中国动向如何运作Kappa品牌

中国动向如何运作Kappa品牌
作者： 项兵
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。     ——《孙子兵法》
在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向（3818.HK）位列榜首。在过去的3年，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。中国动向所处的运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土造型企业。
中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，Kappa依然表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。未来，中国动向的使命是，打造中国最优秀的运动服装品牌管理团队。管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动服饰消费者提供更多的选择和更大的价值。
本案例说明了中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它何以运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，实现公司快速增长。在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力。
Kappa来到中国
Kappa品牌
20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa”。kappa将焦点投入运动服饰市场，并从20世纪80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。20世纪80年代，kappa将触角伸至耐克公司掌控的美国市场，并赞助美国国家田径队。据统计，Kappa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等近20个体育项目。
Kappa是意大利社会文化变革的产物，而它所引领的时尚与运动的服饰文化，又迅速在全球范围推广。其“运动、时尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市场活动，也使Kappa品牌越来越受到时尚的年轻人的青睐。正如kappa那句经典的广告语所言：He who loves me followsme。
1993年，kappa被Basic properties财团收购，控股股东为意大利上市公司BasicNet集团，并获得意大利顶尖时装名牌贝纳通（Benetton）的财力支持，令kappa在全球范围内的实力更加雄厚。
从李宁到中国动向
2001年，中国领先体育用品商李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向，其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa为第一个代理品牌。2002年2月14日，北京动向与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订特许权协议。李宁通过其子公司北京动向，在中国内地（包括澳门，但不包括香港及台湾）独家经销Kappa牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。
2005年，李宁对公司战略进行了重新定位：大力拓展自有品牌业务；通过收购或与国际品牌长期合作，发展与公司自有品牌产品定位具有差异化和互补性的其他产品，实现李宁公司多品牌业务发展目标。由于Kappa与李宁的产品市场定位基本相同，且BasicNet集团并不愿意签订长期合作协议或收购协议，李宁公司决定放弃Kappa品牌在中国市场的独家代理权，而陈义红则选择接手北京动向。
2005年6月，经与BasicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80%股权（附带拥有的Kappa品牌独家代理权）转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，全面独立运作北京动向。
买下Kappa
2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集团现金流状况不佳。2006年初，从李宁公司买下北京动向后不久，董事长陈义红和总经理秦大中飞赴意大利商讨Kappa品牌收购。不久宣布，中国动向以3500万美元的代价买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向提供了3800万美元资本金，并获得20%公司股权。
根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国大陆及澳门地区市场，中国动向公司在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，而不受BasicNet集团控制。
此外，如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关Kappa品牌的全部权益，以及BasicTrademark S.A.或其母公司Basic PropertiesB.V.公司控股股权，中国动向公司享有优先购买权。如果以上协议能够最终实现，中国动向则可能成为Kappa品牌的全球拥有者。
中国动向的竞争战略
● 塑造企业目标
尽管制定公司战略被看作是一件复杂的任务，但就其本质而言，公司战略关注的是企业在未来发展的基本方向，它的目标、雄心、资源以及企业如何与它所处的环境发生关系。公司战略是在企业目标的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现企业目标的手段。在确定企业发展目标时，以下2个方面值得重点关注。
商业活动范围
在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。陈义红坦言，在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，“北京动向当时的最大竞争优势就是渠道，能够让我们的经销商赚钱。”当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，公司面临全新的商业资源环境。在“品牌代理”模式约束下，中国动向的商业活动局限于Kappa品牌产品在中国内地的销售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中国动向难以提出独立于意大利BasicNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大。买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业获得范围。
