吴向京:从传统人事管理到现代人力资源管理

将人事部改称人力资源部已经是时下企业界的时尚，有一句使用频率很高的口号“从传统人事管理向现代人力资源管理转变”，仿佛企业界正在经历这种变革。但如果稍作分析就会发现其中似有问题，“传统人事管理”是什么？”“现代人力资源管理”又是什么？如何转变？我们在实践中进行了一些思考，有所感悟。囿于实践经验的片面性和理论功底的肤浅，不足之处请行家指正。
一、概念的差距——传统人事管理、人事管理和现代人力资源管理
谈人力资源管理必谈“以人为本”，这是人力资源管理的理念基础。主流人力资源管理理论普遍认同、并基于麦格雷戈的Y理论(Theory Y)关于“人性积极”的假设，强调通过调动人性中的积极面实施管理，其所谓“以人为本”中的“人”，类似于弗洛依德理论中的“超我”与“本我”中的“超我”，这个“以人为本”指的是“人性”，用个不太恰当的比喻，是指人性中的“一半”。而我们平常说的最多的“以人为本”，比如现在的领导讲话、企业精神、全球劳工契约、OSH18000、SA8000标准体系等，直接提出或体现“以人为本”理念，不过他们是指“整个人”、“人群”，其本质强调的是“人权”，管理实践中两者有密切联系，但区别也还是很明显的。所以，我们的观点是：“此以人为本”非“彼以人为本”，相应的“此人力资源管理”并非“彼人力资源管理”。
基于前一个理念的“人力资源管理”是本原意义上的人力资源管理，是有所特指的。而当前企业界所接受的“人力资源管理”概念要复杂一些，我们总结了一下大体有三种：把人当人管理——上述第二种理念的体现；人事管理的别名；包含一切的宽泛概念——“人力资源是指智力正常的人”，按照简单推断，那么对智力正常的人的管理就是人力资源管理。以上三种人力资源管理观念既然存在，就有其道理，我们无意臧否，但鉴于概念的复杂性，本文以下部分论及的“人力资源管理”均指第一种情况。
再看人事管理。众所周知，人事管理的一条基本原则是人职匹配，“人”与“职”是不同质的两类东西，如何才能实现匹配呢？方法就是分解基本要素：对人的知识、能力、品德、职业倾向等进行量化，对工作岗位的要求进行量化，然后令合适的人去干合适的事，这个过程是人事管理的基础（一般称为工作分析）。
人事管理是上世纪30年代以来发展成熟起来的一门基于工作分析的管理学科，与人力资源管理一样，它也是有所特指的，并不是“管理与人相关的事”就叫人事管理。而当前我国传统企业中的人事管理体系并未真正建立和良好运转，很多新兴企业更不知从何做起，离真正的人事管理还差得远，既然还没有“长成”，为什么又急着“革命”呢？因为我们把人事事务管理——姑且称为“传统人事管理”——人事管理的基础服务职能当成了人事管理的全部。
二、实践的差距——“传统人事管理”流于人事事务管理缺乏核心人事管理职能
盘点一下忙碌的传统人事管理工作，基本按以下几条主线展开：
招聘、调配、转正定级、人事任免、档案管理、政审、职称评审；
合同、考勤、工资奖金、劳保、福利、技能鉴定、年检、劳动争议；
保险、公积金信息维护，核算、缴费、发放、（退休工伤等等）申报、鉴定；组织培训；
各类报表、来信来访、检查总结评比、职工子女入学、子女就业、领导临时交办事务。
一个显著的特点：大部分是执行或者应付政策、处理琐碎事务、应酬。人事部门的应酬何其多：组织、人事、劳动、社会保障、公积金中心、工会、民政、统计、信访、监察、残联、团委、妇联等等政府、党、群机构，应付这些对口部门、这些部门中的每一级组织以至个人；应付上级主管部门、上级主管部门中的每一级组织以至个人。
应付事务、为外部组织而存在是传统人事部门、传统人事工作的主旋律——改叫人力资源部后并没见什么变化。人事管理的核心职能远没有充实、发挥，“传统人事管理”少有真正的人事管理职能，有的只是人事事务工作；少有真正的人事管理专业人士，有的只是熟练的政策背诵者、人事事务操作工。
