神马文学网市场营销（九）
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 16:42:07
七个有效技巧平息你的客户的怒火
七个有效的服务小技巧，引导客户冷静下来与你合作。
你是否曾经遇到过这种情形：客户非常的不理性或者愤怒，他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议。这里有7个建议，使你能够使他的情绪逐步平复下来并和你达成一致。
1、合作
首先你需要找一个双方都认同的观点，比如说：“我有一个建议，您是否愿意听一下?”这么做是为了让他认同你的提议，而这个提议是中立的。
2、你希望我怎么做呢?
通常我们自以为知道别人的想法。我们认为我们有探究别人大脑深处的能力。为什么不问一下对方的想法呢?只有当对方描述它的想法的时候，我们才能真正确定，才可能达成双方都接受的解决方案。
3、回形针策略
这是一个小的获得认同的技巧，是一个经验丰富的一线服务者告诉我的。当接待情绪激动的客户时，他会请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西，当客户递给他时，他便马上感谢对方，并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。他使用这个方法好几次，每次都能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。
4、柔道术
现在你了解他的情况了，你可以抓住扭转局面的机会利用他施加给你的压力。你可以说：“我很高兴您告诉我这些问题，我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题，您看这样处理是否和您的心意，……”
5、探询“需要”
客户向你要一支可以在玻璃上钻孔的电钻，这是他的需求，如果你只是努力满足这一需求，就失去了更有效地满足客户需要的机会。“需要”是“需求”背后的原因，客户要这种电钻的原因是要在玻璃上打孔;是因为需要把管道伸出窗外等等。你应该努力去满足客户的需要——有没有把管道伸出窗外的更好方法?而不仅仅停留在满足客户需求的层次上，把电钻给他了事。我们经常发现客户提出的需求并不一定最符合他的需要，因为我们是专家，完全可以在这方面帮助客户，这也是最能体现我们专业价值的地方。
通常你在问对方问题时，对方总是会有答案的。如果你问他们为什么，他们就会把准备好的答案告诉你。但是，只有你沿着这个答案再次逐项地追问下去，它们才会告诉你真正的原因，你才会有去满足客户“需要”的方案。最好的探询需要的问题是多问几个“为什么”。
6、管理对方的期望
在向他说明你能做什么，不能做什么时，你就应该着手管理对方的期望了。不要只是告诉他你不能做什么，比如：“我不能这么这么做，我只能这么做。”大多数人所犯的错误是告诉对方我们不能做什么。这种错误就好像是你向别人问时间，他回答你：“现在不是11点，也不是中午。”请直接告诉客户他到底可以期望你做些什么?
7、感谢
感谢比道歉更加重要，感谢他告诉你他的问题，以便你更好地为他服务;感谢他指出你的问题，帮助你改进工作;感谢他打电话来，你觉得和他沟通很愉快。客户的抱怨往往起源于我们的失误，客户的愤怒往往起源于我们的冷漠和推诿。所以他打电话来之前会预期这将是个艰苦的对决，而你真诚的感谢大大出乎他的预料，他的情绪也将很快得到平复。
销售人员，怎么才算真正“长大”
最近有点胃痛，可以说是老毛病。吃饭不规律或劳累的时候就开始隐隐痛，虽说不是剧烈的痛，但毕竟不舒服。所谓“久病成医”，自己当然知道这个规律：一日三餐要规律，注意休息不要太劳累，等等。不是不想，但有时却难以做到上述的“非常规律”的生活。但实在受不了，就必须早点休息，不再熬夜。
这时我便想：怎么才能控制自己的生活呢？在学生时代，一个暑假去一家公司打暑期工，在一个办公室内看到这样一句话：“控制自己、控制他人”。很生猛，很直白，当时确实吓了一跳。现在想来，要“控制”自己其实并不容易。特别是销售人员，每天见到不同的人，与各种人打交道，有时候难免会控制不住。比如经常应酬会喝酒、抽烟；常常会通宵达旦的工作，甚至花天酒地，当然，就算没有什么大事也会熬夜到很晚，这已经是“习惯”了。也许，我们真没有“长大”！
销售人员要“长大”不是年龄大；也不是营销From EMKT.com.cn技术的“专业”；更不是官升几级达到总监、总经理的级别，重要的是心理的成熟，对自身定位更加明确，找到了属于自己明天和未来的安身立命之所。那么，我们可以说，这样的销售人员“长大了”。
“控制”自己的思想、行为
言语。常言道，言为心声，销售人员要说的很多吗？不一定。沟通的关键不是你说了多少话，而是你有没有在把握顾客需求的前提下准确传达了核心信息，并满足了客户的需求或潜在需求。但这些思想不是在跟客户交往中时时挂在嘴边的，有时候是“功夫在诗外”。
说该说的，有时候可能客户跟你会“随便”，因为大家很熟了，而一旦把握不好，虽然表面上他跟你“称兄道弟”，但内心上可能会有所防患或不信任。特别是不能在客户处透露公司的商业秘密或传播负面的信息。
行为。内心的活动，总会或多或少表现在行为中。作为一个富有经验和成熟的销售人员，对客户一般的问题不要反应过去激烈，所谓兵来将挡，水来土掩，问题总会解决，但对于客户超越公司底线的事情和人身攻击却可以“据理反击”。坚决不与客户参与算计公司的事情；也绝不和客户“花天酒地”，所谓身正不怕影子斜。客户真正关心的是，长远来看是对他生意的帮助，而不是吃吃喝喝。
习惯。习惯可以养成，也可以改变。但要养成好的习惯很难，改变一个坏习惯更难。令人很舒服的习惯未必就好；反之，令你不舒服的习惯未必就不好。当好的行为变成好的习惯的时候，你就会适时调整心态，进而正面影响你的观念，此时，你就是一个“长大”了的销售人员。
用“创业精神”做好销售
创业精神，一定是饱含激情，全身心的投入，不达目的决不罢休的精神。如果仅仅将销售作为一种谋生的手段，大抵是不会优秀或卓越的，连合格都比较难。我们经常见到有些销售人员抱怨、偷懒，任何事情不会全力去做，只想应付。这些人最希望的事情是：我做了，领导你看着办吧。如此做事，谈何进步。
创业有压力，更有风险。如果我们抱着“不成功，就成仁”的思想，方法会更多。人和人于到底有多少差距，抛开家庭背景等客观因素，差别其实不大，差别大的是我们奋起一搏的豪情和顶得住压力的心态。
创业精神之于销售，犹如主人对家和保姆对家的感受。主人觉得家是自己的，保姆却很难做到。那就是为什么你是主人，保姆永远是保姆的原因。既然选择了这个“家”，你就要想办法将其打扮得“分外妖娆”，因为你别无选择。
有时候我在想，选择太多跟没有选择有时候很相似――都会令你难受、沮丧。做不好这个事情能够或不想尽力做好一件事情，就算你给他其他好做的事情，他一样会给你搞砸。
专注于某一行业
在大学时，教营销学的老师在临近毕业的时候对我们说：留心自己感兴趣的某个或几个行业，不断积累知识和行业发展相关信息和数据，将来会有大用处的。那时没有什么深刻体会，但也部分照做了。没曾想到，自己毕业进入的第一家企业就问到了行业的问题，已近对行业发展的“大致”的观点和策略，还好，因为有积累，轻松过关。那时起，就加深了自己平时要多积累的想法。平时积累的方法多种多样，总得说来，要做到“三心”，留心、用心和恒心。只有这样，才能做到积累的长久性和可持续性。
有时，我们在某些“诱惑”下，很难沉得下来，这山望着那山高，总以为去到别处可以大展身手，但实际上，门外看到的某些风景并不是全部。看到什么挣钱，但这个钱不是你能挣到的，为什么？是因为你的核心能力达不到，是因为你跟别人比较没有比较竞争优势。这和做企业、做品牌、做产品的道理在某些方面是相通的。
真要试试去创业
大多数销售人员不可能做到很高的级别，到了无法超越的瓶颈，当然可以去创业，说轻松一点是“试试”创业，但实际上是全力以赴。要创业，心态一定要成熟。记得零点公司的袁岳先生说过，90%以上的人是不适合创业的，或许销售人员创业成功的比例会比总体10%适合创业人群的比例要高呢，而我相信，一定会高一些的。
袁先生说的适合创业的几个条件：一是没有太多的选择，那样你会专心致志在一件事上。二是肉体、神经都要坚强，要为自己的健康买单，而且还要有透支能力与准备；其次，神经要坚强，压力来了，员工可以跑你不能跑，有事了，一定要和没事一样，总要一脸阳光。三是敢于担当责任，当断则断，要有做决定的勇气。中小企业创业的基本特点就是短平快。你脑袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。当然拍错了是人家的，拍对的是你的。
总体上，我是非常认可袁岳先生所说的“并不是每个人都适合创业”的定性，那么，哪些销售人员适合“试试”创业呢？
首先要有适合的项目，也就是在这一行业中有核心的要素你能掌握，比如人脉，否则，一旦进入像无头苍蝇一般，哪能成功；其次是对这个行业有充分的了解，知道这个行业的关键特质和盈利模式，比如靠那几点可以盈利等；再次，能够承受短期不盈利的不利局面，即使亏损，在资金上也能承受，换句话说，你至少有大部分的自有资金；最后，不要想一下就做到设计、生产、销售一条龙，先盈利才是最合理的方式。
成熟体现在哪？就是体现在：你不要奢望挣那些短期能轻松挣到，但长期对自身毫无提升，甚至有损害的工作。
希望我们一起“长大”。
虚弱的企业家精神
我们过于习惯将企业家的成功归结于为战略能力、洞察力、冒险意识等要素的偶合，却忽略了企业家也是一个凡人，忘却了对其弱性的管理和战胜，是持续成功必修的一门功课。
郑俊怀、黄宏生、万明坚三人，既是职业经理人，又是创业型企业家。他们是在一定的素质前提下，对企业进行全面经营管理的，但随着绩效日渐显著，人性弱点也开始显露。当显露的人性弱点与修养产生对抗性，而修养与人性弱点在抗衡中失败后，修养就开始蜕化，企业家精神的虚弱就会显露无遗。
知止
有很多人为三个人喊冤：郑俊怀个人生活简朴，相当自律，从不花天酒地。黄宏生长着一张苦难、辛劳的脸，为企业鞠躬尽瘁。万明坚是个典型的工作狂，能为TCL的手机事业累到吐血为止。
因此，三个人的落马与下课充满了悲情主义色彩。细思之，会发现：他们的不幸结局都不是被个人利益的欲望所驱使，而是源于企业家理想主义的欲望——控制力、影响力、做大做强的欲望……
事实证明，这种欲望的破坏力往往会比物质欲望的破坏力更大。
其实“百尺竿头，再上一步”的陈年说教，是值得商榷的。很多时侯再上一步，有可能就掉下去了，因为竿子已经到头了。李嘉诚曾经送给很多合作伙伴两个字：知止。无论是郑俊怀的曲线MBO、黄宏生的地产投机，还是万明坚的功高盖主，在很大程度上都反映出他们不能在关键时刻做到：知止。
有媒体问李东生：同样是业绩不佳，为什么你给了杨伟强更多时间？李东生回答的是：杨伟强在业绩不佳的时候，能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路。很显然，话外之意是：万明坚在重大决策上没有学会妥协与放弃，没能“知止”。
迂回
“不要向我建议什么，因为你的想象力超脱不了我的思维。”爱迪生对助手说。爱迪生晚年时众叛亲离、整日身陷数不清的专利官司，最终失去了自己一手创办的企业（即今天名震全球的通用电气）。
越是创业者在历尽坎坷，终于成就一番事业时，越往往对自己的能力过于自信，以至自负自大，认为自己永远是对的，别人的思维永远超脱不了自己的思想。黄宏生被老臣射下马、郑俊怀被独董掀翻船、万明坚被李东生罢免，在很大程度上源于或是内心的强势或是外表的张扬。
越是像万明坚这样强势的经理人，越一定要懂得：功高不能盖主、山高不能遮阳。曾有人和牛根生开玩笑：“当年你的下课，能全怨郑俊怀吗？”肯定不是。在中国这样讲究等级的文化传承里，副手更应该像周恩来或诸葛亮那样，懂得鞠躬尽瘁，死而后已。
中国道家思想，强调的是：上善若水，以柔克刚。世界上最大的峡谷，恰恰是水冲出来的，而万明坚似的强硬派可能更愿意硬碰硬，更愿意用炸药炸得山崩地裂。其实在企业中，真正的革命机会是很少的，职业经理人的使命大部分只是改良和优化。
因此，在中国做企业必须做好两件事：人情世故（即公司政治）；业绩。
如果两样事情有一件没做好，下课就是迟早的；而如果两件事都没有做好，那瞬间跌入地狱就一定近在眼前。
郑俊怀和俞伯伟的斗争，无非是缘于一笔咨询生意。但强硬的郑俊怀，没有以迂回的方式平衡利益关系。郑俊怀的最大问题，可能正是老实人的毛病。他可能很谦虚，但是他有底线，你如果碰了他的底线，他的反弹特别大。他反而不如牛根生那样的人，当面和你对撞，但内心已接受了你。有时，你看着郑俊怀是在听了，但是他可能把你给扔了，这就是郑俊怀内心的固执——他不能容忍关键的人在关键的时刻对他的抗击。
许多独断专行的企业家往往与谦虚谨慎的外表大相径庭，他们往往极力排斥那些对公司提出批评意见的人，其结果就是周围只剩下一批明哲保身的庸才，而真正为公司利益着想的人才则会对公司失去信心而离去，最终使决策者陷入信息危机之绝境。君不见，伊利十几年的发展先后有九位副总裁离去，潘刚也一度被架空；万明坚在被经销商高呼万岁之际，很多核心人才却离开了TCL手机事业部……
感恩
万明坚之所以能在手机市场取得过辉煌的业绩，实际上还是有赖于公司的平台。如果没有大老板搭建的那种资源平台，实际上职业经理人是没有机会那么成功的。万明坚最多只能算是营销精英，而政府、银行等外围资源的支撑和维护，万明坚是很少参与过的，而这些都是TCL或李东生的功绩。但是，当职业经理人的业绩冲出来时，这些东西都看不见了，昏昏然中以为自己能在空中搭建楼阁。实际上离开这个平台后，你可能什么都不是。难道“打工女皇”吴士宏离开跨国公司那个平台后，不是屡战屡败吗？
百万富翁的财富属于自己，亿万富翁的财富属于社会。黄宏生、郑俊怀是否意识到今日的创维和伊利已是公众公司，当他们动用公司的财富时，忘记了怀着一颗感恩的心，去尊重每一个投资者。
社会责任
企业家当初创业的动机都特别简单，但当企业到达一定高度时，他们不知想要什么，会变得非常痛苦。有时，他们可能会有些偏执、有些急躁，以至于可能一失足成千古恨，当他们想把宝藏挖出洞时，却把陷阱越挖越深。
目前的中国社会还没有一个主流的价值标准，来判断谁是真正的英雄。因为没有主流的价值观，于是企业家在犯错误时，并不知道自己犯了错误。而中国社会各阶层特别是媒体对企业家的追捧、评比标准，常强调的是个人财富、企业财富，很少强调社会责任。事实上，最后支撑企业家持续超越的，一定是社会责任。
而我们关注社会责任时，又常常只注意一些量化的指标：解决就业、纳税、对产业的贡献、对环保的贡献、对公益事业的贡献，却忽略了非量化的指标：企业家对社会的示范作用。
郑俊怀和黄宏生的动机也许是对的，通过MBO激励管理者把企业做大做强，通过投资房地产获得高额利润弥补彩电业的亏损，然而，由这种动机驱动出的手段，却是违规的。而作为有示范意义的英雄形象，最起码的社会责任感难道不是尊重法律吗？
如果我们期望社会精英塑造一个信用的中国、理性的中国，那么，“投机为王、逆规称霸”，就注定不应该成为中国企业家的精神特质。
如何成功建设营销团队？