竞争关系与产业价值链
运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。20世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。
以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克、阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言、市场营销等方面的投入力度，远远高于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入仍有很大差距。
不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了FILA、PUMA、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。目前，全球运动服饰行业呈现出两寡头、多巨头的竞争格局。据国际体育用品制造商协会统计，在全球市场，耐克和阿迪达斯的市场占有率分别为36.6%和22.2%。而其他竞争者的市场占有率均不超过5%，主要有彪马（PUMA）、锐步（Reebok）、匡威（Converse）、斐乐（FILA）、美津浓（Mizuno）、茵宝（UMBRO）、卡帕（Kappa）和迪亚多纳（DIADORA）等。
2003年，耐克公司以3.05亿美元高价收购美国匡威公司，拉开运动服饰行业整合序幕。2006年初，德国阿迪达斯公司以31亿欧元收购美国锐步公司，使全球运动服饰行业呈现出耐克与阿迪达斯两强争霸竞争格局。也彰显出，运动服饰行业一流公司在完成全球市场布局后，进入品牌价值再造和市场整合为主的战略发展阶段。
与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的“核心竞争力”。目前，中国各类运动服饰生产制造企业超过400万家，约占全球产量的65%。以运动鞋为例，仅在福建省晋江市陈埭镇38.8平方公里的小城镇内，工商登记制鞋企业多达3000家，这个数字还不包括接单生产的家庭作坊，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。陈埭所在晋江市是中国知名的“鞋都”，年产各类运动鞋约4亿双，占中国总产量的40%，世界的1/5。
中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国大陆焕发新的青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近于对社会关系、社会文化等方面联系起来。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马（PUMA）和斐乐（FILA），但二者目前的销售额还很小。根据ZOU Marketing统计，按销售额计算，2006年彪马在市场占有率仅为2.9%，Kappa为6.2%，斐乐的销售额更小。
在以上2个层面分析基础上，我们可以推导出中国动向可能选择的企业发展目标。
● 模式一：兼顾设计、生产、销售与品牌管理，与大多数本土竞争者模式趋同。唯一领先的是品牌优势，但资源过度分散可能导致品牌流于平庸。
● 模式二：设计 + 品牌管理，行业竞争最高端模式。挑战在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。
自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同企业发展目标，总体而言是：打造中国优秀的运动品牌管理团队。进一步解释，中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力，这包括两个层面：1）单一品牌国际化；2）区域市场多品牌。陈义红等管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。
● 战略执行
产品设计与研发
中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向自主设计总部位于北京亦庄，由50多名国际设计师团队组成，来自中国、韩国、意大利等。根据公司战略，中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。
中国动向与伦敦艺术大学（University of the ArtsLondon，UAL）等海外机构进行合作。中国动向认为，与UAL等机构合作，可逐步扩展自身设计师及营销人员的眼界，丰富其创意构思灵感、预测及引领时装潮流，并将国际设计元素带入中国动向的商品组合内。
中国动向内部设计及营销团队也可以参与BasicNet集团的产品设计，并使用及开发相关Kappa品牌产品，共享BasicNet集团全球研发成果。中国动向也可以从BasicNet集团直接采购Kappa 品牌产品设计，并在中国市场生产与销售相关产品。
供应链管理
截止至2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。
供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。
截至2007年底，中国动向聘用41名Kappa产品分销商，在中国内地及澳门直接或间接（通过502名次级分销商）经营1945间Kappa品牌零售门店，销售网络覆盖了中国绝大部分省省会及其他主要城市。在所有分销商中，除北京动感九六体育用品有限责任公司、北京动感竞技经贸有限责任公司外，其他分销商均独立于中国动向。
中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现（包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率），将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。
2007年6月起，中国动向采用“ERP-SAP系统”完善供应链管理。透过这一系统，供应商可以适时更新生产情况。中国动向通过“零售销售分析及分销资源管理（「DRP」）系统”实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连，保证公司内部各部门之间实现信息交换，加强供应链及分销网络管理。
