IBM中国策：融合·整合·创新

IBM中国策：融合·整合·创新2008-11-30 06:05出处：比特网企业博客作者：changjiang【我要评论】 [导读]对于所有关注跨国企业在华发展的人而言，IBM都是他们关于“改革开放30年”这段共同的历史记忆中不可分割的一部分。
　　朱瑾，IBM供应链运营高级执行经理，1993年来到深圳，1994年加入IBM，在IBM工作已超过13年。其中，担任管理者的角色长达12年。她在IBM的14年见证了IBM在深圳生产线由PC到服务器的变迁，也见证了IBM在华业务链由单一的生产制造到覆盖IBM全业务领域的变化。　　而朱瑾的见闻只是IBM在华30年发展历史的一部分。事实上，对于所有关注跨国企业在华发展的人而言，IBM都是他们关于“改革开放30年”这段共同的历史记忆中不可分割的一部分。　　融合：IBM要做最好的中国公司　　这家在1979年中国打开国门之初，就进入中国的跨国企业一直积极但不失谨慎地推进着在中国的布局。　　IBM在中国对外开放后不久，就以离岸运作的模式开始在中国进行销售业务。据IBM中国全球服务执行中心高级经理范津生介绍，IBM将1979~1989年这段时期定义为“战略尝试阶段”。在这一阶段，IBM一直在从投资中学习中国市场的游戏规则。　　从1989年开始，IBM开始了在中国的“战略投资阶段”、在这一阶段，IBM也逐渐通过投资将业务拓展到销售以外的领域。1994年，IBM与长城集团合作以中方20%、IBM80%的比例在深圳成立了IBM在华的第一家合资公司——海量存储公司。这一事件日后被视为IBM实质进驻中国的标志性事件。IBM将中国变为其全球生产中心的大幕也就此拉开。　　而之后的1995年更是IBM在华历史上值得大书特书的一年。是年，IBM中国研究院成立。这也是跨国公司在华建立的第一个研究机构。截至2007年，该研究院研究员的数量已突破200名。2007年，研究院提交并获IBM批准的专利申请共70件，百余篇学术论文被全球著名学术期刊和会议接受或发表。这一数字足以让部分对研发欠缺热情的国内企业汗颜。　　而从2000年左右开始，IBM在中国转向了“全面融入阶段”。在这一阶段，IBM业务链上的其它环节陆续进入中国。据范津生介绍，IBM在深圳的全球服务执行中心就是在2000年左右正式成立的。而在1999年，IBM在中国的第一个全球服务执行中心在上海成立。　　当然，IBM在中国的全面融入并不仅仅是指将IBM的全部业务链在中国布局。IBM的“融入”是双向的。不仅仅是将IBM融入中国，也是将中国市场融入IBM的全球棋局。而这又无可避免地涉及到了另一个关键词——整合。　　整合：转型全球整合型企业　　IBM供应链的全球整合就是关于“整合”的一个绝佳例子。　　2006年10月，IBM全球采购中心迁至深圳。IBM全球首席采购官约翰·彼特森也将办公室迁至深圳。这是IBM第一次将部门总部设在美国本土以外的地区。对于IBM而言，这不仅是地域上的突破，也是企业架构上的突破。　　在深圳的采购中心是IBM全球三大采购中心之一。而在此前，IBM在全球采购中心的数量多达数百个。IBM亚太生产副总裁简凡希表示，减少全球供应商数量，锁定核心供应商的手段，使得IBM获得了更优惠的采购价格，大量节约了成本。　　而采购的整合只是IBM供应链全球整合的一部分。据简凡希介绍，IBM在供应链全球整合的过程中，对生产环节的整合和全球流程的统一也倾注了很多的注意力。　　简凡希表示，在1999年的时候，IBM全球有28个生产工厂，而现在只有9个，流程的改造使得IBM每家工厂具有生产多样化产品的能力。这从而也使得IBM得以在保持产量增加的同时，通过削减生产工厂，节省了大量的固定成本。她同时强调，流程改造之后全球流程的统一性也使得IBM进一步增强了响应市场的灵活性。　　当然，简凡希似乎更愿意用数字展现IBM成就。在谈及IBM过去四年在供应链整合方面的受益时，她列举出了如下的数字：成本共节约250亿美元，订单及时交付率提高91%，可靠性提高98%，客户满意度提高2%。　　但是，整合过程中细节的改变、转型的阵痛就不是外人所能体会的。在IBM的“矩阵管理”架构下，每一位员工都将同时面对两位上司，一位是主管员工个人职业发展的people manager，另一位则是主管项目实施的project manager。IBM企划传播部的冯雨露也坦言，当她作为新员工加入IBM之初，一时也很难适应这种组织架构。　　不过，IBM显然还将继续沿着“整合”的道路走下去。IBM董事长、总裁兼CEO彭明盛(Sam Palmisano)在2006年亲自撰文，为IBM现在及未来的发展方向定下了基调——“全球整合型企业”(Global Integrated Enterprise，GIE)。　　创新：看好中国产业升级的战略契机　　全球整合使得中国市场被更紧密地捆绑到了IBM的全球战略中去。但是，现在的中国。已不同于30年前开放国门之初的中国。现在的中国已不再会轻易地因为跨国公司的重视而沾沾自喜。现在的中国会更务实地关注跨国公司能为自己带来什么。IBM对此的回答是“创新”。　　IBM的创新是“由内而外”的。在接受记者采访时，简凡希始终在强调一个词“skill-base”。而在内部运营中，IBM也有相应措施鼓励员工进行技术创新。据她介绍，IBM内部有一个技术社区活动，鼓励员工把工作中的创新或是流程的改进写成论文。优秀的论文还可以申请专利。此外，IBM内部一个名为“best idea”(好主意)的活动还允许员工把未成形的创意以内部邮件的形式进行分享，并最终发展为一个成熟的解决方案。即使是在不同生产基地之间也可以通过最佳实践的分享，为彼此融入更多的创新元素。　　IBM的创新也是有积极外溢效应的。　　2006年，IBM就与商务部“千百十工作小组”签订了战略合作备忘录，共同推动中国服务外包业的发展。所谓的“千百十”是指在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其外包业务转移到中国，培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业。　　而IBM在“服务科学”领域的创新不仅得到了中国教育部的首肯，也获得了高校的热情追捧。据IBM企划传播部的杨晓兰介绍，北京大学、清华大学、上海交通大学、厦门大学等近20所高校已开设了“服务科学”的相关课程。而浙江大学已成功申请了电子服务学科博士点，成为国内首家设立服务科学博士点的大学。原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://server.chinabyte.com/183/8610183.shtml