中国电信业管理支撑系统研讨会

提升企业内部IT服务能力，锻造国际一流企业
中国移动
企业信息化办公室
工程维护处高级项目经理
林强
大家下午好。今天下午我主要想介绍一下中国移动企业信息化服务管理中心的建设、勾划。题目可能稍微大了一些，因为我们更具体的实际是讲我们如何对IT服务管理中心构建的。我主要为三块内容给大家介绍一下，一个是IT服务管理背景，一个是企业信息化服务管理中心的定位，最后介绍一下企业信息化服务管理中心设计的思路。
作为背景来说，主要还是从四个方面描述一下，一个是关于IT服务管理模式的转变，第二个是中国移动信息化管理的方向，最后是中国移动信息化管理。从IT的服务管理背景来说，更突出的是平台的故障所引起的服务的缺失，实际上从整个分析来看，有40％是属于我们流程失误造成的，还有40％是属于人员的疏失造成的，我们只关注其中的20％，怎么样把80％关注起来。现在作为IT系统来看，主要的问题集中体现在以下几方面，比如说我们手段的分散、信息的割裂、规范性弱、管理粗放、知识共享不够、服务不可见，这对于我们的客户都有严格的SLA的规范，这是经常大家遇到的问题，包括我们现在信息化服务的过程中都会遇到的问题。从目前国际上先进的IT服务管理模式来看，实际上已经完成了由技术型的组织模式向服务型的组织模式转变，因为这里要求IT系统满足企业的发展要求、赢得市场的竞争，同时带动作为IT的运营管理要和企业的目标一致，必须要以我们的技术中心，就是以技术主导变成以服务为主导。从现在来说，整个IT服务管理转变的情况。
对于IT的服务模型有几个方向，大概有五个阶段，从最初的混乱无序型到被动型到主动性到服务型到增值型的转变。主动型的特点就是配置管理、自动工单管理、工作排程、可用性管理都做到位了，服务型的是容量规划、服务等级管理等。所谓的服务转型也好，服务概念的转变也好，主要是我们传统的IT管理方向，就是说我们所谓技术导向型的救火队、被动的、集中式的，对应的是转型以后的IT服务管理理念，特别我们的管理是集成化的，在整个企业内是集成化的，不是分散的孤立的建设，再就是整个管理完全靠流程导向的，而且从运作来看，不光只是说我们管理系统和我们管理设备和管理我们的网络，而是我们要面向我们的服务用户进行IT管理，从这些方面来说都是一个转型。这种转型给我们带来的IT服务管理的意义，从降低成本考虑，提高了用户的满意度情况，加强业务合作关系，快速的发现改进的机会，因此我们是基于流程的最佳实践，可以使我们的服务质量从用户方不断地得到反馈，使我们的服务质量可以持续的改进。而且还有一个，业务需求的变化可以很快的转变为新的需求并得以实现，使被动的发展到主动的面向用户的管理。我们如果实现了IT服务管理，实际上从通用的ITC的调查表明，可以将因重复呼叫和不当等引起的延误时间缩短为79％，每年可以为每个终端用户平均节省800美元成本，可以将每项新业务推出时间缩短一半。
介绍一下中国移动信息化发展的方向，从信息化部门成立以后，一直到现在我们做的事情，基本上是技术型、应用型，当时根据我们的规划要求三年之内转变为合作伙伴型。基于这个整体的发展思路，我们制定了信息技术管理体系架构，在这个体系架构里面我们分了两块内容，一块是属于技术管理策略，还有一块属于组织机构和管理流程，对应的主要是我们技术管理策略，实际上这些问题都说明了我们也是要遵循国际的趋势，像IT服务型的方向迈进。我们信息化规划中比较重要的内容，把我们从2003年信息规划近三年的内容总结为五大部分，包括信息化组织转型、电子商务项目建设、企业数据库建设，在这里面也可以看出来我们如何做我们IT服务管理。通过我们的组织机构，包括我们的基础设施的标准提高要求方面，都要求我们做IT服务管理中心。