有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗？你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢？反正你没有去过！”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊！”上帝看到自己的业务员（神父）遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。”哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。
神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。
当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的！在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。
其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。
团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
销售团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。谭小芳认为，一般来说，建设成功团队有4个阶段：
一、适应阶段
1、建立有效的组织架构。
2、明确组织目标、方向和成员的角色。
3、加速成员的角色的认知。
4、确立个人目标，并与组织目标一致。
二、提升阶段
1、健全内外沟通网络。
2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。
3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。
4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。
5、组织愿景深入人心。
三、发展阶段
1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。
2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃
3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。
4、充分授权，决策权力下放。
四、“生产”阶段
1、培养自信，敢于不断超越自我。
2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。
3、制定多种方案，以备不测。
4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。
70岁促销员：促销员要和苍蝇一样
大家一看到这个标题肯定会认为是不是搞错了，促销员应该是17岁或27岁，再大胆地猜想应该是38岁或48岁，70岁！有点晕。
大家一看到这个标题肯定会认为是不是搞错了，促销员应该是17岁或27岁，再大胆地猜想应该是38岁或48岁，70岁！有点晕。如果不是亲眼所见，或许我也不会相信，70岁应该是安享晚年或静享天伦之乐的时候，或许我们见过70岁的大妈们在扭秧歌，或跳跳老年迪斯科，那是业余或偶尔，但一位70岁的老太太在现代社会来说虽称不上古来稀，但70岁仍能做一名促销员可真称得上“古来稀”了。
我们经常路过一些商场或销售门店，商家的促销手段也是琳琅满目，那些在门口散发产品宣传单给店内拉人的现象更是司空见惯了，在这些所谓的促销员队伍中大多是刚谋职业的小姑娘或一些赚钱补贴家用的中年妇女，她们那份执着或许你有几分记忆，由于见多了记忆可能也就淡化了，但近日我在太原某药店门口见到一位70岁的老大妈在做促销员却给了我很大的触动。
路过太原一家某药店门口我被一位老大妈拦住了，当我被一张“小报”挡在胸前无法继续前行时，我才驻足仔细观看她是什么人，她精神矍铄，身材瘦小但感觉有力，大概有50多岁，由于这个职业每天风吹日晒，可能她应该更年轻，我第一次被这么大年纪的促销员拦住，我朝着她笑了笑，她的确很历害，几秒后，她也朝着我笑了笑说：“你是做产品的”。我点头应称：“您这么大了还这么辛苦？”让人更跌眼镜的话接着她就说出来了：“你是不是看见我像50多岁，呵呵，我今年70岁了”，这时我又突然感觉她有点“弱不禁风”了，人的思维往往会随着事物状态的变化在变化，我出于好奇就刻意停下来和她攀谈起来，我想了解她这么大年纪为何还要出来做促销员，是什么东西促使这么大年纪的她做得如此“专业”——动作那么娴熟，姿势那么专业，表达那么清晰，思维那么敏捷。也可能她真得是年纪大了，一看我这么有兴趣，她就打开了话匣子。
久躺必瘫，久坐必烂
她家有两个儿子，都有自己的事业，她在某医院上班38年，现有退休工资。她说不是家里没钱花，而是自己做了38年了医生，就在办公室坐了38年，现在退休了，自由了，不能再坐了，俗话说“久躺必瘫，久坐必烂”，很多病是“闲”出来了，现在做促销员，又能发挥余热，又能锻炼身体，70岁的人了，耳不聋，眼不花，腿不疼，看来做促销员还真是养生之道，她谈这些的时候神采飞扬。
做促销员要有像鹰一样的眼睛
她从医院退休后给两个厂家做过促销员，因其本身拥有扎实的医学知识及经验基础，再加上在市场上的锤炼，她做促销员很快变得非常“老道”，比那些小年轻有过之而无不及。她曾给一家治癣的产品做促销员，十几米外，她就能盯见顾客脖子低下的癣斑，目标一出现，她就会像猎鹰一样，绝不放过眼前的猎物，她会很认真得把顾客叫住，给他们讲解产品的特点，通过她的说服，往往十有九成。她对我说，你做啥产品，你就得关注啥产品，做癣产品，就得关注顾客身上皮肤的每一个部位。就像足球队员，你时刻得关注足球的动向，否则你就会丧失射门的机会，同样是做癣产品，她很远就能发现癣患者身上一个不是令人很注意的地方有一块细小的癣斑，足以看出她的“射门”意识很强，我相信她要在国足队里，至少比现在那些只会叫唤的某些球员们要强。
做促销员要有“苍蝇”一样的精神
苍蝇很令人讨厌，但苍蝇的精神却令人很钦佩，它们身上至少有一种契而不舍的精神，它叮上一种东西赶也赶不走，可能我是世界上第一个赞美苍蝇的人，大家不要误会，那是因为我实无法形容进入商场内那些令人讨厌甚至窒息的促销员对你的穷追不舍。她为了给顾客多讲解产品知识，为了多争取一位顾客，她会从药店门口一直追随顾客到离药店几百米外的汽车站牌，直到顾客上车，她还要“目送”，我相信在这个从业队伍中能做到如此的人少之又少。
做促销员要有职业道德
她说门口发宣传单的人挺多，但有些人就做得不好，目标人群选得对不对，你和顾客沟通的方式顾客能不能接受，你和顾客沟通的内容顾客感不感兴趣。有些人不讲职业道德，说自己的好，别人的不好，在一个促销员与一个顾客沟通时，其它厂家的促销员也围过来，七嘴八舌，沟通效果大打折扣，让顾客也无从选择，最后谁家也销售不成。由于她年纪大，资历深，她所在的药店门口十几个促销员都尊称她为老师，让她传授点经验，还让她立规矩，大家都听她的，别的促销员工资一个月也就600-800，而她的工资却是1200，别人不明白，可能只有她明白，她说曾经有几个厂家挖过她，许诺给她高薪，但她不为所动，她说，钱谁也喜欢，但你不能有人给你高工资你就跳槽，否则的话到最后谁也不想用你了，因为谁也怕你有哪一天被钱拉走，做人得讲点职业道德，这番话从一位70岁的促销员口中说出的确有一番滋味。
她不是个大人物，也没有干过惊天动地的大事。但是我相信他这一生是不平凡的一生，是踏实的一生，有滋有味的一生，她过着自己想过的生活，用自己的践行书写的自己精彩的人生。我们有很多促销员，有很年轻的促销员身上仿佛就是缺少了这位70岁老促销员身上特有的积极、乐观、专业、敬业，我不知她们了解了这位老促销员故事后会做如何感想，希望此文对那些有志于促销事业的人们有所帮助。
她跟我聊完，又开始了那娴熟的动作，伸手，递宣传单，沟通。我站在一旁久久地伫视着她的身影……
九成厂家不懂经销商
笔者是个经销商，从1992年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道。这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来?分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里?厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面?
1.关系定位
厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗?当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。
2.对经销商的了解有多少
管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施。毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢?当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的?要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊?但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。
笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢?难道这些经销商都是你们公司下级员工吗?难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗?另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。
3.谁帮了谁?
有些厂家老板(尤其是一些著名企业的老板)在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁。还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天。然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。
经销商也是这么认为的吗?不是!压根不是!在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗?能有这么好的市场基础吗?第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗?难道做别的厂家产品就没钱赚吗?
4.瞎指挥
不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯、经营风险、资源状态、团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划。并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗?几场培训就能把经销商的脑袋洗了?那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，第一厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。第二市场是厂家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子?
在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么?难道我以前的操作手法都是错的吗?本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗?按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊?再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢?
别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。
3.谁帮了谁?
有些厂家老板(尤其是一些著名企业的老板)在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁。还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天。然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。
经销商也是这么认为的吗?不是!压根不是!在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗?能有这么好的市场基础吗?第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗?难道做别的厂家产品就没钱赚吗?
4.瞎指挥
不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯、经营风险、资源状态、团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划。并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗?几场培训就能把经销商的脑袋洗了?那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，第一厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。第二市场是厂家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子?
在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么?难道我以前的操作手法都是错的吗?本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗?按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊?再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢?
别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。
1.关系定位
厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会
营销已死 重新洗牌!