通过优化供应链管理系统，中国动向2007财年各项运营指标均好于2006年表现。平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由89天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。公司总经理秦大中指出，改善与主要供应商的利益关系，将有助于进一步优化中国动向供应链系统，提升公司的产业链整合力。
品牌管理
中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发、生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。中国动向策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且最有效针对客户市场的广告渠道。
例如，在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在中国全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好市场效应。
中国动向还会选择品牌理念与其相近的国际品牌进行联合品牌推广活动，如与百事可乐的合作。中国动向还选择能够密切配合其风格及文化的广告媒体，向消费者宣传Kappa的品牌形象及产品信息。除于杂志刊登广告外，中国动向还利用室内及室外广告、互联网、广告牌及口碑，为Kappa产品进行宣传及推广品牌知名度。
Kappa亦会选择赞助电视节目或主持人，提高品牌知名度。公司管理层也意识到，纯粹电视广告或赞助的成本投入过大，且容易让消费者产生“为了出名而赞助”的感觉。考虑到Kappa产品的运动、时尚等特点，公司管理层期望在合理成本投入下，类似赞助能够在被赞助者与消费者层面，产生正向品牌与市场拉动作用。例如，在赞助节目主持人时，公司往往不要求电视节目制作方提供产品字幕信息，以节省赞助费用。公司管理层会与节目主持人进行有效沟通，使其首先乐于接受Kappa产品，然后再将这样的消费心理传递给消费者。目前，中国动向与许多娱乐名人、体育名人、电视节目主持人建立起良好合作关系，他们本身也是Kappa产品忠实消费者。
战略升级
在中国动向企业发展目标阐述中，公司期望实现：1）单一品牌国际化；2）区域市场多品牌。这些目标的实现都将有助于不断扩大中国动向的经营范围，提升公司盈利能力和市场竞争力。
单一品牌国际化指，将一个运动服饰品牌（如Kappa）由中国市场运营逐步拓展至全球市场运营，如香港思捷环球公司（Esprit）。区域市场多品牌指，通过复制Kappa模式，借助策略性收购拓展中国动向在中国运动服饰市场品牌管理范围。如日本伊藤忠商社（ITOCHU）。中国动向管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。
2008年4月25日，中国动向宣布，以1日元（约0.0769港元）价格收购日本Phenix公司。Phenix是一家从事运动服装设计、制造及销售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及户外运动服品牌「PHENIX」和「KAPPA」品牌在日本的所有权。2007年，Phenix实现销售收入8.93亿港元，税后利润3223.9港元。
中国动向在（Phenix）收购报告书中指出：
其一，Phenix拥有强大设计及开发能力。整合Phenix的设计及开发能力将提升本集团在此范畴的现有水平，并提供坚实的平台，以支持本集团在中国市场长期发展「KAPPA」品牌。其二，收购事项为本集团提供良好机遇，在中国市场推出优质滑雪及户外运动服装，收购事项亦与本集团的多品牌策略贯彻一致。其三，本集团拟善用品牌管理及营运的成功经验，并以之为基础，提升Phenix的业务表现，尤其是「KAPPA」品牌在日本的发展，此举亦与本集团在日本的区域性运营与发展相符。
对Phenix公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。尽管中国动向能否有效整合Phenix公司资源实现“为我所用”，Kappa日本市场表现能否如其在中国市场一样出色，依然有赖于中国动向管理层不断创新商业模式，并施以较强的战略执行力予以保证。但就中国动向目前在商业模式创新方面的时间，以及所运用的颠覆性竞争策略而言，值得中国企业借鉴与思考。
整合全球资源，“以强制强”
过去3年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业传统竞争模式。无论跨国公司还是本土企业，都面临中国动向来自不同层面的竞争压力。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。而在单一品牌国际化方面，同样取决于公司是否能够继续推进“以全球应对全球”的竞争思维，整合全球资源参与区域性市场竞争。
链条对链条的竞争
中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。2007年经营收入达到17.11亿元，较2006年增长99.2%；净利润为7.34亿元，同比增长139.4%；而2005年的收入与利润则只有1.48亿元与4052万元。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。
另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9%，远远高于同行企业10%的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应表现下很好地体现出来。
市场（市值）换股权
由于采用“轻资产运营”模式，中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。即，“轻资产运营”模式下成长溢价的市场高价值。在过去2年，中国动向在品牌溢价下迅速提升公司成长溢价率，目前公司市值接近200亿港元。未来一定时期，高成长、高溢价将可能进一步提高公司市值，这位中国动向发展目标与战略执行留下了较大运作空间。一方面，公司可以利用自由资本或公司股权，与其他国际著名运动服饰品牌公司达成收购或换股协议，推进“区域市场多品牌”战略目标的实现。另一方面，中国动向也可以利用较高的公司市值与国外公司（如Phenix的母公司ORIX）达成换股交易。充分运用“以全球应对全球”思维，进一步整合全球产品设计与研发、人才、市场与渠道、营销与品牌管理等方面资源，夯实产业链竞争力与控制力，提升公司盈利能力与竞争力，从而实现“单一品牌国际化”等企业发展目标的实现。
（作者系长江商学院院长）