我们系统的复杂多样性，包括我们硬件的设备、网络的设备，包括不同的服务器、应用系统，还有我们随着信息化目前对企业的支撑力度越来越大，我们的规模也在不断地发展扩大，通过我们的监控手段来看，从安全方面、系统方面，各种安全手段是比较分散的。再一个，我们有些东西因为应用比较急，先把应用推出做搞管理，在一段时间内形成对管理的真空。还有一个就是流程的问题，目前的流程没有闭环化的，还是标准的流程，再一个就是服务管理能力的提高，现在大部分的服务是通过外包的方式解决，如果是依靠厂家的话，怎么对服务的过程和结果进行量化的管理，促进我们服务质量的提高。再一个就是知识共享，还有一个就是用户服务有待加强，因为用户实际上是我们最终的伙伴。
根据我们前面的转型，根据我们自己的三年信息化规划的情况，为确保中国移动信息化系统符合企业的要求，服务管理中心有两个目标，一个是要求对IT基础架构的实施有效的监控和管理，以保证企业目标的实现，要求IT管理作为一种服务模式来帮助企业实现业务目标，作为我们是一个服务的提供和维护部门，实际上我们在思想观念上要有一个转变，更多的过去靠技术，要变成为以服务为中心，要以服务的意识建立我们这个中心。
企业信息化服务管理中心的分析，这个分析实际上是一个比较重要的章节。在这里面实际上大概有三个过程，一个就是我们建设服务管理中心的方法论以及二者之间的关系，我们方法论涉及到NGOSS、ITIL，再一个就是流程的建立方法，最后基于我们前面的理论研究，最后举了一些很简单的例子来说我们怎么做事情。
NGOSS的架构，从这里来看，NGOSS这块是五部分的核心内容。一个是业务视图，然后是系统视图，实现视图，最后到运行的视图，核心内容是知识库。从我们这块来了解，因为是站在建立IT服务管理中心的角度理解，实际上我们认为从NGOSS来看强调的是以客户为中心，实现的是端到端的服务。从整个NGOSS的起点来看，从业务视图这块，实际上是整个构建系统的一个着手点，或者是一个出发点，因为通过业务视图，实际上相当于我们需求的分析，直接到系统的分析，一直到实现，一直到运行，最后通过运行再会提出更多的新的要求，实际上是一个起始点，也是不断地改进的着手点。我们认为着重服务管理中心的工作来看，先从这边入手是一个很关键的地方。ITIL框架，它是从业务到技术这块，从业务到服务管理，到IT基础架构沟通，底层是应用，上面是服务管理的规范化。怎么能够把NGOSS和ITIL之间建立一种联系？我们认为作为NGOSS来说更多的是执行业务流程的梳理，逐步细化业务流程的内容。作为ITIL强调的是以流程为核心实现IT服务管理，这两者之间要以NGOSS的指导思想、以ITIL为基础进行服务中心的建设，这两者是缺一不可的。而且ITIL的流程必须要满足NGOSS规定的业务功能，实现端到端的管理，参考的ITIL。
运营过程与管理流程的统一，NGOSS和ITIL怎么样在运营过程与管理流程的统一？从战略、基础设备、业务管理、业务支撑、业务保证得到的，这块是整个搭建的信息化系统按照这个思路做的。同时我们理解，对于ITIL的管理来看，因为我们目前考虑到企业的实际情况，包括我们自己现在的维护状况，认为业务实现和业务保障是我们从IT服务管理中心最先关注的问题，它对应到ITIL的架构，等于说是变更管理、发布管理、配置管理，包括事件管理、问题管理，同时对于基础设施的管理、业务管理，这里面就会涉及到我们的能力管理，包括将来战略方面的可用性管理，还有一块就是服务等级管理，因为服务等级管理这块从整个理念来看，必须要先基于变更管理、发布管理，构建我们初步的服务管理理念，对业务管理实现从用户端到供厂端的管理。
介绍一下流程的建立方法。这是IT核心的理论图，IT核心的理论架构分两大流程，一个是服务提供流程，一个是服务支持流程。作为作为用户服务层面有一个服务管理台，服务台并不是一个流程，而是一个职能，我们对于ITIL的认识是这样的。刚才这张图是我们对于ITIL理念的梳理之后，提供的是服务流程和支持流程，如果我们要建设IT服务管理中心，首先要建设的是服务提供流程，再加上我们服务台的理念构建的，这是我们第一步要实现的。基于这个情况，现在我们把五个核心流程加上服务台做一个流程之间的关系分析，包括提供流程。从客户或者是用户，通过我们的服务台到我们的服务提供者这之间的关系，从我们的服务等级管理到服务能力的管理、可用性管理，通过我们核心系统平台来完成我们的配置管理、发布管理一直到变更管理，因为这三个流程是紧密相关的，用户跟服务台沟通，发现事件和问题的管理，这块在于我们的配置、变更、发布、能力管理，最后加上我们的能力管理。把ITIL的平面管理理念把各个大的构成模块构建了这么一个图。