三、企业办社会——人事管理核心职能缺失根源分析
造成传统人事弊病的根本原因在于企业办社会。企业办社会的问题不是已经基本解决了吗？幼儿园、学校、医院不是剥离了吗？且慢！企业不能办公共事业吗？企业做大了就是要回馈社会，韩国企业界有句话：“企业乃社会之公器”。包玉刚、李嘉诚办大学不是捐点钱就完事了，而是真正的殚精竭虑。这也符合需求层次理论，“回馈社会”是自我实现的方式之一，企业也好、企业家也好，层次到了这就是心理的归宿，所以企业并不是不能办公共事业。多数传统企业办公共事业的问题在于具体操作上：一是小而全，谁都办；二是定位，眼睛向内；三是管理方式，用办主导产业的方式办公共事业。就当前情况而言，除了地域比较特殊的企业外，办与不办做个分析就行了，比如：企业核心层员工开始进入生育阶段，很可能通过适当的方式办个幼儿园比增加工资能产生更大的凝聚力。
企业办社会的深层次原因在于社会控制了企业的神经系统——职能部门。人事部门尤甚，占用了他的大部分资源，使之沦为事务的奴隶，无法凝聚起足够的精力和关注度考虑企业与员工的真正需求；使之事实上并不是受控于企业的经营层，而以遵守外部繁杂、琐碎甚至相互矛盾的规定、政策为前提，难以围绕企业本身的目标构筑真正对企业起积极作用的制度框架，以至于几十年也难于形成人事管理的核心职能。这个问题的解决，诚然要靠政府转变职能、减少干预、开放社会资源，但企业自己必须有清醒认识。
从企业一方的角度分析，体制本身的问题产生的直接影响还是有限的，只是增加了工作量、造成机构膨胀。但其潜在影响是无限的，对“上”负责的体制恶化了企业本身的控制力，使企业疏于防范或为小利所惑。职能部门逐渐形成自主意识，产生法人化倾向，最终成为习惯并模式化。《杰克.韦尔奇自传》中提到的GE审计部门的例子说明，如果没有制约，职能部门会向自我中心倾斜，但GE审计部门只能是自己暗暗来达到它的小团体目标，相对它的中国同行而言辛苦多了，中国传统组织中的职能部门可以非常方便、合理合法、堂而皇之的利用外部奥援——这是体制赋予他们的特权。其作用过程，借扁鹊的话：病在腠理、病在肌肤、病入膏肓。
第一步，事务缠身、日夜加班，应付各部门、各对口单位以各种冠冕堂皇的理由布置的伟大工作，这一阶段是为病在腠理。
第二步，逐渐有一些人、一些部门好像明白了什么，开始做秀、争相干面子事、能为别人办好事的事。真正有与企业长远利益相关的工作实际已经不存在，这一阶段是为病在肌肤。
第三步，聪明人终于大彻大悟，主动与所谓对口部门拉关系、争先进，以为企业争利益之名行谋小团体之私，心领神会、内外一体。进入这个阶段的企业基本上就不可救药了。
《吴三桂大传》中有一个情节：吴出镇云贵，临行向他的老师洪承畴求教长期掌握兵权之道，洪密授心法“不可使滇一日无事”。这种文化渊源在今日企业的翻版就是“企业利益部门化、部门利益个人化”，就是没有问题创造问题、没有困难创造困难，假外部之口以自重，久而久之形成了泛政治化的企业文化，一切都是游戏，谁又能拒绝游戏？所以，洞察问题、有效控制游戏规模是传统企业领导人的重要工作之一。
本级职能部门
本级职能部门
一级组织目标
二组织目标
本级职能部门
本级职能部门
三组织目标
个人与小团体
个人与小团体
个人与小团体
个人与小团体
图1：职能部门服务目标的偏失
