【第七次培训】K-map终稿报告及相关说明

      11月22日公司进行K-map终稿报告及知识缺口整理与预盘活动说明。

      11月2日通过MSN与顾问沟通本月KM培训安排：有几次、哪些人参加、KM培训主题是什么、安排在哪天，专案顾问回答：一次、总经理与主管、K-map终稿报告及相关说明、从18日开始到本月30日（除26这天）都可以。一次，还是可以承受的，现在年底了，大家都很忙，忙计划、忙预算、冲业绩，如果安排两次的话，让他们配合参加培训就困难了。总经理要参加，要先约时间，有时候很难约到，毕竟KM不能直接增加业绩。K-map终稿报告最初计划9月中旬就进行，但上半月会议较多，无法及时对初稿做修改及确认而推后。

培训日期的确定，看似简单，其实不宜，要看总经理的安排、顾问的安排、总部的培训安排、公司已确认的培训安排，这次参加人多，还要考虑公司唯一的大培训教室是否有空。22日都满足，良辰吉日，马上告诉顾问。专案顾问说22日辅导顾问要做个报告。晕，那刚才为何不说？16～17日安排了内训，但可以沟通调整，问专案顾问哪天可以，她说要与辅导顾问的秘书沟通才能确定，两天后才告诉我，这两天被总部功能部门定了，问15日或18日是否可以。晕！18日有外部顾问做生产培训，负责人说不能调整。15日研发有规划会议，上月底就安排好了，已排入总经理行事历，虽然可以调整，但要请示总经理。与研发会议负责人、总经理秘书沟通，同意调整，总经理不在，计划明天请示，就告诉顾问说15日。下午专案负责顾问说，15日的培训能否改为22日？狂晕！我说不行，好不容易沟通好，刚才培训预告都发了，22日有其他安排。专案顾问说18日也不行，他们很忙，他们要协调集团下几家公司的培训安排，22日顾问行程有变动。晕到无语！！那为什么就调我的培训安排？我好说话吗？人善被人欺，看来是至理名言。唉，没办法，只有改为22日，叫顾问就培训安排发邮件给我，以便我就更改培训预告。

11月9日收到培训安排表，表上有4位顾问，以前一般都是专案顾问与辅导顾问两位，因此在MSN上我对专案顾问说：“22日我看安排有4个顾问：你、汪顾问、还有2个顾问是……”，她说：“是我们的同事，来旁听的。”我说：“那有什么需要我配合协助吗？”她说：“没有，只是来旁听。”我说：“有需要我配合协助提前和我说，否则当天和我说可能忙不过来，目前公司只有我一个人负责KM，若提前说的，我可以请同事帮忙”。记得第一次启动会议时，顾问突然说有份上课时用的问卷请我复印，而我在调试培训视频。虽然那时向专案顾问提过建议，但这次专案顾问换人了，换成年轻的美女。为了避免类似突发事情，这次多了两位顾问，就只好问清楚了。

专案顾问说：“因为22日是需要各部门主管向总经理报告,所以如果主管们对K-map有不了解的地方一定要快快问汪顾问喔。”我说：“我也有这个考虑，因此希望汪顾问能下周把K-map终稿发给我。我的想法是报告之前尽可能把疑问沟通解决掉，报告时的疑问尽可能的少。”

我说：“22日具体议程安排是怎样的，是不是像启动大会那样？”专案顾问说：“是的，你们的启动大会我沒参加，不过大致上是相同的。”我说：“你要不再帮我考虑下22号的培训具体流程是怎样的？呵呵”她MSN回复了具体议程安排，然后说这点会多加注意，并会把议程安排邮件发给我和辅导顾问。

11月15日星期一，我说：“今天能否发把知识地图终稿发给我吗？”专案顾问说：“我问问汪顾问。”我说：“谢谢！争取今天给我，明天上班能收到。”第二天没有收到，专案顾问MSN也没在线，我就决定发邮件给顾问，同时抄送总部KM负责人及总经理。邮件内容如下：

汪顾问：

您好！

今天下班之前（即明早我可以收到）能把公司知识地图（终稿）及各功能的《知识缺口整理表》发给我吗？

今天16日了，离下周一22日的KM报告只有4个工作日。在报告之前不少事情需要沟通与准备，如各领导对知识地图（终稿）有无疑问或建议，如何报告即各功能安排哪位领导报告，报告的领导事前需准备（如阅读了解报告资料）等等。

谢谢！

辅导顾问回复邮件说今天会把资料发给我，第二天收到邮件，邮件发送时间显示为凌晨十二点。当时感动了一下，做顾问真辛苦。忽然想起与一位顾问朋友的聊天内容，问他为何半夜发邮件，他说半夜发邮件会让客户感觉他很努力认真。

总经理回复邮件，询问主管知道当天会议吗，要求务必通知到位。我回复说11月8日已发过培训预告邮件，并于附上了原邮件。明早会收到顾问资料，然后与各功能主管沟通（口头或电话），再发会议通知（预计明天下午）。注明沟通方式的原因之一是邮件可能没收到，更有可能是收到后没有看；之二是主管职位比自己高，邮件给有的人一种命令的意味；之三是有点主管不在当地，只有电话沟通。

主管，特别是高阶主管，平时的KM培训很少参加，有的就仅参加了启动会议。他们不懂，而现在让他们同意报告，是件刺手的事情。虽然过程有点曲折，不过还是自己沟通解决。

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22日9点过5分正式开始会议，比原计划推迟了5分钟，因为9点时还有一些人没到齐。

总经理致辞，介绍导入KM的期望及意义。KM推行了近半年，没看到什么东西。KM系统还没有上线。

各功能主管按预定排序报告，原计划105分钟的报告，50分钟就报告完了。不同的主管报告风格不一样，有的概括性报告，有的按知识地图详细报告。

总经理总结发言。人资的知识地图缺少工会部分，人资主管解释说工会独立运作了。总经理感觉知识地图好像都是制度文件资料，缺少技术性的，如客户的机台性能与公司的机台性能配备。

辅导顾问做知识缺口整理说明中，询问大家有无疑问。有位高阶主管说，资料到底放在哪个文件夹，知识管理到底如何做，有没有案例。顾问讲述了个案做回答，然后继续进行说明。

专案顾问年轻漂亮，一上来就吸引了不少眼球。说明为什么要进行知识分类了，用了日常生活的衣柜案例及一段广告视频。年轻的美女，通过接近生活的类比案例，外加切合主题的广告视频，课堂效果不错，超出了前面的顾问，虽然内容缺乏深度。

这次培训结束后，感觉有点累，作为培训的组织者，感觉管的太多了。

1.       基本的：培训的安排、通知、资料收发汇总、场所布置等。

2.       扩展的：学员参加培训、顾问的讲授管控。

学员不参加培训，要想办法让他来参加；顾问的讲授时间要控，讲授水平要管。

3.       再次扩展的：学员的作业质量、顾问的资料再编辑整理。

学员不会做作业，要指导说明；学员的作业不对，要修改；顾问做的资料不美观，要再编辑整理。

4.       再再次扩展的：顾问应提供的资料催要、主管报告的沟通。

本该顾问主动提供的议程要我暗示才提供；本该顾问提供的资料要我催三次。