携程入侵法则：以互联网改变信息流动

http://www.sina.com.cn 2007年08月13日 15:18 《数字商业时代》杂志
用新方法解决老问题，传统行业也能打开新天地
从一个合适的点切入既成的产业链，或许比缔造一个全新的产业链更容易上手：通过改变信息和资金的流动方式，改善传统的旅游体验，它使自己的利润率数倍于传统旅游业，并成为唯一两次敲响纳斯达克钟声的中国公司。
采访·撰文=许凤婷
经常出差往返于京、沪两地的Alex是一家外企的中层经理，他的级别还够不上公车接送，每次从机场出来都是排队等候出租车。有一次在上海虹桥机场，Alex光是等候出租车就花了一个小时，为此错过了与重要客户的谈判，丢失了一笔大单，让他懊恼不已。不过这样的尴尬不会再出现了，携程旅行网几个月前刚刚推出了一种带驾租车服务，让他只要打个电话，到了那边走出机场，就会有一位身穿制服的司机举着他名字的牌子等候他。
一向被传统行业视为“入侵者”的携程，此次继续采取了低调的渗透方式来推广这一新业务。不仅很少见诸报端，在携程网上也只在首页“旅游工具箱”里为该服务留有一个入口。这让传统的汽车租赁业参与者不安。
“不知道携程的服务会不会抢我们的生意，他们又不缺客户资源。”一家租赁公司的负责人说。据上海大众汽车租赁公司的一份不完全统计，截止到8月底，中国汽车租赁市场的供租赁车接近10万辆，营业额近100亿元。
这项业务进展迅速。据携程网酒店及度假业务副总裁杨涛介绍，从今年4月正式推出到现在，该业务已经覆盖了其设有分公司的11个城市。“我们感到这是一个未曾抓到过的业务，而且，我们感到自己也有一定的优势。”他自信地认为，这项业务主要是缘于客人的需求，他自己就切身体会过像Alex那样从机场出来候车时的痛苦。
“尽管携程的租车服务虽然仍被归在度假业务中，但是很难说在未来三五年内，租车业务不会成为携程的又一主要收入来源。”携程的一个模仿者用略带艳羡的语气说道。正是以这种低调的姿态和面对客户需求的直接回应，8年来携程在散乱而又门槛很低的旅游行业中撕开一道深深的口子，并牢牢扎根其间。
以互联网改变信息和资金流动方式
而8年前传统的旅游业参与者们最多只把携程看成是给自己“打工”的一个小角色。这一年夏天，当有着同样的留美经历的梁建章、沈南鹏和季琦聚在上海的一家鹭鹭餐厅商讨创业大计时，这三个拥有不同行业经验的人希望能够把互联网与传统行业结合起来，他们提出的备选方案包括网上旅游、网上书店和网上建材超市，而他们最后选择了旅游业。他们的考虑是，就电子商务而言，机票和酒店的交易有优于前两者的绝对优势：可不涉及物流，信息流和资金流都可在网上完成。
这无疑是对的，旅游业尽管是一个传统行业，但由于顾客总是在走动中，而且分布广、人数多，提供相关服务的公司可以从小到一个人大到数十万人，服务标准也良莠不齐。更重要的是，信息和资金流通这两个传统旅游业成本最大的环节，在互联网世界中则变得透明而成本低廉。
但这就意味着，携程必须在传统的旅游业价值链中找到自己的价值所在。这方面无疑是范敏的优势。2000年2月，这个曾任上海新亚(集团)酒店管理公司副总经理、时任上海旅行社总经理的瑞士洛桑酒店管理学校访问培训生，正式成为这家试图用互联网改变传统旅游业的创业团队的一员。
携程的“入侵”就从一张张小小的汇集用户信息的卡片开始了。1996年，范敏就曾说服当时他所在新亚酒店管理集团推出了中国首例酒店集团统一品牌、统一预订并含消费额度的“新亚卡”，在上海盛行一时，这也是酒店预订卡的一个雏形。