从社会一方的角度分析，这个问题的产生可谓源远流长。我们接触到一些已经成规模的民营企业，发现在从单一企业向集团化发展的过程中，有本能的模仿社会权力结构的强烈倾向，虽然他们有其他更好的选择。这说明还不仅仅是体制问题，计划经济模式或许是拷贝来的，但类似的思想是本民族的，从洋务运动的企业官办、官督商办，到孙中山、汪精卫等关于实业的思想，到抗战后国民政府的官僚资本主义，到全盘的计划经济，直至今天日益壮大的民营企业，有一根无形的线一脉相承，使组织本能的采用特定模式，这种模式在理论上很完美：可以在整个组织中更有效的配置资源。假定组织的设计者出于崇高的目的，但他忽略了一个细节：各个层次、各个环节的职能机构是由人组成的，无法保证每个人或者多数人像设计者本人一样高尚，而为了解决这个问题就派生出针对管理机构本身的各种规定、派生出管理这个机构本身的机构……最后它活了，从“器官”变成了“人”，有了自己的思想和目的，而当市场经济地位逐渐确立、本源目的应该逐渐淡化、退出的时候，这个感觉到危机的“人”开始变本加厉地利用已有的资源，这是近年来企业人事管理同行们越来越深的感触。
对这个问题的根源，盛洪先生在为译作《战略与结构》的总序中作了非常深刻的揭示。
四、变革之路——从传统人事管理到人事管理
从传统人事管理到现代人力资源管理其实有两步：人事管理、现代人力资源管理。建立科学的人事管理体系是实现现代人力资源管理的基础和不可跨越的阶段。
（一）人事职能的改造
对手头的人事工作进行详细分析。列出每个岗位或业务模块每年需要做的具体工作，需要打交道的外部机构、人员、频次，内部机构、人员、频次。然后将工作归类。
一是需要大幅度精简事务性工作：
自己创造出来、没有实际意义的；
外部机构强加，但经过沟通基本可以取消的；
内部机构按传统惯例延续，已经没有实际意义的；
内部相互重叠、分割资源、可以整合的；
可以对外部输出整合的；
可以外包的。
二是与企业经营发展密切相关，需要巩固的工作：
与掌握政治资源内外部机构的联系；
与掌握经济资源内外部机构的联系。
三是核心职能工作，需要创新和加强的。
对工作和岗位的评价和量化体系；
对人的贡献和能力的评价和量化体系；
与公司目标一致的激励体系。
在上述工作基础上，进行重组，改变人浮于事、人人办外交、时时忙应付的局面。在制度上割断利益的外部导向，对人的评价以企业本身的需要为主，除特别情况外，禁止参与外部机构举办的评选、表彰；设立专门应付外部及事务性工作的岗位，让大部分人集中精力从事本职工作，对人事部门的时间资源实行强制分布。
重组后人事部门的职能分布是：
基础服务工作：在精简、整合、分包后，剩余的服务性事务、对外交往，e-HR为基础的基础信息系统，对外信息提供；
以组织为对象的体系：规划、工作分析、组织设计、职位设计、定额；
以人为对象的体系：招聘、员工关系、培训、评价、晋升、退出；
业绩与报酬体系：薪酬、福利、保险、绩效。
构建人事管理系统的具体方法非常关键，按人事管理的理论一般是从工作分析入手，然后进行组织和职位调整、等级评价、薪酬变革等。但我们认为，这种从最基础做起的方式，对新建一个企业或许可行，对有一定历史的传统企业比较难以成功，变革方案容易半途而废或引发动荡。我们分析了一些案例，感觉问题可能在于：打乱既成的等级体系——包括职级和薪级，重新予以评估将引起多数人的抵制，等级体制中的人本能地抵触可能的变革，彼得原理也许可以揭示人们内心深处恐惧的原因：“在一个等级体系中，一个有工作成绩的人将被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。所以，组织的每一个职位最终将被不胜任的人占据”。因为没有自信，所以不管是有利还是有弊一概排斥，而基于理论的、以条条杠杠为基础的、写出来的工作分析，会与客观实际有差距，这又为排斥提供了信手可得的证据。
（二）绩效管理入手建立科学人事管理体系
比较可行的方案是从绩效管理入手。我们将绩效管理的目标分四个层次：
最低目标：改造现有绩效体系，连续取得可衡量的、数字化的绩效评价结果，也就是绩效管理本身；