随着时光的流逝，丰富多样的产品逐渐能满足每个人的需要了，但游戏规则也因此而改变——一切都为创造需求。市场人员教育我们（通过大量的电视广告）去拓展更多的需求，而消费者则总是竭尽全力去追赶潮流。在这部分人当中，可能存在着你的潜在消费者，但大部分人则根本没有听说过你的产品。可以代替你的东西太多了，消费者不再像过去一样轻易接触大众传媒，想要利用媒体广告影响大众变得难上加难。忙碌的消费者会过滤掉或忽视那些他们认为无用的信息，另一方面你的竞争对手正虎视眈眈伺机拓展他们的市场份额。
现代营销的困境——选择多，时间少
世界已经发生了变化，选择越来越多，而我们做选择的时间却越来越少。
更糟糕的是，客户也变得越来越难以用“许可营销”的手段接近，就算你有多少人的电话号码和电子邮件地址，也并不意味着你能让他们去留意你的资讯，更不用说那些被抛在一边的兜售广告、免费信息和拉圾邮件了。再说，就算有些人认真地听了你的电话或看了你的邮件，他们对这些信息的重视程度往往也是很小的。事实上，消费者对这些资讯的评价是很低的，因为他们认为那些资讯并不能解决他们目前所面临的问题。企业越来越了解什么能满足客户的需求（甚至可以更好地满足这种需求），但同时消费者心目中的标准也越来越高，直到你提供的产品信息可以满足这些需求。借用前美国商标和专利局局长的话，他说消费者会告诉你：“你能够想像到的每一样东西现在我都有了。”这绝不是开玩笑。
这种种情况造成的最终困境就是，在一个饱和市场里，很难有什么营销创意能够燃起火花，因为营销人员已经给消费者提供了太多的选择，消费者已经疲于应对。大多数人越来越不会向自己的朋友主动推荐某个产品，除非他有绝对的把握认为这个朋友真的乐于知道此消息。还记得朋友最后一次向你推荐某种止痛片是什么时候吗？这已经变成了一个令人厌倦的话题，你的朋友绝对不愿意为此占用你的宝贵时间。这个世界充满了噪声，消费者已经不能忍受更多的噪声了。
这不仅是个人消费品市场面临的现实，企业或工业用品市场也一样。那些负责企业采购的人无论面对的是广告、零件、服务、保险还是房地产，都发现这个市场不再像过去那样匮乏了，已经有许多竞争者进入了这个利润丰厚的市场，除非你拥有绝对强大的优势，否则没有人会在那里等着你。如果你想扩大自己的市场份额或者推出自己的新产品，你将面临意想不到的挑战。
那么结论是什么？
1因为没有了明确的目标，所以想解决消费者的问题绝非易事。
2消费者很难接触到你的产品，因为他们总是忽视你的存在。
3即使对你的产品满意的消费者也不会轻易向他的朋友推荐你的好处。
老的营销法则已经不再有效，营销已死，需要重新洗牌了！
为什么你老招不到销售人员
很多公司都为招不到销售人员发愁，他们几乎想尽了一切办法招聘销售人员，但是他们发现，要么是他们看不上别人，要么是别人看不上他们，总而言之就没有顺利“合上拍”的时候。我们很多企业都清楚人才是公司最重要的竞争力，尤其是对于中小企业来说更是如此。虽然我们是这么认为的，但是我们在招人的时候，未必真的是这样做的。
多数公司的招聘是这样的：首先登广告，公司人力资源部门专员，根据销售部门的粗略要求登广告，这样的广告形式可以有很多，包括报纸、网络等等，大体的内容无外乎经验、年龄、人品等内容。然后筛选，人力资源专员，根据销售部门的基本要求，对于收到的应聘简历进行筛选。第三是通知，进行电话通知面试，通知的任务多半也是由人力资源专员完成的。第四是初次面试，主要由人力专员与职能部门的人员共同进行，留下的人员将进行第二次面试。第五为二次面试，这个过程基本就是面对老板，或者是面对最终决策人员的面试，如果这一关结束，那么最终通过的人将初步被公司录用。
如果你仔细研究一下以上的招聘过程，很多环节表明我们对人才重视的行为，并不像我们想象的那个样子，甚至有些行为达到了极为可笑的程度，我们招人的难度，很有可能就是由于我们自己的愚蠢或者是错误造成的。
比“官僚”还“官僚”的招聘
非常奇怪的是，不管公司有多大，他们基本上都坚持以上同样的招聘方式，它冗长得像个官僚的机构，所有的过程都是公事公办的样子，让任何一个优秀的销售都感到无比的厌烦，让人觉得这样的公司缺乏基本的战斗热情，而且很容易产生被当成工具、奴婢的感觉。为什么我们不能够将相关的招聘环节制定得短一些，以便能够迅速的抓住我们想要的销售人员呢，为什么我们一定要摆够了“谱”，然后再后悔找不到销售人员呢？
曾经有一家企业，他们的销售人员一直招不到，这个公司的规模并不大，却按照上面繁复的流程招聘销售人员，后来他们改变了招聘方式：从通知到面试，简化到全部由公司的高层决策人员直接完成，总共只有两个环节，效果发生了巨大的变化，很快就招到了人。其实原因非常简单，原来繁复的程序，无形中排斥了很多我们希望见到的人，这里面还不包括人力资源专员错判、误判的人员。由于决策人员的直接出面，至少可以带来以下好处。首先，应聘人员可以直接接触公司高层，从而可以直观感受公司的文化以及未来的发展，树立他们对公司的信心。其次，决策者在这期间可以有效地鉴别销售人员，对于我们看中的人员可以直接发动攻势进行争取。第三，由于领导的出面可以迅速建立应聘人员的被尊重感以及信任感。总之，要尽量地缩短招聘的流程，不要“官不大，谱不小”。
对人才的争夺，实际上与市场上的竞争没有什么两样，市场竞争强调快速、准确，动作迟缓将会贻误战机，造成灾难性的后果。人才竞争也一样，在你看到合适人才的时候，别人也能够看到，对这样的人才的争夺，实际上是看不见的战争，需要以最短的距离、最有效的手段、在最短的时间内拦截下我们所需要的人员，绝不能像衙门一样高高在上，官僚般地处理人才问题，这样只能将我们的人才推向竞争对手，从而在人才的竞争上面失去主动。
“错误的人”在做“正确的事”
世界上最可悲的事情不是“错误的事让正确的人做”，而是“正确的事让错误的人做”。前者，即便是错误的事情，但是由于有正确的人，仍然有机会进行改正，可能还会得到一个满意的结果。而后者，即便是正确的事，但由于是错误的人，因此，最终会把本来正确的事情变成错误的。招聘销售人员的过程中，很多事情就是这样状态的不断重复。
就拿“简历筛选到电话通知”为例，这两项工作都是人力资源专员负责，所谓的简历筛选，就是按照公司的基本条件筛除那些不合格的人员，然后再逐一地通知相关人员面试。在这个环节中，电话通知应当是一个非常关键的甄选动作，在电话的交谈中，我们至少可以解决类似于“经验、技能、沟通、品质、意愿”等等很多的内容，这无疑可以大幅度提高我们的招聘效率，同时也可以体现我们对人才的尊重。但是，这样的任务需要极为丰富的销售经验，同时又有一定鉴别能力的人来完成。就公司的所有职位来看，除了销售经理或者是级别比较高的大区经理之外，没有人更适合这样的任务。但是，这些人一边埋怨没有好的销售，一边又不重视销售人员的选拔，本身就是一对矛盾。
在很小的公司里面，以上的职能恐怕只能由总经理承担，因为没有人员能够摆脱官僚，真心地笼络企业需要的人才。这一点公司高层绝对不能“犯懒”，总经理亲自招聘销售应当是最为高效的方式之一，尤其是对于小公司更是这样。在这里并不是说，以上的流程不对，而是说在竞争面前这种方式看来更加有效。
这样的错误不光发生在电话通知阶段，同样发生在销售人员的面试环节上，多数的公司都是需要两次面试，第一次为初试，就是人力资源与用人部门共同进行初步的筛选，但是，这种初步的筛选只能获得一些看似一般的人员，“很好的与很不好的”都留不下，很好的销售人员特别是干部，在面对比自己年轻一轮，甚至有些幼稚的年轻干事面前，感觉受到了轻视与侮辱。这些年轻的、缺乏经验的专员，提出的问题让应聘人员坐卧不宁，他们甚至会机械的问对方“年龄、男女”等类似的愚蠢问题。这同样是官僚的另外一个翻版。在这方面我们不能去学习大公司招聘人员的做派，因为那些可能只有在特定的条件下才可以，事实证明，即便是财大气粗的大公司也已经意识到，在招人的方面，名气、有钱也不能作为摆谱的基础。去掉繁复的程序，使招人更加亲和是未来的趋势。
老板“最应当做”的事“没做”
招聘到底应当是谁的工作，很多人认为是人力资源的事情。事实上，人力资源仅仅充当了一个执行者的角色。张瑞敏先生曾经说过，总经理就应当做三件事，搭班子、定战略、带队伍。这三件事都与人有关系。归结来看总经理就是要解决好人的问题，而其中“选人、用人、育人”是关键。人的问题是公司的战略问题，无论在什么时候总经理都不能放弃。
在新员工入职的时候，我们强调总经理必需出面与新员工进行沟通，宣讲未来公司的发展、价值观等等，千万不要小看对新员工短暂的宣讲，这对于他在公司未来的几年，甚至是十几年都有巨大的影响，经过调查统计，一个新员工在入职之后，第一个见到的领导，对他的影响非常大，比今后的培训、教导效率要高得多。总之，对于干部的选拔、关键员工的选拔，应当作为公司最高层的战略任务，而不能简单地作为日常职责看待。
销售是个“技术”活！
在销售工作中，往往会遇到有好多客户并不认同我们的档次和品质，最近自己亲历了一个销售例子给了我很好的启示：
一天上午11：30分左右，有一个业务员敲门进了我的办公室，很诚恳的说我说：“你好经理！不好意思，打扰你，快下班了不会耽误你多少，给您说点私事！”，我想反正也快下班了就听他们说说也无妨，另外他说的是私事，还好奇：在公司你能给我想有什么私事？所以就说“你说吧，什么事？”这个业务员就开始从包里拿出来一个比火柴盒大一倍的方块东西说“这是我们公司的推出的一个保健按摩器，非常的实用，你看一下”；由于好奇我看了看说“这么小的东西会按摩，不会吧？”对方说“那我给做个试验，你体验一下”，由于我也有好奇心就说“好呀”
这时业务员又拿出了一条线，两个小圆片，让我把领口打开，并且把圆片和线、小方块的机器连在了一起，把机器启动以后，所两个小贴片贴在我的肩背上，真让我惊奇，分别体验了垂背、按摩、捏拿三种体会，感觉还真是舒服，可以轻轻按摩，还可以调节加重按摩的力度，立马让我体会到自己的媳妇也没有给自己这样的一种享受，心里上本已感觉到这是一个好东西，机器小但科技的含量还不小呀！对方这时候在连续不段的说：“这个产品是高科技而且很实用，是采用电脉冲原理，二节七号的电池每天用二个小时可以用三十天，像你经常看电脑，脖子累了可以按摩，你爱人在家作饭的时候也可按摩，家里有了长辈了也可以按摩，你看这是你们这栋楼上的其它客户购买我们产品的资料，**公司的***买了二台，**公司的***买了……”
我问“这东西是多少钱呀？”，对方说“这个产品我们公司统一的销售价是198元/台”，我在犹豫说：“这么小的东西，这么贵”，其实心理上感觉是稍微偏贵了一点点，对方接着说“不过没关系，我们最近在搞活动，打五折，现在是100元/台”，对方接着又打开一包装十分精致的盒子，里面有2个这样的机器，这个人接着说“我还没说完，其实我们现在是买一台送一台”这让我心里上感觉到实惠的惊人，也想过怕上当，但真的又很想用，就说“这样吧，我先买一台，我先试一段时间，如果好我可以再买一台”，对方说：“你准备好50元钱，我可以特殊的先卖给你一台，如果用的好了你要帮我们宣传一下”,我很顺利的拿出来50元钱，让对方给我填好了单据和保修单，很快的完成了这笔交易。
作为营销人，事后总结对方这次的推销过程，这个销售员分别在选择时间、唤起兴趣、实物体验、产品介绍、打折促销、心理战，最终完成了这笔销售，而且没有让我感觉到任何的怀疑和不满意，反过来想如果当时对方直接说这台机器50元钱，我一定连试都不试，我一定想50元能有什么好东西，但是经过这个销售人员的话术加工，就很顺利的完成这笔交易，而且在我心目中建立起了这个产品的初期档次，这也是对方采取最高明的心理战术，这正是这个推销员给我们的启示。
作为谈判的过程控制，价格一直是最敏感的问题，如果报的价格高了，使对方认为我们的产品质量档次低，如果高了对方又不能接受，确实是一个很难处理的一个问题，但经过这个业务员的启示以后，更加确认了我们做销售工作者的正确心理战术思路，那就是产品报价必须要从高到中再到低这么一个过程，最终会使我们的谈判效果更加主动；
纵观整个农业行业的销售策略，确实有好多优秀的公司都掌握了这个诀巧，比如现在的饲料行业，销售人员总是采取了迂回的策略，就是直接做到终端，通过建立了客户基础，然后再做经销商，过程大部份是采取了价格从高位到低位的一个过程，终端客户的价格比较高，到了经销商的手里就变成了出厂价了；但在这个过程，分别是建立起来产品实践效果、产品档次、市场好评、客户基础，最重要的是经过这个过程，不但可以使经销商认识到我们产品的档次，更使它成为撬动经销的有力的杠杆。
销售战术就是话术，销售战术就是心理战术
销售人员：执行态度上要学习许三多
相信大家都看过《士兵突击》这部电视剧了，其中的许三多一时成为热点的代表人物，很多人给他的优点评价是：憨厚，执着。缺点是：一根筋。那么我们作为销售人员，要学习许三多的优点，执着，还有就是我认为许三多在执行的态度方面非常到位，交给他的任务他会100%的执行到位！我们销售人员，在执行的态度上要学习许三多的执行态度。
执行力这个词曾经风靡了几年，被各大企业，公司看重，都极力推荐相关的执行力方面的书籍给员工分享。因为大家都知道执行力的好坏直接影响公司的效益，而我今天谈的执行态度先从部分一线销售人员的身上谈起。部分一线销售人员一般都会有下面的几种可能情况：
一．满腹牢骚，不去执行
当公司出了新品的时候，很多一线的销售人员就不管三七二十一的去抱怨，发牢骚，什么新品呀，我认为根本就卖不动，公司某某部门的人都是干什么吃的，价格这么高，这么贵，谁会去买呀，经销商肯定不会去进货的，KA大卖场也不会让这种新品进场销售，这种新品唯一的宿命就是死，所以他就根本不去和客户谈新品推广和促销的事情，也就是根本不去执行。而实际上呢？任何一家公司或者企业，不论规模大小，品牌大小，只要他们推出一种新品，都不是凭空想象的，或多或少也都会进行相关的市场调研，消费者研究等一些的调研分析后才做出的决定，所以新品是否符合市场的真正需求，满足消费者的需求，那只有把这些新品铺货到市场上了，让终端消费者去评价，最终还是消费者说了算。而作为一线销售人员，根本就不去推广，不去执行，就这样抱怨没有市场，没有销售，这显然是执行态度的问题。
半年过去了，公司总部在全国会议上总结新品推广时发现，该新品在全国的80%的区域都销售的很好，且个别区域一度超过了之前的黄金单品的销售（以终端实际销售为准，不是客户的备货、库存），而唯独剩余的20%的区域不但没有顺利完成，甚至有些区域的新品推广为零，此时的一线人员看到此种情况后往往会变得沉默无语，后悔不已，但是为时已晚，新品推广的奖金没有了，且被扣了工资，职位也被下调，严重者离职。这就是一些一线人员因为在对执行态度上没有充分的认识造成的后果。殊不知，你根本不去执行，连卖都没卖呢，你怎么就会知道这产品不好，价格偏高。。。。。。但是若是自己认真的对待新品的推广和执行，100%的执行到位甚至达到卓越执行，新品的最终销售不理想的话，那真的不是自己的责任，因为自己已经尽到了一个销售人员该尽到的职责，那只能说产品的开发和设计有问题。
所以建议：少些牢骚，多些执行，学习许三多，公司布置下来的新品推广，不论新品的好坏，自己只要坚决的100%的先卓越执行到位就行了。
二．有头无尾，敷衍执行
当公司推出一个大型主题促销活动的时，因为公司有给与相应的费用支持和额外奖励，所以很多一线销售人员就为了能拿到这种奖励，在一开始就把该活动执行起来了，可是后面就不再跟进了，反正自己认为，该活动的陈列也按照公司的要求执行到位了，陈列照片也拍了，邮件也发给公司看了，自己一切就万事大吉了。其实很多时候不是这样，公司推出的任何一项大型主题促销活动，都是有始有终的，尤其一个大型主题活动的好与坏，是需要到最后做以总结和反馈的，因为公司投入了相应的资源，若没有区域的一线总结和具体的销售反馈，这个主题促销活动的意义就至少减半，所以公司往往会要求区域在活动结束后提供相应的促销总结和反馈，但是部分一线销售人员认为，自己前期都执行到位了，卖的好与坏跟自己没有关系，且实际情况就是那样，没有必要，也没有任何意义再来做总结。
。。。。。就这样，一个促销活动被执行的有头无尾，效果大大折扣。这也是一种敷衍执行的态度，这种有头无尾的执行显然也不符合公司的要求，其后果也是可想而知。
所以建议：在执行公司的任何一个活动、项目、计划、方案时都要做到有始有终，有头有尾，只有这样，公司的效益才有可能最大化，自己才有可能被提升，自己的收益也有可能最大化，否则，结果都会相反的。
三．漏洞百出，被迫执行
很多时候，公司让区域执行的一个项目，部分一线人员其实是不愿意进行该项目的推广和测试的，但是又担心会受到公司和区域的惩罚，在被迫无奈的情况下去执行，其实这样的态度也是一种执行的态度。在这种执行态度的影响下，项目的执行和推广往往会漏洞百出，因为部分一线人员也是为了应付公司，所以就不会去认真的对待该项目的推广和测试，很多出现问题的地方也不进行记录，建议和提出改善的方案，就任凭其原样操作进行，到了最后验收测试结果的时候，公司或区域没有收到任何有建设性或意义性的改进、改善建议和修订方案，这种情况下，一旦公司在全国进行推广和执行时，因为之前的漏洞没有及时的被发现和改善，造成的损失不言而喻，所以，有时部分一线销售人员的执行态度的问题会给公司带来极大的影响。