从现在来看，我们现在根据ITIL的理念，我们作为流程组织和绩效组成的服务体系，基于支撑流程这块我们是怎么做的？第一，我们要参考最佳实践，建立中国移动IT运维流程体系，根据流程的关键点确立流程的关键绩效指标，最后得出流程相关岗位的关键绩效指标，我们完全是对于维护流程的梳理，根据它来确定我们的组织岗位，然后根据我们关键的绩效指标来确立这个管理的绩效指标。
我们用的咨询方法，我们通过几个步骤，用ITIL的理念，一个是对我们的现状进行了解，再一个就是我们怎么得到一个需要改进的流程，因为我们不能把现有的管理流程完全通过梳理以后直接copy过来，而是我们要比较改进流程。根据这个理念，根据这个咨询的方法，我们当时应该已经产出这些东西，包括我们的访谈概要、改进的目标与意见等等，这是通过咨询得到的。
我们同时根据对ITIL的理解，实际上又是对于ITIL服务管理水平做了一个评估的模型，分五个级别。每个层次都描述了它应该达到的情况，比如级别1.5，我们定位管理意识，这里有相应的规章制度以规范和管理IT服务，流程级别2，流程能力，就是我们有效的结果和有效的产出。2.5是内部集成，级别3产品的概念就是说IT服务流程的输出应该产品化和规范化。作为级别1和1.5，是IT服务最基础的级别要求，就是说现在我们要用基础的级别要求，黄色的块表示要基本能够达到IT实施的要求，如果要是采用ITIL的理念做，我们经过比较分析，应该按照级别2以上进行目标的改进和流程的改进。对于我们自己的评估有一个指标，按照我们刚才定义的级别大概列了几个内容。级别1是前提条件，级别1.5是管理意识，这里有服务台的提供、解决客户报告的实践，服务台可以解决所有用户的查询，为客户提供信息，这是级别1的前提条件。级别1.5管理意识，服务台根据业务的需求给予明确的定义，高层管理者将服务台作为一个战略性的岗位，服务台的作用和价值已经在组织内部形成概念，员工培训能够指导用户使用服务台进行咨询。级别2，我们对于流程能力的认识，首先是服务台的功能能够被认同，并且为用户普遍使用，服务台岗位的操作者要提供给客户必要的信息，可以为IT服务小组提供主要的服务信息，可以根据问题的难易程度尝试自己解决问题，或者是提交各级别的支持部门，能够计划与服务台短时间的切换通知相关的用户，用户提供问题以后，服务台要跟踪解决的进度。我们对每一个级别都有几个检查点，检查目前企业内部自己做到什么程度。
我们对业务流程分了五个阶段，每一个阶段又根据远景和战略目标、流程、人员、技术和文化来做一个分步的描述。通过前面的检查点，我们会发现我们中国移动的IT服务能力处于产品服务阶段，产品服务阶段来看，我们对于远景来说是IT部门认识到他应该给业务部门提供一组合理的服务、制定IT战略，目标是用技术术语，如带宽和硬盘容量等服务，报告IT的系统参数，流程主要是关注IT服务支撑流程和IT服务提供流程运作方面，报告机制主要是从提高产品和服务的必要性绩效角度建立的。人员是比较清楚地定位IT的服务和操作程序。实际上我们应该说通过这种现状的分析，往上看，第三阶段我们应该达到客户导向的远景和战略目标，IT服务被看作IT的服务和提供者，与企业的业务战略是相关联的，目标是确保IT部门平滑的过渡，形式上包括财务的管理，服务提供过程主要强调的是计划管理，在人员方面就是服务管理培训等等。这是我们要从第二阶段往上他们之间定向的差距。