现在，携程掌控了全国近1500万会员客户，同时与全国数千家酒店、几乎所有的航空公司紧密相连。以机票分销为例，之前没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户，结果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。而有了携程，全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。2006年，用户通过携程网预订的酒店客房天数约为684万天，2005年约为545万天；2006年售出的机票总数约为639万张，2005年约为367万张。
传统的旅游业参与者们很快就发现，携程成为一个强有力且可怕(甚至让人嫉妒)的竞争者。根据2006年的财务报告，携程网这一年净营收为人民币7.80亿元(约合1亿美元)，但毛利率高达80%，按照美国通用会计准则(计入股权奖励支出)，运营利润达人民币2.55亿元(约合3300万美元)，运营利润率高达33%。
这与中国旅游业整体的情况形成鲜明的对比。以旅行社为例，2000年以来，尽管中国旅行社收入连年增长，但低价竞争使得公司盈利却逐年下降，行业毛利率从23%左右降至不足10%，全国16245家旅行社在2005年的净利润总额才1.27亿元，净利润率仅为0.11%。
但要从传统各据一方的“诸侯”口中夺食，并不像数据的增长这样容易。现在，不但像e龙这样的追随者紧追不舍，回过神来的传统旅游业巨头如港中旅和中青旅，也开始反击。携程能否继续巩固和扩大其在这个价值链业已建立起来的地位呢？
切入口再小点，服务再细致点
范敏的对策是：服务2.0。今年6月，公司刚刚在上海举办了一次“服务2.0研讨会”，正式向外界推出这个概念。他的打算是，利用业已建立起来的客户和上下游资源，把自己所处的环节的每一个细节都做到极致，从而将竞争提升到更高的层次。
“以前我们认为服务好就是师傅教徒弟，徒弟对客人态度好就是服务好，这是不够的。要把经验有效地提炼，大规模复制，小到管一个厕所大到管一个酒店，甚至于管一个医院，一个银行都是如此。”他说。
以租车业务为例。在筹备租车业务的过程中，携程内部就“带驾”还是“自驾”的问题展开了讨论。据“网上车市”的一份调查显示，目前消费者租车的主要用途中只有十分之一是用于公务和商务，此类服务主要是“带驾”的形式，而剩下的90%消费者选择的租车“自驾”。
理论上，“自驾”的价格会比“带驾”更便宜，会更受客人的欢迎，然而“自驾”却有两个问题难以解决的：一是客人不熟悉道路，二是信用问题。“道路信息的问题现在很好解决，GPS已经很普遍了，但是信用问题比较复杂，不是短期之内能够解决的。最终我们决定先从‘带驾租车’这一小块做起。”杨涛总结道。
而按照服务2.0的要求，这还只是个开始，接下来的细节切分让人眼花缭乱。“航班延误怎么办？由此产生的额外停车费怎么办？万一客人没看到接机牌怎么办？司机的联络方式怎么传达给客人？是客人登机前还是着陆后给他短信提醒？万一不得不换司机怎么办？……”范敏希望能把每一个可能遇到的环节都用标准确定下来，彻底改变传统的旅游体验，就像Alex走出机场时遇到的那位出租车司机那样。
但范敏并不希望“入侵”得太宽，而是坚持在既有的价值链定位中做深做透。“携程并非资源的主体，而是一个中介，我们希望通过携程提供的平台，产业链可以得到延续、互动和提升。”他解释道。他透露，在掌握大量现金储备之后，曾有很多人来游说过他自建酒店，或收购景点，但都被谢绝了，“我们没有理会这些提议，因为这不是我们的核心意图所在。”
转过头，携程却投入2000万美元在上海建立了一座呼叫中心，今年6月开始入驻，目前座席达到2400多个，成为了全亚洲最大的旅游业呼叫中心。
携程已经习惯了这种情形：每“入侵”一处，身后都会迅速出现一批模仿者。
范敏希望能通过不断强化携程在现有价值链中的地位，来提高竞争者们的时间成本。“很多旅行社现在也在网上做酒店预订业务，而我们已经可以在网上提供酒店的360度全景图了；很多旅行社也在推‘自由行’，而我们已经开始推出‘半自助’的服务了”。