所以建议：对待公司的工作就象对待自己的工作一样，把公司当成时自己的公司来对待，相信一切都会改变的。
四．一无所获，欺骗执行
还有一种情况就是，部分一线销售人员的诚信问题，对待执行的态度时欺骗公司。当公司开展一项活动时，部分一线销售人员会虚报执行情况，根本就没有执行，但是他却给公司反馈自己执行到位了，当公司让反馈效果时，部分销售人员经常爱说的三个字：“挺好的”。殊不知，他根本就没有执行，他所谓的“挺好的”只是他养成的对付公司的一种口头禅罢了。或者说有部分一线销售人员，为了应付和欺骗公司，把活动临时摆设出来，等拍完照就马上撤销，为的就是应付公司提出的照片反馈；还有一种情况，当听说公司的人员来查看市场时，自己就赶紧把活动摆设出来，等公司的人员一脚踏出门外时，他就通知把该活动的相关陈列撤销掉了；有部分销售人员还和KA卖场的人员沟通好，一起来欺骗公司的人员，告诉卖场人员，公司的人员来检查时，门店没有执行该活动，就说时因门店的布局调整，或者卖场的领导来查看等原因被临时撤掉的，等等。这种执行的结果是：一无所获，对于公司来说是欺骗执行，对于自己来说：欺骗自己。最后的结果：害了公司，害了客户，害了自己！
不论哪一种情况，都是不好的执行态度，而我们应该学习许三多的执行态度，执着的，卓越的，100%的去执行到位！让公司满意，让客户满意，让消费者满意，最后让自己满意。
营销管理笔记之地方物流库：扶不起来的“阿斗”？
原想加强厂家的服务能力，却发现费用激增，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来了近一倍的物流成本，谁也不肯买单。高调大规模建物流分库，却不得不低调收兵回朝。
【现象】
为配合渠道扁平化措施，Q企业的销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。
以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。
这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。
Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。
设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到北京提货，而小代理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。
举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好倾仓处理，收兵回朝。
云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。
除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拔又一拔，已找不出明确的责任人。
在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。
让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？
四种新增成本抵消物流规模优势
成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。
通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。
调查表明，有四种新增成本同时出现。
1．人力成本：
设分库后，为保证控制力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。
有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。
2．管理成本：
由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高皇帝远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。
3．信息成本：
由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工，比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。
4．操作成本：
过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。
短途运输也是同样道理，过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。
这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用。而换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。
只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。
所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。
厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。
厂家难以取代代理商的八大平台作用
自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。
把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。
要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。
一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。
1．物流平台：
如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。
2．资金平台：
代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店多数采用赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，都会令企业最为痛苦的事。
3．促销平台：
越是终端的网络，往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。
4．品牌平台：
大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。
5．管理平台：
在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。
6．信息平台：
过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视，实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。
7．售后平台：
产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。
8．维护平台：
地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。
实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施，却使糟糕的情况变得更糟：
★因损伤物流平台，只能强行在各地建分库，直接导致营销成本攀升；
★因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；
★因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；
★因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；
★因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；
★因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；
★因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。
在这个过程中，大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销部门原有的市场职能干不好，还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，结果销量没有上升，人、财、物的缺口却越来越大，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。
事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。
跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，3年之后，基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手逐个击破。
被忽视的前提条件
总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。
在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一
销售中的信任问题
客户喜欢你，才会买你的东西，这是一个普遍具有的共识。当然，我们确实不爱搭理那些我们讨厌的人，但是现在我们必须对这个古老的谚语做出一点小小的修改。
客户信任你，才会买你的东西。
要进一步论证这一观点，让我们先来看看那些典型的客户是如何在第一次会面（或是coldcall）中应对销售人员的。
1.他们会绞尽脑汁地找一个借口以便马上挂断电话
2.在会面中他们使自己看起来是如此的繁忙
3.当销售员询问问题的时候他们会惜字如金
4.即便应该是这样的，他们也并不把销售人员看得更具有权威性
5.迂回和拖延的战术也常常被采用，来敷衍销售人员。
对于不被信任的销售人员，以上仅仅列举了一部分他们所面临的窘境。因此，要让客户信服和诚心购买你提供的产品，首先，你要赢得他们的信任。
欲望的问题
之所以销售人员不被信任的原因很简单，客户先入为主地认为，销售员在乎的只是他们兜里的钱。不幸的是，这种想法被大多数的销售人员证明是正确的，有些销售员身上的铜臭味是如此之重，以至于客户能在数英里之外闻到它。
当你的客户购买产品时，他们所期望得到的其实是产品本身持续的价值。也就是说，你的产品或者服务是不是能够真真正正地提高公司的业绩或者说提高他们的生活水平。
因此，建立信任的第一步就是你要让客户觉得，你是站在他们的角度上考虑的问题，并前瞻性地为提供了解决方案。
下面就举一个简单的例子，大多数的销售人员面对他们的潜在客户时，常常会这样说。“你好，我是来自abc公司的xyz，最近怎么样？我想向您推荐下我们公司最新研发的能够增强生产效率的工具。周二下午我会在你们这附近，我想请问，我是不是能在下午2点到4点的时候来和您谈一谈？
这种方式的问题在于你的客户会想方设法拒绝你，他们要么用“我没兴趣”之类的话一口回绝，要么勉强答应，然后让他们的秘书告知“老板临时要开会，你可以把材料放在前台，我们会在有需要的时候联系你”
之所以会碰到这种窘境的原因在于你的客户们对你所说的话既不信任。他们很有可能见惯了这种“功率强大的工具”，也可能听腻了“我正好在你们公司附近”这种司空见惯的说辞。所以，理所当然的，他们没空搭理你。即使你的产品真能解决他们的问题，他们也不会相信。
要解决初次见面的信任危机问题，不管是销售人员还是销售经理要共同努力，建立信任的氛围，缓和客户的戒备心理，让客户们觉得他们既不会浪费时间，更不会被骗。
从销售人员的角度来看，他在电话中可以采用被MillerHeiman称为强有力的商业理由的方式，比如，他可以这样讲：“你好，我是xyz，我了解到由于原材料的涨价，贵公司正面临着严峻考验。
今天我的目的是想和您探讨下我们有没有什么方法能够提高你们的生产率，并降低你们的成本。”
从销售经理的角度来看，最好在第一次的cold-call中就建立起相互之间的信任关系。在最初的电话销售前，通过一些证据或者介绍之前使用过本产品的成功经验能更容易让客户相信你。
建立信任，而不是利润
许多公司往往执着于宣扬自己的“特色，优势与益处”，然而当客户并不相信你时，以上三点不会起到任何作用。因此，销售人员在销售过程中要着力于培养可信度，比如说，你可以：
（1）倾听
（2）做好准备工作，适当地问一些聪明的问题，还有
（3）向你的客户做出承诺
很多销售人员倾向于把销售的重点放在公司，放在他们提供的产品上，因此，他们常常会忘记倾听客户的需求，而不能为客户排忧解难。
同时，为了保证客户愿意花更多的时间和你交谈，销售员要学会问一些聪明的问题。一般来说，客户会希望你能在会面前登陆他们的网页，做一些基本的调查工作。因此，销售人员可以通过一些简单的技巧，比如通过年报（如果在网站上可以看到）或者新闻报道等方式了解更多关于客户的信息。如果你和潜在客户的竞争对手打过交道，那么，从他们的竞争对手那里，你能获得更多的资料。同样，登陆一些web2.0的网站会大大地帮助你。
当然，一部分的销售经理会抱怨，花过多的时间在网上浏览只会蚕食销售员的销售时间，对销售丝毫没有帮助。不过，要知道，毫无准备，仓促上阵的销售员往往提不出什么正确的问题，更重要的是，往往会让客户觉得你不够专业，不够称职。销售经理必须协调和处理好销售和查找客户信息之间的平衡。
最后,你的客户对于你的产品经常会有很多顾虑，认为它们会有损你的销售，而试图去回避这些问题还不如直面它们。如果你的客户对于你的产品还有很多没有解决的问题或者顾虑，他们会
（1）不太愿意去买
（2）买得很少
（3）在价格上和你讨价还价
因此，当销售接近尾声时，你应该试图去发现你的客户是否存在某种程度的不安或顾虑。如果答案是肯定的，那么你的任务就是找到问题所在，并给出相关的解释和承诺。
以事实为准则
或许对于信任毁灭性打击的是销售人员给出了过高的承诺并远远没有兑现。这种毁灭性打击的原因是双重的。
·销售员对于产品做出了他们所不能达到（或不确定是否能达到的）承诺，还有
·公司提供的产品本身没有达到顾客满意的期望
对前者来说，销售经理必须确保销售人员不会为了完成一笔销售或为了达到公司的销售目标而做出过分的保证。
一旦这种情况发生了，会严重破坏买方卖方之间的信任，进而使未来的销售很难维持下去。
对于后者来说，销售员会因为无法回答顾客的质疑而积极性大受影响。如果公司不能花本钱提高产品的质量并确保客户物有所值，那么再多的销售工作也是徒劳的。当公司只能提供劣质的产品时，不单单是销售业绩的大幅下滑，销售人员的流失率也会急剧攀升。而这一切的发生，只是时间问题。毕竟，谁会愿意为一个自己都不相信的公司推销产品？
广告：又响又香才是好屁！
广告对你是个很重要的事，但对消费者来说，屁事都不是。但是，既然要做品牌，那我们唯一的选择就是把这点屁事尽量去做好。
俗话说：“响屁不臭，臭屁不响"。从营销的角度来看，这都不是好屁。
响屁不臭，说明传播口号响亮，但是没有传达利益，不能打动消费者。
臭屁不响，说明虽然传达了利益，但是却不讨人喜欢。
现在的响屁广告两大误区
1、一味追求大气，响亮
中国人似乎都喜欢大气，响亮的广告!这是“权位"思想在作怪——中国人骨子里都有一种“权位"欲望，说俗点就是喜欢当爷。可是，在营销的世界里，你当了爷爷，消费者不就是孙子了吗?消费者愿意吗?肯定不愿意。
消费者也都喜欢当爷爷，所以，营销中，你就得学会当孙子。学会取悦于消费者，尊重消费者，感动消费者，而不是吆喝消费者。
2、一味追求工整对仗
很多企业认为，广告是文化人做的，所以喜欢找一些有文化的人想广告语。而文化人为了证明自己有文化，就真能整出很有文化的广告语，比如工整、对仗、美文。遗憾的是，消费者只关心自己的利益，他们对于你的美文丝毫不感兴趣。
记住，你不是诗人，你是商人。你只有一个目的：卖货!
记住，光响不臭，难免有哗众取宠、自我标榜之嫌，消费者不会喜欢你的。
现在的臭屁广告两大误区
1、为臭而臭;
也不知道什么时候，有人把以史玉柱作品为代表的广告定义为“恶俗"广告，而且用各种事实证明这种“臭"广告是有效的。于是乎，很多人就开始学做“臭"广告，也就是为臭而臭。
而实际上，你没有好好分析一下吗?人家的广告是看着臭，闻着香，你的广告可能是真的很臭。
做出“香屁"广告，是水平，做出“看着臭，闻着香"的广告，火候更难把握，是更高水平。
2、真臭;
有的人认为，臭广告要臭，所以，也不在乎创意，不在乎制作质量。结果，真臭了!
难道真臭的广告真的会有效吗?傻子才信!