直接目标：将绩效结果运用于人事管理政策，包括：在现行制度框架不变的前提下，浮动工资等级、优秀员工评选、人事任免、奖金与福利、岗位设置与调整等。第二层次的问题解决了，也就在企业中明确了工作的评价体系：什么是应该做的，做到什么程度算是好的，做好了会是什么结果，做不好会是什么结果。
系统目标：从绩效管理入手系统再造人事管理体系。假定现在的工作分析、基于工作分析的组织与岗位设置是合理的，通过将企业目标、对工作的要求、对人的评议量化，并与员工取得共识，通过考评体系的运转，取得连续的、正式的、公认的结果。在这个过程中，促进沟通与企业宏观业绩的改进。
同时利用绩效评价的结果，向后：实现绩效结果与薪酬福利挂钩，变革报酬制度体系；推动培训——评价——晋升——职业生涯设计——人力资源规划制度的形成和明晰化，与薪酬福利体系变革一起，构成新的、基于绩效的激励体系，从而达到企业人力资源管理吸引、保留、造就人才的重要目的；向前：推动组织设计——岗位设计——工作分析——工作定额——工作流程——招聘等人力资源基础工作的制度化和明晰化。从而整体上在技术层面构建起企业人力资源管理的框架。
从实践的经验看，一般企业在实施绩效管理前，提出的需求基本上是前两个层次，但一旦实施起来，必然会引发第三个层次的需求，因为人事管理的各个子系统是相互联系、制约的，不进行系统的改造，单独推进绩效管理取得的成效有限，同时绩效管理如果能成功进行到第二阶段，企业各阶层的信心会增加，对整个人事管理系统的问题和不足也会看得更清楚，自然会产生进一步改革的动力。
战略目标：从绩效管理入手明晰企业战略与战略实施。绩效管理关键的两个部分是绩效指标和管理流程，既然否定了传统的德、能、勤、绩考核，就需要一个更加明确的绩效指标体系取而代之，这个体系的核心部分称为关键业绩指标，它的取得建立在企业战略基础上，所以推行绩效管理客观上促进了战略的明确，促进了战略的实施，平衡记分卡等技术就是以绩效管理推动战略管理的典范。但战略目标的实现已经不是在人事管理的理念和制度、环境下可以实现的了。
（三）人的变革
人事管理涉及人与事两个方面，那么改造就无法忽略其中的人。人事管理者本身也有个与时俱进、适应变革的问题。这个任务的艰巨性一点不亚于对事的改造，要过两关：能力关和心理关。
一方面，在一个典型的等级制度中、长期操作事务性工作，对人的能力的作用是可想而知的，而人事管理是理论性、技术性、实践性非常强的学科，它对人的能力和综合素质的要求是不低的，客观上，并不是所有人在能力方面都能够完成这种转型。
另一方面，越是琐碎的、无章法的、不透明的事情，越显得有权力，操作者越有满足感，久而久之会迷醉于所谓的权力中。所以，建立真正的人事管理体系，对人事管理者在工作层次、自身素质的提升上起着重要的作用。同时伴随着利益的转换，人的价值体现从主要基于组织授权变为主要依靠专业素养，中间的过渡是要承受相当大的心理压力。
五、解读现代人力资源管理
究竟什么是人力资源管理、人力资源管理与人事管理是否有本质的区别，一直以来有很多说法，经过两年来的梳理，我们形成了自己的认识。
（一）人力资源管理的构成
我们认为，现代人力资源管理由六部分组成：
◆人力资源战略管理
◆人力资源文化管理
◆静态的基础人事制度框架
◆动态的执行过程——绩效管理
◆人力资源管理外部条件和技术基础
◆人力资源管理艺术
囿于理论功底，只能先打个比方说明这个有机的组合。
人力资源管理好比一个居住环境：
战略人力资源管理是小区的定位；
文化是和谐有效的基础：所有权、监督权、经营权、管理权的划分及其相互配合与制约；
和谐的政府关系、成熟的人力资源市场、成熟的人力资源管理外包市场、成熟的管理技术等等外部条件与技术基础是小区物业；
组织——薪酬——职业通道等静态的基本人事制度是房屋框架设计；
绩效管理是水、电、气、暖、网络等等的正常运转；
领导者的素养和管理艺术是主人的品位与勤劳。
