资机会在哪儿。传统公司很容易知道你的几个对手在哪儿，你就能去筹集资金并且知道要干什么、怎么干。我们这个行业一会儿就冒出一家公司，我也不知道未来是什么样，但投资我们是一定会投的。

    第三，我们有一个原则就是，预备不时之需的资金要足够。也不是越多越好，比如说，相当于几年没有收入。开个玩笑，为了取得更大的收入，让目前公司业务三年都没有收入，这种决定我们都敢做，因为我有足够使公司存活三年的现金储备。因此，我们会保证三年没有收入而不会出现生存问题的现金，更多的我们不需要。当然，这是一个极端的情况。通用汽车很需要这句话，它的现金储备如果够它三个月没有收入，它就活了，不至于破产。这是第一步。第二步，我要看每年能产生多少新的现金，我们会用于投资。第三步，如果前两个都够了，那我们就去回报股东，股票回购、分红都是回报股东的方法。我们已经宣布了 20 亿的股票回购计划。我们的现金就是用在这三个用途上的。

    问：请谈谈你对中国互联网行业和电子商务市场的看法。你认为阿里巴巴将在这个市场上扮演什么角色？