广告对你是个很重要的事，但对消费者来说，屁事都不是。但是，既然要做品牌，那我们唯一的选择就是把这点屁事尽量去做好。
俗话说：“响屁不臭，臭屁不响"。从营销的角度来看，这都不是好屁。
响屁不臭，说明传播口号响亮，但是没有传达利益，不能打动消费者。
臭屁不响，说明虽然传达了利益，但是却不讨人喜欢。
现在的响屁广告两大误区
1、一味追求大气，响亮
中国人似乎都喜欢大气，响亮的广告!这是“权位"思想在作怪——中国人骨子里都有一种“权位"欲望，说俗点就是喜欢当爷。可是，在营销的世界里，你当了爷爷，消费者不就是孙子了吗?消费者愿意吗?肯定不愿意。
消费者也都喜欢当爷爷，所以，营销中，你就得学会当孙子。学会取悦于消费者，尊重消费者，感动消费者，而不是吆喝消费者。
2、一味追求工整对仗
很多企业认为，广告是文化人做的，所以喜欢找一些有文化的人想广告语。而文化人为了证明自己有文化，就真能整出很有文化的广告语，比如工整、对仗、美文。遗憾的是，消费者只关心自己的利益，他们对于你的美文丝毫不感兴趣。
记住，你不是诗人，你是商人。你只有一个目的：卖货!
记住，光响不臭，难免有哗众取宠、自我标榜之嫌，消费者不会喜欢你的。
响屁之“响"，在于放法，而不在于放了多少。如果一听就是在放屁，放再多也没人记住。
好“响"法有两个特点：
第一，简单，单一，容易记忆;
广告要的是一个响反复放。但是我们现在的很多广告是放一次好几个响，最后，消费者一个响也没记住。
第二，创意新颖，吸引人。
别人都是直接放屁，千篇一个响。你如果能放出个另类的声响，自然更吸引人。
香屁之“香"，也有两个特点：
第一、传达利益;
不能传达利益，再好的创意也不是好广告。消费者只会说：OU!他放了个屁。可能记住了屁，但是没有记住你的品牌!
不能传达利益，即使放很响，放很多，消费者只会说：OU!看那!他又开始放屁了。
所以，很多时候，你觉得你的广告很响了，但是消费者根本不在乎。
第二、有一定美感，让人喜欢。
追求美的东西是人的天性。广告也是一样，
用屁来比喻广告，虽有所不雅，只为表意于乐，还是为了看官您又快乐又有所收获。
用屁来比喻广告，所以，实在不方便引用他人案例。公开的规则里往往没有真象，看官如有兴趣，可以私下切磋。
营销老总应该具有的八项修为
作为营销老总在各种能力上一定是营销人员中的佼佼者，但做为管理人才和一把手要具备一些修为，这样才能更好地的组织、运做营销体系。本人个人认为以下八项修为，犹为重要。
第一、营销的目标感
一个营销老总最关键的就是目标感确定，一定稳千方，定下目标了才能分解目标、安排工作，这一点大家可能都知道，那么什么是目标感呢，就是你能否确定你定的目标是适合于市场的，是有指导和积极意义的，假大空的目标伤害团队，太低的目标影响整个资源配置率，所以合适的目标制定，要求老总对市场的分析、了解能与公司资源结合得好，感觉得到，又科学又艺术，这是学问，这是修为，要经验主义与时俱进才能做到。毛泽东的论持久战，和确定几年打败老蒋先生，是这方面的功力体现。
第二、营销的方向感
营销目标感强，但方向感也十分重要，只有营销大方向正确，才能弄清楚营销的轻重缓急，进行战术布置和战役执行，哪个产品为主，哪个市场为主，哪个渠道为主，哪个经销商为主，方向明确，有的放矢，路线首先是由方向确定的，这一点不能忽视，或者说，不可忽视。
第三、营销的宣传鼓动修为
宣传，兵家之要，人马未动，天道先知，以前行军战争首先要告天祭祖，明理辩非的一通。所说的要名正言顺，现在也是这样，没有大规模武器之说，哪来的兵进伊拉克?营销也是这样，一定要根据战略形势，结合战术布置，做好对外宣传，对内鼓动。或激或逼，或奖或罚，总之宣传鼓动要因时因地因人而异。
第四三、营销团队感
团队建设人人尽知，但建设好的，少之又少，问题在哪?首先是领导没有团队感，把团队当成工具，当成资本，自身没有置身为团队成员，而自然而然的认为是团队领导或使用者，拥有者，结果事与愿违，脱离团队，团队建设难以成功。团队感就是要有团队认知，自主自发的做为普通一员去感受团队的成与败、得与失。与团队共识、共鸣、共振。
第五、营销的危机感
营销永远是有危险的，营销永远是有机会的。这两句话要深深的记住。三鹿事件就是集中体现。一个客诉可能毁了一场活动，一个表扬可能成全一个市场，所以要防微杜渐，又要见微知著，这是本事，一个营销老总要有的本事。一叶落而天下知秋的不是老总了，而要风乍起而知秋将至，冬要来的才能称之为老总。
第六、营销的事业感
营销本身是一个职业，养家虎口的一分差事而已，但如果你是一个营销老总，这么认为就完了，你的职业生涯就前景不妙了，你必须培养你的事业感，认为营销是你的事业，你才能能够学而知之，知而志之!有志则成之。否则，营销的甘苦培养不出你的营销老总成功路。
第七、营销的信仰
共产党没有信仰，会抛头颅，洒热血吗?哈马斯没有信仰会人身炸弹吗?信仰是人类成功的根本原因，也是与动物区别的一个核心要素!一个营销老总的信仰就是成功的基石。那么营销老总要信仰什么呢?当然决不是关老爷、观音了!而是：一我能成功、二我要通过良心成功!
第八、营销的领导
这里的领导是动词，两个动词，“领”是带头做用，你是一切活动的执行者，导是教导沟通作用，你是一切活动的培训者与参谋者。
七个有效的服务小技巧，引导客户冷静下来与你合作。
你是否曾经遇到过这种情形：客户非常的不理性或者愤怒，他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议。这里有7个建议，使你能够使他的情绪逐步平复下来并和你达成一致。
1、合作
首先你需要找一个双方都认同的观点，比如说：“我有一个建议，您是否愿意听一下?”这么做是为了让他认同你的提议，而这个提议是中立的。
2、你希望我怎么做呢?
通常我们自以为知道别人的想法。我们认为我们有探究别人大脑深处的能力。为什么不问一下对方的想法呢?只有当对方描述它的想法的时候，我们才能真正确定，才可能达成双方都接受的解决方案。
3、回形针策略
这是一个小的获得认同的技巧，是一个经验丰富的一线服务者告诉我的。当接待情绪激动的客户时，他会请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西，当客户递给他时，他便马上感谢对方，并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。他使用这个方法好几次，每次都能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。
4、柔道术
现在你了解他的情况了，你可以抓住扭转局面的机会利用他施加给你的压力。你可以说：“我很高兴您告诉我这些问题，我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题，您看这样处理是否和您的心意，……”
5、探询“需要”
客户向你要一支可以在玻璃上钻孔的电钻，这是他的需求，如果你只是努力满足这一需求，就失去了更有效地满足客户需要的机会。“需要”是“需求”背后的原因，客户要这种电钻的原因是要在玻璃上打孔;是因为需要把管道伸出窗外等等。你应该努力去满足客户的需要——有没有把管道伸出窗外的更好方法?而不仅仅停留在满足客户需求的层次上，把电钻给他了事。我们经常发现客户提出的需求并不一定最符合他的需要，因为我们是专家，完全可以在这方面帮助客户，这也是最能体现我们专业价值的地方。
通常你在问对方问题时，对方总是会有答案的。如果你问他们为什么，他们就会把准备好的答案告诉你。但是，只有你沿着这个答案再次逐项地追问下去，它们才会告诉你真正的原因，你才会有去满足客户“需要”的方案。最好的探询需要的问题是多问几个“为什么”。
6、管理对方的期望
在向他说明你能做什么，不能做什么时，你就应该着手管理对方的期望了。不要只是告诉他你不能做什么，比如：“我不能这么这么做，我只能这么做。”大多数人所犯的错误是告诉对方我们不能做什么。这种错误就好像是你向别人问时间，他回答你：“现在不是11点，也不是中午。”请直接告诉客户他到底可以期望你做些什么?
7、感谢
感谢比道歉更加重要，感谢他告诉你他的问题，以便你更好地为他服务;感谢他指出你的问题，帮助你改进工作;感谢他打电话来，你觉得和他沟通很愉快。客户的抱怨往往起源于我们的失误，客户的愤怒往往起源于我们的冷漠和推诿。所以他打电话来之前会预期这将是个艰苦的对决，而你真诚的感谢大大出乎他的预料，他的情绪也将很快得到平复。
销售人员，怎么才算真正“长大”
最近有点胃痛，可以说是老毛病。吃饭不规律或劳累的时候就开始隐隐痛，虽说不是剧烈的痛，但毕竟不舒服。所谓“久病成医”，自己当然知道这个规律：一日三餐要规律，注意休息不要太劳累，等等。不是不想，但有时却难以做到上述的“非常规律”的生活。但实在受不了，就必须早点休息，不再熬夜。
这时我便想：怎么才能控制自己的生活呢？在学生时代，一个暑假去一家公司打暑期工，在一个办公室内看到这样一句话：“控制自己、控制他人”。很生猛，很直白，当时确实吓了一跳。现在想来，要“控制”自己其实并不容易。特别是销售人员，每天见到不同的人，与各种人打交道，有时候难免会控制不住。比如经常应酬会喝酒、抽烟；常常会通宵达旦的工作，甚至花天酒地，当然，就算没有什么大事也会熬夜到很晚，这已经是“习惯”了。也许，我们真没有“长大”！
销售人员要“长大”不是年龄大；也不是营销From EMKT.com.cn技术的“专业”；更不是官升几级达到总监、总经理的级别，重要的是心理的成熟，对自身定位更加明确，找到了属于自己明天和未来的安身立命之所。那么，我们可以说，这样的销售人员“长大了”。
“控制”自己的思想、行为
言语。常言道，言为心声，销售人员要说的很多吗？不一定。沟通的关键不是你说了多少话，而是你有没有在把握顾客需求的前提下准确传达了核心信息，并满足了客户的需求或潜在需求。但这些思想不是在跟客户交往中时时挂在嘴边的，有时候是“功夫在诗外”。
说该说的，有时候可能客户跟你会“随便”，因为大家很熟了，而一旦把握不好，虽然表面上他跟你“称兄道弟”，但内心上可能会有所防患或不信任。特别是不能在客户处透露公司的商业秘密或传播负面的信息。
行为。内心的活动，总会或多或少表现在行为中。作为一个富有经验和成熟的销售人员，对客户一般的问题不要反应过去激烈，所谓兵来将挡，水来土掩，问题总会解决，但对于客户超越公司底线的事情和人身攻击却可以“据理反击”。坚决不与客户参与算计公司的事情；也绝不和客户“花天酒地”，所谓身正不怕影子斜。客户真正关心的是，长远来看是对他生意的帮助，而不是吃吃喝喝。
习惯。习惯可以养成，也可以改变。但要养成好的习惯很难，改变一个坏习惯更难。令人很舒服的习惯未必就好；反之，令你不舒服的习惯未必就不好。当好的行为变成好的习惯的时候，你就会适时调整心态，进而正面影响你的观念，此时，你就是一个“长大”了的销售人员。
用“创业精神”做好销售
创业精神，一定是饱含激情，全身心的投入，不达目的决不罢休的精神。如果仅仅将销售作为一种谋生的手段，大抵是不会优秀或卓越的，连合格都比较难。我们经常见到有些销售人员抱怨、偷懒，任何事情不会全力去做，只想应付。这些人最希望的事情是：我做了，领导你看着办吧。如此做事，谈何进步。
创业有压力，更有风险。如果我们抱着“不成功，就成仁”的思想，方法会更多。人和人于到底有多少差距，抛开家庭背景等客观因素，差别其实不大，差别大的是我们奋起一搏的豪情和顶得住压力的心态。
创业精神之于销售，犹如主人对家和保姆对家的感受。主人觉得家是自己的，保姆却很难做到。那就是为什么你是主人，保姆永远是保姆的原因。既然选择了这个“家”，你就要想办法将其打扮得“分外妖娆”，因为你别无选择。
有时候我在想，选择太多跟没有选择有时候很相似――都会令你难受、沮丧。做不好这个事情能够或不想尽力做好一件事情，就算你给他其他好做的事情，他一样会给你搞砸。
专注于某一行业
在大学时，教营销学的老师在临近毕业的时候对我们说：留心自己感兴趣的某个或几个行业，不断积累知识和行业发展相关信息和数据，将来会有大用处的。那时没有什么深刻体会，但也部分照做了。没曾想到，自己毕业进入的第一家企业就问到了行业的问题，已近对行业发展的“大致”的观点和策略，还好，因为有积累，轻松过关。那时起，就加深了自己平时要多积累的想法。平时积累的方法多种多样，总得说来，要做到“三心”，留心、用心和恒心。只有这样，才能做到积累的长久性和可持续性。
有时，我们在某些“诱惑”下，很难沉得下来，这山望着那山高，总以为去到别处可以大展身手，但实际上，门外看到的某些风景并不是全部。看到什么挣钱，但这个钱不是你能挣到的，为什么？是因为你的核心能力达不到，是因为你跟别人比较没有比较竞争优势。这和做企业、做品牌、做产品的道理在某些方面是相通的。
真要试试去创业
大多数销售人员不可能做到很高的级别，到了无法超越的瓶颈，当然可以去创业，说轻松一点是“试试”创业，但实际上是全力以赴。要创业，心态一定要成熟。记得零点公司的袁岳先生说过，90%以上的人是不适合创业的，或许销售人员创业成功的比例会比总体10%适合创业人群的比例要高呢，而我相信，一定会高一些的。
袁先生说的适合创业的几个条件：一是没有太多的选择，那样你会专心致志在一件事上。二是肉体、神经都要坚强，要为自己的健康买单，而且还要有透支能力与准备；其次，神经要坚强，压力来了，员工可以跑你不能跑，有事了，一定要和没事一样，总要一脸阳光。三是敢于担当责任，当断则断，要有做决定的勇气。中小企业创业的基本特点就是短平快。你脑袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。当然拍错了是人家的，拍对的是你的。
总体上，我是非常认可袁岳先生所说的“并不是每个人都适合创业”的定性，那么，哪些销售人员适合“试试”创业呢？
首先要有适合的项目，也就是在这一行业中有核心的要素你能掌握，比如人脉，否则，一旦进入像无头苍蝇一般，哪能成功；其次是对这个行业有充分的了解，知道这个行业的关键特质和盈利模式，比如靠那几点可以盈利等；再次，能够承受短期不盈利的不利局面，即使亏损，在资金上也能承受，换句话说，你至少有大部分的自有资金；最后，不要想一下就做到设计、生产、销售一条龙，先盈利才是最合理的方式。
成熟体现在哪？就是体现在：你不要奢望挣那些短期能轻松挣到，但长期对自身毫无提升，甚至有损害的工作。
希望我们一起“长大”。
虚弱的企业家精神