用这个比喻可以解释一直以来的两个易引起争论的问题：一是传统人事管理提升空间为什么很有限，那是因为传统人事管理就是专干小区物业管理中一部分的事情；二是为什么传统环境下仍有个别企业人事工作也能做的不错，那是因为主人的品位特别高、特别勤劳，可能补上了其他方面的缺失。
对以上六部分中需要特别阐明的观点一一论述如下。
(二)战略人力资源管理与文化人力资源管理
对人力资源管理与人事管理是否有本质的区别，理论界有争议，到底是不是有本质区别，对奉行实用主义的企业界来讲并不重要，我们只要认准人力资源管理与人事管理本身有两点显著区别：战略与文化。为更易于看清楚其本质，姑且将现代人力资源管理分解为两部分：“战略人力资源管理”，更强调战略，强调人力资源部是融战略合作—技术支持—专业服务为一体的职能部门；“文化人力资源管理”，更强调企业文化的重要性，强调共同愿景——企业文化—组织学习。
首先人力资源管理相对人事管理而言具有战略性。是指从企业战略的角度，把人是资源的理念贯彻到人事工作中去，比如薪酬如何体现其战略性？在于知己与知彼两方面：判断企业在未来各个时段所倚赖的核心人力资源的社会价格，判断企业本身能够提供的养成、吸引这些核心人力资源的物质资源、社会资源和精神资源，制定动态的、与两趋势大体一致的薪酬制度。我们以为，这个层次的差距是比较容易弥补的，也就是说，就这一点而言从人事管理到人力资源管理具有现实可行性。
其次是人力资源管理强调用文化和柔性管理代替相对僵化的制度管理。人力资源管理模式，很大程度上是对比人事管理分析得出的，缘起于对人事管理刚性地量化一切的反思。所以，人力资源管理必然是倡导柔性管理、文化管理，提倡激发员工潜在的能力和激情。
企业文化这个概念与人力资源管理有相似性，同一个名词下有更多说不清的内涵。我们的浅见，企业文化是“制度”、“习惯”及两者的弥合度，是客观物质与主观意识的组合，管理学中没有太合适的词来形容，但似乎可以归入佛学“不相应法”中去。制度是显规则，习惯是潜规则的表征，企业文化在企业中不存在有与无的问题，只有好与差的区别，制度与习惯弥合的越好则文化越好，反之，如果背离的越厉害这个文化就越差。企业文化“向好转”包括两部分运动：制度本身完善、精进的过程；“习惯”与“制度”靠拢的过程。目标是形成公开、透明、和谐、表里如一的氛围，直到不需要再强调制度——并不是不要或没有制度，仅凭本能，员工就知道该干什么、该怎么干，达到全员自觉、自愿、自发的境界，这就是“文化管理”的本质。
在现阶段，不排除个别企业具备引入以“文化人力资源管理”的可能性，但从总体上说，达到这种美好境界，中国企业界还有相当长的路要走。我们看到一些名气很大的企业，要求员工放弃个性与尊严，实行森严的等级制度，公司政治盛行。但这些企业外部形象光鲜，总结、提炼、创造出来的口号、模型、识别系统，内部报刊、杂志等等成龙配套，号称特有企业文化——当然他们的效益大都不错，说明当前阶段此类手段的有效性，给员工以基本人权就够“以人为本”了，考虑其他为时尚早。在现阶段，本质是内化的企业文化，有越来越外化为“包装”，成为品牌管理的一部分的趋势，所以“此企业文化”非“彼企业文化”。
（三）基础人事制度框架
以扁平化组织、宽带化薪酬、多元化职业通道为主的基础制度框架，是人力资源管理的主要静态基础框架，而这个制度的正常运行通常以绩效管理的方式体现。而扁平化组织、宽带化薪酬、多元化职业通道三者是相辅相成的，因为扁平化所以必须多元化、宽带化。
组织的扁平化是提高人力资源效率、降低企业本身运转成本的基础，其中蕴涵着对传统组织理论的颠覆和选择性的继承，矩阵制、团队管理、虚拟组织、学习型组织这些新理论、新方法的有效实施，必须基于这个平台。