对于我们管理意识和管理级别，我们经过检查，从岗位、流程，包括所使用的工具来看，我们根据岗位不同的项目进行分析，包括岗位的设置、完善，包括终端支持，IT资产管理、安全管理、IT审计，从流程方面是服务台，事件管理流程和问题管理流程的分别，变更管理流程的规范，发布管理、配置管理有没有建立，服务水平协议的制定依据够不够，信息有没有标准化和完善的进入，包括我们所使用的工具，配置工具、主机的监控工具，这方面和我们的远景，相当于我们第三阶段的远景比较，实际上我们会发现我们目前IT的服务管理水平是处于1.5，只是处于管理意识的级别上。
关于中国移动IT运维管理改进的目标，这张主要的核心图实际上是我们企业信息化作为三年发展规划，刚才我在背景中已经谈到了，准备将我们的应用型转化为合作伙伴型，这张图解释的是企业怎么从技术型、应用型转变为合作伙伴型一直向推动型发展，包括我们的组织机构、服务提供的内容、IT管理流程等等。因为我们的应用系统不断地往前推进发展的，这是企业发展战略对于IT服务系统提出的要求，要求我们的管理模式不断地改进以适应新的要求。在管理的演进过程中，我们对于如何来衡量我们信息的管理系统改进，这里面我们可以采用类似于平衡计分卡的方式，考核我们是否能够达到预定的定位，这实际上是我们改进的一个目标，是与我们信息化系统、应用系统是息息相关的。我们根据情况又分了运维管理的改进路径，从1.5一直到5，这之间是我们管理改进路径。如果要从级别1.5到级别2，从级别2到级别2.5，我们应该做到哪些事情，这里做了一些描述，我就不再详细说了。
根据我们前面对于NGOSS、ITIL的结合，包括我们对于流程建立的方法，最后我们举一个例子来说我们怎么样做这个事情。ITIL管理流程里面的问题管理、配置管理等等，现在我们举一个例子，我们经过梳理分析，首先对于问题管理流程的一个定义，我们要实现问题管理的目的，它会给我们带来的效益。根据我们前面的定义和目的，来说我们在整个流程中的问题管理流程应该是什么样的。这个流程实际上涉及到从我们热线支持工程师到用户，到维护经理，根据NGOSS几个层面要干的动作，一旦有问题产生，我们真正的后台服务管理这块应该怎么做，实际上实现的是从用户端一直到供应商之间的端到端，把整个流程串在一起。同时我们也对配置管理、变更管理、问题管理、事件管理都有相关的流程。对于问题管理流程，有流程，同时还要有我们岗位职责，或者说是我们对于岗位职责的定义，包括下一个工作人员的定义，我们在这里也是举一个很简单的例子。如果从问题管理经理来看，他的动作，包括以后他后续的人员角色、岗位角色应该怎么配合，结合到我们的流程管理。
通过对五大流程的梳理，我们得出一些小的经验。服务台作为IT运维部门和用户的单一忌口，所有需解决的事情要通过服务台向IT部门提交。所有最终用户的服务请求应由统一的系统记录在案，并由该系统服务IT负责内的岗位工作分派，绩效评估，问题升级管理和质量管理，服务台的员工应尽最大可能在一线解决用户的问题，80％的问题应在服务台得以解决，对所有问题的解决方法应在服务台所使用的知识库中才档，变更管理流程、配置管理流程、发布管理流程的实施必须有相应的系统平台支撑，这个系统平台就是我们熟悉的网管的平台。还有一块更重要的内容，就是服务水平协议，包括我们设备、系统的维护指标，一直到最后我们员工考核的绩效指标。服务水平协议是IT运维部门和用户之间就IT服务水平和质量达成的指标，为了满足服务水平协议，必须对IT设备和系统的运维指标做出明确的定义。服务水平协议，设备和系统维护指标会对运维流程提出相应要求，也就是运维流程的关键绩效指标。设备和系统维护指标、运维流程关键绩效指标一起决定了信息化员工在IT运维的工作绩效指标。我们怎么能够把服务水平协议和我们的设备、系统维护指标进行关联，这里还包括用户的满意度。设备和系统维护指标跟员工关键绩效指标有一个关联关系。
系统设计思路。从中国移动信息化系统基本是三集中的概念，集中化建设、规范化建设、标准化建设，这是我们所有系统在全国，从省公司到总部都是遵循这个原则。系统架构分两块内容，一个是建设集中的IT网络管理系统，就是利用平台来实现配置管理、变更管理和事件管理，实际上是实现了主机和网络的监控，实现数据的管理，同时还要建设集中的IT服务平台，要使我们IT服务平台和我们真正的对于系统管理这块的网络管理系统，要通过统一的流程把他们贯穿在一起的。