我们过于习惯将企业家的成功归结于为战略能力、洞察力、冒险意识等要素的偶合，却忽略了企业家也是一个凡人，忘却了对其弱性的管理和战胜，是持续成功必修的一门功课。
郑俊怀、黄宏生、万明坚三人，既是职业经理人，又是创业型企业家。他们是在一定的素质前提下，对企业进行全面经营管理的，但随着绩效日渐显著，人性弱点也开始显露。当显露的人性弱点与修养产生对抗性，而修养与人性弱点在抗衡中失败后，修养就开始蜕化，企业家精神的虚弱就会显露无遗。
知止
有很多人为三个人喊冤：郑俊怀个人生活简朴，相当自律，从不花天酒地。黄宏生长着一张苦难、辛劳的脸，为企业鞠躬尽瘁。万明坚是个典型的工作狂，能为TCL的手机事业累到吐血为止。
因此，三个人的落马与下课充满了悲情主义色彩。细思之，会发现：他们的不幸结局都不是被个人利益的欲望所驱使，而是源于企业家理想主义的欲望——控制力、影响力、做大做强的欲望……
事实证明，这种欲望的破坏力往往会比物质欲望的破坏力更大。
其实“百尺竿头，再上一步”的陈年说教，是值得商榷的。很多时侯再上一步，有可能就掉下去了，因为竿子已经到头了。李嘉诚曾经送给很多合作伙伴两个字：知止。无论是郑俊怀的曲线MBO、黄宏生的地产投机，还是万明坚的功高盖主，在很大程度上都反映出他们不能在关键时刻做到：知止。
有媒体问李东生：同样是业绩不佳，为什么你给了杨伟强更多时间？李东生回答的是：杨伟强在业绩不佳的时候，能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路。很显然，话外之意是：万明坚在重大决策上没有学会妥协与放弃，没能“知止”。
迂回
“不要向我建议什么，因为你的想象力超脱不了我的思维。”爱迪生对助手说。爱迪生晚年时众叛亲离、整日身陷数不清的专利官司，最终失去了自己一手创办的企业（即今天名震全球的通用电气）。
越是创业者在历尽坎坷，终于成就一番事业时，越往往对自己的能力过于自信，以至自负自大，认为自己永远是对的，别人的思维永远超脱不了自己的思想。黄宏生被老臣射下马、郑俊怀被独董掀翻船、万明坚被李东生罢免，在很大程度上源于或是内心的强势或是外表的张扬。
越是像万明坚这样强势的经理人，越一定要懂得：功高不能盖主、山高不能遮阳。曾有人和牛根生开玩笑：“当年你的下课，能全怨郑俊怀吗？”肯定不是。在中国这样讲究等级的文化传承里，副手更应该像周恩来或诸葛亮那样，懂得鞠躬尽瘁，死而后已。
中国道家思想，强调的是：上善若水，以柔克刚。世界上最大的峡谷，恰恰是水冲出来的，而万明坚似的强硬派可能更愿意硬碰硬，更愿意用炸药炸得山崩地裂。其实在企业中，真正的革命机会是很少的，职业经理人的使命大部分只是改良和优化。
因此，在中国做企业必须做好两件事：人情世故（即公司政治）；业绩。
如果两样事情有一件没做好，下课就是迟早的；而如果两件事都没有做好，那瞬间跌入地狱就一定近在眼前。
郑俊怀和俞伯伟的斗争，无非是缘于一笔咨询生意。但强硬的郑俊怀，没有以迂回的方式平衡利益关系。郑俊怀的最大问题，可能正是老实人的毛病。他可能很谦虚，但是他有底线，你如果碰了他的底线，他的反弹特别大。他反而不如牛根生那样的人，当面和你对撞，但内心已接受了你。有时，你看着郑俊怀是在听了，但是他可能把你给扔了，这就是郑俊怀内心的固执——他不能容忍关键的人在关键的时刻对他的抗击。
许多独断专行的企业家往往与谦虚谨慎的外表大相径庭，他们往往极力排斥那些对公司提出批评意见的人，其结果就是周围只剩下一批明哲保身的庸才，而真正为公司利益着想的人才则会对公司失去信心而离去，最终使决策者陷入信息危机之绝境。君不见，伊利十几年的发展先后有九位副总裁离去，潘刚也一度被架空；万明坚在被经销商高呼万岁之际，很多核心人才却离开了TCL手机事业部……
感恩
万明坚之所以能在手机市场取得过辉煌的业绩，实际上还是有赖于公司的平台。如果没有大老板搭建的那种资源平台，实际上职业经理人是没有机会那么成功的。万明坚最多只能算是营销精英，而政府、银行等外围资源的支撑和维护，万明坚是很少参与过的，而这些都是TCL或李东生的功绩。但是，当职业经理人的业绩冲出来时，这些东西都看不见了，昏昏然中以为自己能在空中搭建楼阁。实际上离开这个平台后，你可能什么都不是。难道“打工女皇”吴士宏离开跨国公司那个平台后，不是屡战屡败吗？
百万富翁的财富属于自己，亿万富翁的财富属于社会。黄宏生、郑俊怀是否意识到今日的创维和伊利已是公众公司，当他们动用公司的财富时，忘记了怀着一颗感恩的心，去尊重每一个投资者。
社会责任
企业家当初创业的动机都特别简单，但当企业到达一定高度时，他们不知想要什么，会变得非常痛苦。有时，他们可能会有些偏执、有些急躁，以至于可能一失足成千古恨，当他们想把宝藏挖出洞时，却把陷阱越挖越深。
目前的中国社会还没有一个主流的价值标准，来判断谁是真正的英雄。因为没有主流的价值观，于是企业家在犯错误时，并不知道自己犯了错误。而中国社会各阶层特别是媒体对企业家的追捧、评比标准，常强调的是个人财富、企业财富，很少强调社会责任。事实上，最后支撑企业家持续超越的，一定是社会责任。
而我们关注社会责任时，又常常只注意一些量化的指标：解决就业、纳税、对产业的贡献、对环保的贡献、对公益事业的贡献，却忽略了非量化的指标：企业家对社会的示范作用。
郑俊怀和黄宏生的动机也许是对的，通过MBO激励管理者把企业做大做强，通过投资房地产获得高额利润弥补彩电业的亏损，然而，由这种动机驱动出的手段，却是违规的。而作为有示范意义的英雄形象，最起码的社会责任感难道不是尊重法律吗？
如果我们期望社会精英塑造一个信用的中国、理性的中国，那么，“投机为王、逆规称霸”，就注定不应该成为中国企业家的精神特质。
如何成功建设营销团队？
有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗？你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢？反正你没有去过！”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊！”上帝看到自己的业务员（神父）遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。”哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。
神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。
当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的！在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。
其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。
团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
销售团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。谭小芳认为，一般来说，建设成功团队有4个阶段：
一、适应阶段
1、建立有效的组织架构。
2、明确组织目标、方向和成员的角色。
3、加速成员的角色的认知。
4、确立个人目标，并与组织目标一致。
二、提升阶段
1、健全内外沟通网络。
2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。
3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。
4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。
5、组织愿景深入人心。
三、发展阶段
1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。
2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃
3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。
4、充分授权，决策权力下放。
四、“生产”阶段
1、培养自信，敢于不断超越自我。
2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。
3、制定多种方案，以备不测。
4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。
70岁促销员：促销员要和苍蝇一样
大家一看到这个标题肯定会认为是不是搞错了，促销员应该是17岁或27岁，再大胆地猜想应该是38岁或48岁，70岁！有点晕。
大家一看到这个标题肯定会认为是不是搞错了，促销员应该是17岁或27岁，再大胆地猜想应该是38岁或48岁，70岁！有点晕。如果不是亲眼所见，或许我也不会相信，70岁应该是安享晚年或静享天伦之乐的时候，或许我们见过70岁的大妈们在扭秧歌，或跳跳老年迪斯科，那是业余或偶尔，但一位70岁的老太太在现代社会来说虽称不上古来稀，但70岁仍能做一名促销员可真称得上“古来稀”了。
我们经常路过一些商场或销售门店，商家的促销手段也是琳琅满目，那些在门口散发产品宣传单给店内拉人的现象更是司空见惯了，在这些所谓的促销员队伍中大多是刚谋职业的小姑娘或一些赚钱补贴家用的中年妇女，她们那份执着或许你有几分记忆，由于见多了记忆可能也就淡化了，但近日我在太原某药店门口见到一位70岁的老大妈在做促销员却给了我很大的触动。
路过太原一家某药店门口我被一位老大妈拦住了，当我被一张“小报”挡在胸前无法继续前行时，我才驻足仔细观看她是什么人，她精神矍铄，身材瘦小但感觉有力，大概有50多岁，由于这个职业每天风吹日晒，可能她应该更年轻，我第一次被这么大年纪的促销员拦住，我朝着她笑了笑，她的确很历害，几秒后，她也朝着我笑了笑说：“你是做产品的”。我点头应称：“您这么大了还这么辛苦？”让人更跌眼镜的话接着她就说出来了：“你是不是看见我像50多岁，呵呵，我今年70岁了”，这时我又突然感觉她有点“弱不禁风”了，人的思维往往会随着事物状态的变化在变化，我出于好奇就刻意停下来和她攀谈起来，我想了解她这么大年纪为何还要出来做促销员，是什么东西促使这么大年纪的她做得如此“专业”——动作那么娴熟，姿势那么专业，表达那么清晰，思维那么敏捷。也可能她真得是年纪大了，一看我这么有兴趣，她就打开了话匣子。
久躺必瘫，久坐必烂
她家有两个儿子，都有自己的事业，她在某医院上班38年，现有退休工资。她说不是家里没钱花，而是自己做了38年了医生，就在办公室坐了38年，现在退休了，自由了，不能再坐了，俗话说“久躺必瘫，久坐必烂”，很多病是“闲”出来了，现在做促销员，又能发挥余热，又能锻炼身体，70岁的人了，耳不聋，眼不花，腿不疼，看来做促销员还真是养生之道，她谈这些的时候神采飞扬。
做促销员要有像鹰一样的眼睛
她从医院退休后给两个厂家做过促销员，因其本身拥有扎实的医学知识及经验基础，再加上在市场上的锤炼，她做促销员很快变得非常“老道”，比那些小年轻有过之而无不及。她曾给一家治癣的产品做促销员，十几米外，她就能盯见顾客脖子低下的癣斑，目标一出现，她就会像猎鹰一样，绝不放过眼前的猎物，她会很认真得把顾客叫住，给他们讲解产品的特点，通过她的说服，往往十有九成。她对我说，你做啥产品，你就得关注啥产品，做癣产品，就得关注顾客身上皮肤的每一个部位。就像足球队员，你时刻得关注足球的动向，否则你就会丧失射门的机会，同样是做癣产品，她很远就能发现癣患者身上一个不是令人很注意的地方有一块细小的癣斑，足以看出她的“射门”意识很强，我相信她要在国足队里，至少比现在那些只会叫唤的某些球员们要强。
做促销员要有“苍蝇”一样的精神
苍蝇很令人讨厌，但苍蝇的精神却令人很钦佩，它们身上至少有一种契而不舍的精神，它叮上一种东西赶也赶不走，可能我是世界上第一个赞美苍蝇的人，大家不要误会，那是因为我实无法形容进入商场内那些令人讨厌甚至窒息的促销员对你的穷追不舍。她为了给顾客多讲解产品知识，为了多争取一位顾客，她会从药店门口一直追随顾客到离药店几百米外的汽车站牌，直到顾客上车，她还要“目送”，我相信在这个从业队伍中能做到如此的人少之又少。
做促销员要有职业道德
她说门口发宣传单的人挺多，但有些人就做得不好，目标人群选得对不对，你和顾客沟通的方式顾客能不能接受，你和顾客沟通的内容顾客感不感兴趣。有些人不讲职业道德，说自己的好，别人的不好，在一个促销员与一个顾客沟通时，其它厂家的促销员也围过来，七嘴八舌，沟通效果大打折扣，让顾客也无从选择，最后谁家也销售不成。由于她年纪大，资历深，她所在的药店门口十几个促销员都尊称她为老师，让她传授点经验，还让她立规矩，大家都听她的，别的促销员工资一个月也就600-800，而她的工资却是1200，别人不明白，可能只有她明白，她说曾经有几个厂家挖过她，许诺给她高薪，但她不为所动，她说，钱谁也喜欢，但你不能有人给你高工资你就跳槽，否则的话到最后谁也不想用你了，因为谁也怕你有哪一天被钱拉走，做人得讲点职业道德，这番话从一位70岁的促销员口中说出的确有一番滋味。
她不是个大人物，也没有干过惊天动地的大事。但是我相信他这一生是不平凡的一生，是踏实的一生，有滋有味的一生，她过着自己想过的生活，用自己的践行书写的自己精彩的人生。我们有很多促销员，有很年轻的促销员身上仿佛就是缺少了这位70岁老促销员身上特有的积极、乐观、专业、敬业，我不知她们了解了这位老促销员故事后会做如何感想，希望此文对那些有志于促销事业的人们有所帮助。
她跟我聊完，又开始了那娴熟的动作，伸手，递宣传单，沟通。我站在一旁久久地伫视着她的身影……
九成厂家不懂经销商
笔者是个经销商，从1992年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道。这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来?分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里?厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面?