薪酬的宽带化是基于激励人才、吸引人才、留住人才的出发点制定的薪酬方略：为留住现有人才，所以要实行多元化的职业通道，以激励所有员工按不同通道成长，需要更宽的薪酬跑道，为避免公司薪酬制度过于正规，便于在吸引市场人才时的机变，也需要拉宽薪酬带。
职业通道多元化是知识经济时代的产物，知识经济时代是人才制胜的时代，人力资本的作用已经开始超越资金资本。而知识经济的载体是高智能和高技能的人才，传统的一元化官本位等级制度无法容纳一个面对激烈竞争的组织所需要的多元化人才队伍，必须给予各类人才以其相适应的职业发展通道，并相应实行职业生涯规划，才能从战略上留驻人才和保证人才的供应。
（四）关于人力资源管理艺术的设想
人力资源管理艺术——古今中外的用人艺术。为什么我们感觉好像有些人力资源管理的东西似曾相识？有人说现代人力资源管理的理念和理论甚至实践几千年来一直就存在着，并举出若干例证，事实上现在有很多学者和经理人想从历史的沉淀五行、诸经、佛学中寻找为今用的方法。当搞不清楚现代人力资源管理到底是什么、到底是否可能为我们所用时，我们也曾不自量力地模仿别人，陷入了神秘论中。
而现在我们如果把问题分开考虑就好理解多了：有比制度更高层次的东西存在，他依赖于个体——人或者组织，比理论、制度更难以复制，当这个特殊的个体存在时，它就表现出魅力，而这个魅力是穿越时空、超越制度的，很难用规律表达，对个人可以套用“管理艺术”这个词，对组织套用“卓越的组织文化”这个词比较合适。这个特殊性产生和发展严重倚赖于人——组织的领导人，有人说人力资源管理相对于人事管理，是从“法治到人治”的新一轮回归，有人说企业文化就是一把手文化，表述的是这个视角，一点也不错。
所以，在没有有意识的、系统的制度、有利的外部环境、可靠的技术条件之下，如果这个组织中有了卓越的领导者和文化，也可以创造奇迹，但产生的概率小；而如果有现代人力资源管理制度体系，创造奇迹的概率将大大增加。
关于具体的人力资源管理艺术是一门博大精深的学问，我们暂时还没有勇气涉及。
总之，导入现代人力资源管理更多的应该是接受理念，具体的理论和技术还要结合文化特征和国情，我们的本土文化中有丰富的人力资源管理素材。我们没有必要、也不可能完全移植西方的理论。事实上，人力资源管理理论提出后，在美国本身企业界的实践范围也有限，盖斯特教授说：在美国“人力资源管理仍然是修辞超过现实”——当然我们认为他讲的是“文化人力资源管理”的一方面，在“战略人力资源管理”方面已经有很多成功的案例。当前中国企业人事管理的基础不及美国同行，所以，仅仅把人事部改称人力资源部不会有什么实际意义，从传统人事管理到现代人力资源管理，在环境、制度和意识诸方面都还有漫漫长路要走，也许摒弃概念炒作、看清楚实际差距会走的更快些。
后记
以“从传统人事管理到现代人力资源管理”及“改造传统人事管理”等类似题目，一年来在电力、石化、建筑行业及大学做过8次讲座，整理的讲座稿曾两次发往杂志社，又两次撤回。有位顾问中肯的评价：“作为仅有企业实践背景的人，想谈的东西对你来说难度很大，缺乏理论基础和内在逻辑，只能算是情绪化的议论”。宋典博士也告诉我“讲座虽然越来越丰富熟练，但你的理论功底不行，缺乏思想和逻辑”，并开列了补课书单。
当今天这篇文章再给他们时，他们都认为：这已经是一个人力资源管理者发自内心的、对“人力资源管理”这个基本概念、对“从现实到理想之路”的系统认识，基本能够自圆其说。
在这一年过程中，对这个话题的发展，已经由个人的学习、思考行为，逐渐变为团队的学习和思考：有我们管理咨询项目组在访谈时接收的新信息和新观点，有班子考察组带来的一线经理们的思考和实践信息。在修改、充实、完善这篇文章的同时，我逐渐意识到，这是我们这个团队对“人力资源管理”认识的阶段性总结。我们相信，在持续的实践、思考和学习中，对这个课题的认识仍将一步步深入。