统一信息平台，就是我们的信息化系统。我们要把现状的情况与经过对现状的梳理，对流程的梳理，包括我们将要怎么样利用应用开发的方式把IT服务管理中心建立起来。IT服务管理中心的实施范围，或者是我们的功能需求，我们分为两个层面，一个是属于平台一级的，还有一个就是类似于管理规范、制度、流程方面要做的。这张图是我们先期必须要做到的事情，晚一些要做的事情。这张图二期服务管理中心的架构图。
今天因为时间有限，我就介绍到这里。谢谢大家！
提问：
我想问一个问题，刚才您提到对于IT服务管理需要有相应的平台支撑，目前中国移动是以网管平台来作为IT的服务平台，但是其实对于IT服务这部分也有相应的平台，但是中国移动选择网管平台作为IT服务的平台，肯定有自己的原因和相应的考虑。我想问为什么中国移动在目前选择网管平台来作为IT服务中心的支撑平台？中国移动的网管平台到底是一个什么样的平台？
回答：
从我们现在的情况来看，因为我们过去对网管平台的理解会比较深，过去我们一直做主机管理、系统管理、备份管理，这都是通过比较成熟的网管平台实现的。但是现在会发现，如果真正提供端到端的服务流程，它只是提供一部分的内容，只是提供服务维护人员到我所关注的系统，实际上对于将来的服务介入，就是问题管理、事件管理，原来作为一种计费性的管理，因为这里有一个观念在改变，我们现在的服务对象不像过去只要针对的OMC就OK，现在我们转到用户这边，实际上我们更关心的是用户提出的问题，以及我们系统对用户反馈的情况是怎么样，这块内容作为传统的网管平台是无法提供的。所以我们理解这两个应该是一个结合，等于我是通过流程，因为我那个管理肯定有一个多年的对于网观、主机的检测方式，用户那边实际上反映的是现在就是不好使，我不知道是什么原因，但是我要有一个渠道跟用户沟通，我为什么要梳理问题管理、事件管理的流程，这个流程对应的是如果服务台解决不了，对于我们的二线工程师会不断的分析。因为针对的层面不一样，肯定要用多种的手段，而不只是用一种手段进行服务管理。
提问：
对于服务管理这部分，目前包括网管平台、安全管理平台，包括各个厂商、咨询公司都在提。可不可以这么理解，您刚才提的这个平台最终是遵循ITIL的，把用户管理平台和网管相应的信息化部分，还有信息化关心的安全部分，把这三部分综合起来作为你们的服务管理平台，可以这么理解吗？
回答：
可以这么说，因为过去大家的职责不一样，我只是针对各自负责的这一块做。如果为用户提供服务，或者是用户反映的问题通过我们的网下查找方式做，我们要通过三块内容，通过流程串在一起。同时我们还有一个想法，支持户的问题，因为支持户等于把这三个平台相关的成果通过分类的方式，或者是通过归纳的方式，逐层深入，把它归纳在一起。客户遇到什么问题，必须从知识库查，他既然有问题，肯定需要答案来解释。
提问：
我想问一下，因为ITIL基本是基于以客户为中心的一个企业内部管理流程的精髓，在这里面，服务台，比如和中国移动对外提供的客户服务的服务台，他们之间的关系是怎么样？
回答：
实际上是两个层面的问题。理念上来说，我们IT服务管理中心的服务台更像于我们内部的1860的概念，只不过说我们服务的内容。我们所谓的服务台只是想借用1860的理念，现在我们总部存在一个问题，我们终端维护有电话，我们OA服务有电话，现在手机办公平台又有一个支持组，为什么造成不同的电话支持？因为我们现在是不同的提供商，但是实际上作为用户来说，对于反映问题、提出问题是非常不方便的。我们首先能够把自己内容对于用户服务的界面，应该通过一个统一的途径给用户提供一个统一的支持方式，我们通过我们内部的人员再把内容分类，我们强调的是形式，而不像1860更详细的是您是哪个电话打来的，您有哪些爱好，如果做这个成本太高，我们目前按照初步的合并的形式提供，但是更多的是靠将来的支撑部门查找。