1.关系定位
厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗?当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。
2.对经销商的了解有多少
管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施。毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢?当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的?要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊?但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。
笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢?难道这些经销商都是你们公司下级员工吗?难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗?另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。
3.谁帮了谁?
有些厂家老板(尤其是一些著名企业的老板)在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁。还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天。然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。
经销商也是这么认为的吗?不是!压根不是!在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗?能有这么好的市场基础吗?第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗?难道做别的厂家产品就没钱赚吗?
4.瞎指挥
不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯、经营风险、资源状态、团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划。并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗?几场培训就能把经销商的脑袋洗了?那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，第一厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。第二市场是厂家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子?
在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么?难道我以前的操作手法都是错的吗?本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗?按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊?再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢?
别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。
3.谁帮了谁?
有些厂家老板(尤其是一些著名企业的老板)在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁。还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天。然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。
经销商也是这么认为的吗?不是!压根不是!在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗?能有这么好的市场基础吗?第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗?难道做别的厂家产品就没钱赚吗?
4.瞎指挥
不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯、经营风险、资源状态、团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划。并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗?几场培训就能把经销商的脑袋洗了?那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，第一厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。第二市场是厂家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子?
在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么?难道我以前的操作手法都是错的吗?本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗?按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊?再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢?
别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。
1.关系定位
厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会
营销已死 重新洗牌!
随着时光的流逝，丰富多样的产品逐渐能满足每个人的需要了，但游戏规则也因此而改变——一切都为创造需求。市场人员教育我们（通过大量的电视广告）去拓展更多的需求，而消费者则总是竭尽全力去追赶潮流。在这部分人当中，可能存在着你的潜在消费者，但大部分人则根本没有听说过你的产品。可以代替你的东西太多了，消费者不再像过去一样轻易接触大众传媒，想要利用媒体广告影响大众变得难上加难。忙碌的消费者会过滤掉或忽视那些他们认为无用的信息，另一方面你的竞争对手正虎视眈眈伺机拓展他们的市场份额。
现代营销的困境——选择多，时间少
世界已经发生了变化，选择越来越多，而我们做选择的时间却越来越少。
更糟糕的是，客户也变得越来越难以用“许可营销”的手段接近，就算你有多少人的电话号码和电子邮件地址，也并不意味着你能让他们去留意你的资讯，更不用说那些被抛在一边的兜售广告、免费信息和拉圾邮件了。再说，就算有些人认真地听了你的电话或看了你的邮件，他们对这些信息的重视程度往往也是很小的。事实上，消费者对这些资讯的评价是很低的，因为他们认为那些资讯并不能解决他们目前所面临的问题。企业越来越了解什么能满足客户的需求（甚至可以更好地满足这种需求），但同时消费者心目中的标准也越来越高，直到你提供的产品信息可以满足这些需求。借用前美国商标和专利局局长的话，他说消费者会告诉你：“你能够想像到的每一样东西现在我都有了。”这绝不是开玩笑。
这种种情况造成的最终困境就是，在一个饱和市场里，很难有什么营销创意能够燃起火花，因为营销人员已经给消费者提供了太多的选择，消费者已经疲于应对。大多数人越来越不会向自己的朋友主动推荐某个产品，除非他有绝对的把握认为这个朋友真的乐于知道此消息。还记得朋友最后一次向你推荐某种止痛片是什么时候吗？这已经变成了一个令人厌倦的话题，你的朋友绝对不愿意为此占用你的宝贵时间。这个世界充满了噪声，消费者已经不能忍受更多的噪声了。
这不仅是个人消费品市场面临的现实，企业或工业用品市场也一样。那些负责企业采购的人无论面对的是广告、零件、服务、保险还是房地产，都发现这个市场不再像过去那样匮乏了，已经有许多竞争者进入了这个利润丰厚的市场，除非你拥有绝对强大的优势，否则没有人会在那里等着你。如果你想扩大自己的市场份额或者推出自己的新产品，你将面临意想不到的挑战。
那么结论是什么？
1因为没有了明确的目标，所以想解决消费者的问题绝非易事。
2消费者很难接触到你的产品，因为他们总是忽视你的存在。
3即使对你的产品满意的消费者也不会轻易向他的朋友推荐你的好处。
老的营销法则已经不再有效，营销已死，需要重新洗牌了！
为什么你老招不到销售人员
很多公司都为招不到销售人员发愁，他们几乎想尽了一切办法招聘销售人员，但是他们发现，要么是他们看不上别人，要么是别人看不上他们，总而言之就没有顺利“合上拍”的时候。我们很多企业都清楚人才是公司最重要的竞争力，尤其是对于中小企业来说更是如此。虽然我们是这么认为的，但是我们在招人的时候，未必真的是这样做的。
多数公司的招聘是这样的：首先登广告，公司人力资源部门专员，根据销售部门的粗略要求登广告，这样的广告形式可以有很多，包括报纸、网络等等，大体的内容无外乎经验、年龄、人品等内容。然后筛选，人力资源专员，根据销售部门的基本要求，对于收到的应聘简历进行筛选。第三是通知，进行电话通知面试，通知的任务多半也是由人力资源专员完成的。第四是初次面试，主要由人力专员与职能部门的人员共同进行，留下的人员将进行第二次面试。第五为二次面试，这个过程基本就是面对老板，或者是面对最终决策人员的面试，如果这一关结束，那么最终通过的人将初步被公司录用。
如果你仔细研究一下以上的招聘过程，很多环节表明我们对人才重视的行为，并不像我们想象的那个样子，甚至有些行为达到了极为可笑的程度，我们招人的难度，很有可能就是由于我们自己的愚蠢或者是错误造成的。
比“官僚”还“官僚”的招聘
非常奇怪的是，不管公司有多大，他们基本上都坚持以上同样的招聘方式，它冗长得像个官僚的机构，所有的过程都是公事公办的样子，让任何一个优秀的销售都感到无比的厌烦，让人觉得这样的公司缺乏基本的战斗热情，而且很容易产生被当成工具、奴婢的感觉。为什么我们不能够将相关的招聘环节制定得短一些，以便能够迅速的抓住我们想要的销售人员呢，为什么我们一定要摆够了“谱”，然后再后悔找不到销售人员呢？
曾经有一家企业，他们的销售人员一直招不到，这个公司的规模并不大，却按照上面繁复的流程招聘销售人员，后来他们改变了招聘方式：从通知到面试，简化到全部由公司的高层决策人员直接完成，总共只有两个环节，效果发生了巨大的变化，很快就招到了人。其实原因非常简单，原来繁复的程序，无形中排斥了很多我们希望见到的人，这里面还不包括人力资源专员错判、误判的人员。由于决策人员的直接出面，至少可以带来以下好处。首先，应聘人员可以直接接触公司高层，从而可以直观感受公司的文化以及未来的发展，树立他们对公司的信心。其次，决策者在这期间可以有效地鉴别销售人员，对于我们看中的人员可以直接发动攻势进行争取。第三，由于领导的出面可以迅速建立应聘人员的被尊重感以及信任感。总之，要尽量地缩短招聘的流程，不要“官不大，谱不小”。
对人才的争夺，实际上与市场上的竞争没有什么两样，市场竞争强调快速、准确，动作迟缓将会贻误战机，造成灾难性的后果。人才竞争也一样，在你看到合适人才的时候，别人也能够看到，对这样的人才的争夺，实际上是看不见的战争，需要以最短的距离、最有效的手段、在最短的时间内拦截下我们所需要的人员，绝不能像衙门一样高高在上，官僚般地处理人才问题，这样只能将我们的人才推向竞争对手，从而在人才的竞争上面失去主动。
“错误的人”在做“正确的事”
世界上最可悲的事情不是“错误的事让正确的人做”，而是“正确的事让错误的人做”。前者，即便是错误的事情，但是由于有正确的人，仍然有机会进行改正，可能还会得到一个满意的结果。而后者，即便是正确的事，但由于是错误的人，因此，最终会把本来正确的事情变成错误的。招聘销售人员的过程中，很多事情就是这样状态的不断重复。
就拿“简历筛选到电话通知”为例，这两项工作都是人力资源专员负责，所谓的简历筛选，就是按照公司的基本条件筛除那些不合格的人员，然后再逐一地通知相关人员面试。在这个环节中，电话通知应当是一个非常关键的甄选动作，在电话的交谈中，我们至少可以解决类似于“经验、技能、沟通、品质、意愿”等等很多的内容，这无疑可以大幅度提高我们的招聘效率，同时也可以体现我们对人才的尊重。但是，这样的任务需要极为丰富的销售经验，同时又有一定鉴别能力的人来完成。就公司的所有职位来看，除了销售经理或者是级别比较高的大区经理之外，没有人更适合这样的任务。但是，这些人一边埋怨没有好的销售，一边又不重视销售人员的选拔，本身就是一对矛盾。
在很小的公司里面，以上的职能恐怕只能由总经理承担，因为没有人员能够摆脱官僚，真心地笼络企业需要的人才。这一点公司高层绝对不能“犯懒”，总经理亲自招聘销售应当是最为高效的方式之一，尤其是对于小公司更是这样。在这里并不是说，以上的流程不对，而是说在竞争面前这种方式看来更加有效。
这样的错误不光发生在电话通知阶段，同样发生在销售人员的面试环节上，多数的公司都是需要两次面试，第一次为初试，就是人力资源与用人部门共同进行初步的筛选，但是，这种初步的筛选只能获得一些看似一般的人员，“很好的与很不好的”都留不下，很好的销售人员特别是干部，在面对比自己年轻一轮，甚至有些幼稚的年轻干事面前，感觉受到了轻视与侮辱。这些年轻的、缺乏经验的专员，提出的问题让应聘人员坐卧不宁，他们甚至会机械的问对方“年龄、男女”等类似的愚蠢问题。这同样是官僚的另外一个翻版。在这方面我们不能去学习大公司招聘人员的做派，因为那些可能只有在特定的条件下才可以，事实证明，即便是财大气粗的大公司也已经意识到，在招人的方面，名气、有钱也不能作为摆谱的基础。去掉繁复的程序，使招人更加亲和是未来的趋势。
老板“最应当做”的事“没做”
招聘到底应当是谁的工作，很多人认为是人力资源的事情。事实上，人力资源仅仅充当了一个执行者的角色。张瑞敏先生曾经说过，总经理就应当做三件事，搭班子、定战略、带队伍。这三件事都与人有关系。归结来看总经理就是要解决好人的问题，而其中“选人、用人、育人”是关键。人的问题是公司的战略问题，无论在什么时候总经理都不能放弃。
在新员工入职的时候，我们强调总经理必需出面与新员工进行沟通，宣讲未来公司的发展、价值观等等，千万不要小看对新员工短暂的宣讲，这对于他在公司未来的几年，甚至是十几年都有巨大的影响，经过调查统计，一个新员工在入职之后，第一个见到的领导，对他的影响非常大，比今后的培训、教导效率要高得多。总之，对于干部的选拔、关键员工的选拔，应当作为公司最高层的战略任务，而不能简单地作为日常职责看待。
销售是个“技术”活！
在销售工作中，往往会遇到有好多客户并不认同我们的档次和品质，最近自己亲历了一个销售例子给了我很好的启示：
一天上午11：30分左右，有一个业务员敲门进了我的办公室，很诚恳的说我说：“你好经理！不好意思，打扰你，快下班了不会耽误你多少，给您说点私事！”，我想反正也快下班了就听他们说说也无妨，另外他说的是私事，还好奇：在公司你能给我想有什么私事？所以就说“你说吧，什么事？”这个业务员就开始从包里拿出来一个比火柴盒大一倍的方块东西说“这是我们公司的推出的一个保健按摩器，非常的实用，你看一下”；由于好奇我看了看说“这么小的东西会按摩，不会吧？”对方说“那我给做个试验，你体验一下”，由于我也有好奇心就说“好呀”
这时业务员又拿出了一条线，两个小圆片，让我把领口打开，并且把圆片和线、小方块的机器连在了一起，把机器启动以后，所两个小贴片贴在我的肩背上，真让我惊奇，分别体验了垂背、按摩、捏拿三种体会，感觉还真是舒服，可以轻轻按摩，还可以调节加重按摩的力度，立马让我体会到自己的媳妇也没有给自己这样的一种享受，心里上本已感觉到这是一个好东西，机器小但科技的含量还不小呀！对方这时候在连续不段的说：“这个产品是高科技而且很实用，是采用电脉冲原理，二节七号的电池每天用二个小时可以用三十天，像你经常看电脑，脖子累了可以按摩，你爱人在家作饭的时候也可按摩，家里有了长辈了也可以按摩，你看这是你们这栋楼上的其它客户购买我们产品的资料，**公司的***买了二台，**公司的***买了……”
我问“这东西是多少钱呀？”，对方说“这个产品我们公司统一的销售价是198元/台”，我在犹豫说：“这么小的东西，这么贵”，其实心理上感觉是稍微偏贵了一点点，对方接着说“不过没关系，我们最近在搞活动，打五折，现在是100元/台”，对方接着又打开一包装十分精致的盒子，里面有2个这样的机器，这个人接着说“我还没说完，其实我们现在是买一台送一台”这让我心里上感觉到实惠的惊人，也想过怕上当，但真的又很想用，就说“这样吧，我先买一台，我先试一段时间，如果好我可以再买一台”，对方说：“你准备好50元钱，我可以特殊的先卖给你一台，如果用的好了你要帮我们宣传一下”,我很顺利的拿出来50元钱，让对方给我填好了单据和保修单，很快的完成了这笔交易。
作为营销人，事后总结对方这次的推销过程，这个销售员分别在选择时间、唤起兴趣、实物体验、产品介绍、打折促销、心理战，最终完成了这笔销售，而且没有让我感觉到任何的怀疑和不满意，反过来想如果当时对方直接说这台机器50元钱，我一定连试都不试，我一定想50元能有什么好东西，但是经过这个销售人员的话术加工，就很顺利的完成这笔交易，而且在我心目中建立起了这个产品的初期档次，这也是对方采取最高明的心理战术，这正是这个推销员给我们的启示。
作为谈判的过程控制，价格一直是最敏感的问题，如果报的价格高了，使对方认为我们的产品质量档次低，如果高了对方又不能接受，确实是一个很难处理的一个问题，但经过这个业务员的启示以后，更加确认了我们做销售工作者的正确心理战术思路，那就是产品报价必须要从高到中再到低这么一个过程，最终会使我们的谈判效果更加主动；
纵观整个农业行业的销售策略，确实有好多优秀的公司都掌握了这个诀巧，比如现在的饲料行业，销售人员总是采取了迂回的策略，就是直接做到终端，通过建立了客户基础，然后再做经销商，过程大部份是采取了价格从高位到低位的一个过程，终端客户的价格比较高，到了经销商的手里就变成了出厂价了；但在这个过程，分别是建立起来产品实践效果、产品档次、市场好评、客户基础，最重要的是经过这个过程，不但可以使经销商认识到我们产品的档次，更使它成为撬动经销的有力的杠杆。
销售战术就是话术，销售战术就是心理战术
销售人员：执行态度上要学习许三多
相信大家都看过《士兵突击》这部电视剧了，其中的许三多一时成为热点的代表人物，很多人给他的优点评价是：憨厚，执着。缺点是：一根筋。那么我们作为销售人员，要学习许三多的优点，执着，还有就是我认为许三多在执行的态度方面非常到位，交给他的任务他会100%的执行到位！我们销售人员，在执行的态度上要学习许三多的执行态度。
执行力这个词曾经风靡了几年，被各大企业，公司看重，都极力推荐相关的执行力方面的书籍给员工分享。因为大家都知道执行力的好坏直接影响公司的效益，而我今天谈的执行态度先从部分一线销售人员的身上谈起。部分一线销售人员一般都会有下面的几种可能情况：
一．满腹牢骚，不去执行
当公司出了新品的时候，很多一线的销售人员就不管三七二十一的去抱怨，发牢骚，什么新品呀，我认为根本就卖不动，公司某某部门的人都是干什么吃的，价格这么高，这么贵，谁会去买呀，经销商肯定不会去进货的，KA大卖场也不会让这种新品进场销售，这种新品唯一的宿命就是死，所以他就根本不去和客户谈新品推广和促销的事情，也就是根本不去执行。而实际上呢？任何一家公司或者企业，不论规模大小，品牌大小，只要他们推出一种新品，都不是凭空想象的，或多或少也都会进行相关的市场调研，消费者研究等一些的调研分析后才做出的决定，所以新品是否符合市场的真正需求，满足消费者的需求，那只有把这些新品铺货到市场上了，让终端消费者去评价，最终还是消费者说了算。而作为一线销售人员，根本就不去推广，不去执行，就这样抱怨没有市场，没有销售，这显然是执行态度的问题。
半年过去了，公司总部在全国会议上总结新品推广时发现，该新品在全国的80%的区域都销售的很好，且个别区域一度超过了之前的黄金单品的销售（以终端实际销售为准，不是客户的备货、库存），而唯独剩余的20%的区域不但没有顺利完成，甚至有些区域的新品推广为零，此时的一线人员看到此种情况后往往会变得沉默无语，后悔不已，但是为时已晚，新品推广的奖金没有了，且被扣了工资，职位也被下调，严重者离职。这就是一些一线人员因为在对执行态度上没有充分的认识造成的后果。殊不知，你根本不去执行，连卖都没卖呢，你怎么就会知道这产品不好，价格偏高。。。。。。但是若是自己认真的对待新品的推广和执行，100%的执行到位甚至达到卓越执行，新品的最终销售不理想的话，那真的不是自己的责任，因为自己已经尽到了一个销售人员该尽到的职责，那只能说产品的开发和设计有问题。
所以建议：少些牢骚，多些执行，学习许三多，公司布置下来的新品推广，不论新品的好坏，自己只要坚决的100%的先卓越执行到位就行了。
二．有头无尾，敷衍执行
当公司推出一个大型主题促销活动的时，因为公司有给与相应的费用支持和额外奖励，所以很多一线销售人员就为了能拿到这种奖励，在一开始就把该活动执行起来了，可是后面就不再跟进了，反正自己认为，该活动的陈列也按照公司的要求执行到位了，陈列照片也拍了，邮件也发给公司看了，自己一切就万事大吉了。其实很多时候不是这样，公司推出的任何一项大型主题促销活动，都是有始有终的，尤其一个大型主题活动的好与坏，是需要到最后做以总结和反馈的，因为公司投入了相应的资源，若没有区域的一线总结和具体的销售反馈，这个主题促销活动的意义就至少减半，所以公司往往会要求区域在活动结束后提供相应的促销总结和反馈，但是部分一线销售人员认为，自己前期都执行到位了，卖的好与坏跟自己没有关系，且实际情况就是那样，没有必要，也没有任何意义再来做总结。
。。。。。就这样，一个促销活动被执行的有头无尾，效果大大折扣。这也是一种敷衍执行的态度，这种有头无尾的执行显然也不符合公司的要求，其后果也是可想而知。
所以建议：在执行公司的任何一个活动、项目、计划、方案时都要做到有始有终，有头有尾，只有这样，公司的效益才有可能最大化，自己才有可能被提升，自己的收益也有可能最大化，否则，结果都会相反的。
三．漏洞百出，被迫执行
很多时候，公司让区域执行的一个项目，部分一线人员其实是不愿意进行该项目的推广和测试的，但是又担心会受到公司和区域的惩罚，在被迫无奈的情况下去执行，其实这样的态度也是一种执行的态度。在这种执行态度的影响下，项目的执行和推广往往会漏洞百出，因为部分一线人员也是为了应付公司，所以就不会去认真的对待该项目的推广和测试，很多出现问题的地方也不进行记录，建议和提出改善的方案，就任凭其原样操作进行，到了最后验收测试结果的时候，公司或区域没有收到任何有建设性或意义性的改进、改善建议和修订方案，这种情况下，一旦公司在全国进行推广和执行时，因为之前的漏洞没有及时的被发现和改善，造成的损失不言而喻，所以，有时部分一线销售人员的执行态度的问题会给公司带来极大的影响。
所以建议：对待公司的工作就象对待自己的工作一样，把公司当成时自己的公司来对待，相信一切都会改变的。
四．一无所获，欺骗执行
还有一种情况就是，部分一线销售人员的诚信问题，对待执行的态度时欺骗公司。当公司开展一项活动时，部分一线销售人员会虚报执行情况，根本就没有执行，但是他却给公司反馈自己执行到位了，当公司让反馈效果时，部分销售人员经常爱说的三个字：“挺好的”。殊不知，他根本就没有执行，他所谓的“挺好的”只是他养成的对付公司的一种口头禅罢了。或者说有部分一线销售人员，为了应付和欺骗公司，把活动临时摆设出来，等拍完照就马上撤销，为的就是应付公司提出的照片反馈；还有一种情况，当听说公司的人员来查看市场时，自己就赶紧把活动摆设出来，等公司的人员一脚踏出门外时，他就通知把该活动的相关陈列撤销掉了；有部分销售人员还和KA卖场的人员沟通好，一起来欺骗公司的人员，告诉卖场人员，公司的人员来检查时，门店没有执行该活动，就说时因门店的布局调整，或者卖场的领导来查看等原因被临时撤掉的，等等。这种执行的结果是：一无所获，对于公司来说是欺骗执行，对于自己来说：欺骗自己。最后的结果：害了公司，害了客户，害了自己！
不论哪一种情况，都是不好的执行态度，而我们应该学习许三多的执行态度，执着的，卓越的，100%的去执行到位！让公司满意，让客户满意，让消费者满意，最后让自己满意。
营销管理笔记之地方物流库：扶不起来的“阿斗”？
原想加强厂家的服务能力，却发现费用激增，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来了近一倍的物流成本，谁也不肯买单。高调大规模建物流分库，却不得不低调收兵回朝。
【现象】
为配合渠道扁平化措施，Q企业的销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。
以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。
这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。
Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。
设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到北京提货，而小代理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。
举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好倾仓处理，收兵回朝。
云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。
除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拔又一拔，已找不出明确的责任人。
在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。
让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？
四种新增成本抵消物流规模优势
成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。
通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。
调查表明，有四种新增成本同时出现。
1．人力成本：
设分库后，为保证控制力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。
有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。
2．管理成本：
由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高皇帝远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。
3．信息成本：
由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工，比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。
4．操作成本：
过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。
短途运输也是同样道理，过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。
这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用。而换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。
只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。
所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。
厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。
厂家难以取代代理商的八大平台作用
自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。
把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。
要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。
一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。
1．物流平台：
如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。
2．资金平台：
代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店多数采用赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，都会令企业最为痛苦的事。
3．促销平台：
越是终端的网络，往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。
4．品牌平台：
大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。
5．管理平台：
在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。
6．信息平台：
过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视，实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。
7．售后平台：
产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。
8．维护平台：
地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。
实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施，却使糟糕的情况变得更糟：
★因损伤物流平台，只能强行在各地建分库，直接导致营销成本攀升；
★因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；
★因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；
★因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；
★因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；
★因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；
★因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。
在这个过程中，大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销部门原有的市场职能干不好，还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，结果销量没有上升，人、财、物的缺口却越来越大，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。
事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。
跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，3年之后，基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手逐个击破。
被忽视的前提条件
总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。
在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一
销售中的信任问题
客户喜欢你，才会买你的东西，这是一个普遍具有的共识。当然，我们确实不爱搭理那些我们讨厌的人，但是现在我们必须对这个古老的谚语做出一点小小的修改。
客户信任你，才会买你的东西。
要进一步论证这一观点，让我们先来看看那些典型的客户是如何在第一次会面（或是coldcall）中应对销售人员的。
1.他们会绞尽脑汁地找一个借口以便马上挂断电话
2.在会面中他们使自己看起来是如此的繁忙
3.当销售员询问问题的时候他们会惜字如金
4.即便应该是这样的，他们也并不把销售人员看得更具有权威性
5.迂回和拖延的战术也常常被采用，来敷衍销售人员。
对于不被信任的销售人员，以上仅仅列举了一部分他们所面临的窘境。因此，要让客户信服和诚心购买你提供的产品，首先，你要赢得他们的信任。
欲望的问题
之所以销售人员不被信任的原因很简单，客户先入为主地认为，销售员在乎的只是他们兜里的钱。不幸的是，这种想法被大多数的销售人员证明是正确的，有些销售员身上的铜臭味是如此之重，以至于客户能在数英里之外闻到它。
当你的客户购买产品时，他们所期望得到的其实是产品本身持续的价值。也就是说，你的产品或者服务是不是能够真真正正地提高公司的业绩或者说提高他们的生活水平。
因此，建立信任的第一步就是你要让客户觉得，你是站在他们的角度上考虑的问题，并前瞻性地为提供了解决方案。
下面就举一个简单的例子，大多数的销售人员面对他们的潜在客户时，常常会这样说。“你好，我是来自abc公司的xyz，最近怎么样？我想向您推荐下我们公司最新研发的能够增强生产效率的工具。周二下午我会在你们这附近，我想请问，我是不是能在下午2点到4点的时候来和您谈一谈？
这种方式的问题在于你的客户会想方设法拒绝你，他们要么用“我没兴趣”之类的话一口回绝，要么勉强答应，然后让他们的秘书告知“老板临时要开会，你可以把材料放在前台，我们会在有需要的时候联系你”
之所以会碰到这种窘境的原因在于你的客户们对你所说的话既不信任。他们很有可能见惯了这种“功率强大的工具”，也可能听腻了“我正好在你们公司附近”这种司空见惯的说辞。所以，理所当然的，他们没空搭理你。即使你的产品真能解决他们的问题，他们也不会相信。
要解决初次见面的信任危机问题，不管是销售人员还是销售经理要共同努力，建立信任的氛围，缓和客户的戒备心理，让客户们觉得他们既不会浪费时间，更不会被骗。
从销售人员的角度来看，他在电话中可以采用被MillerHeiman称为强有力的商业理由的方式，比如，他可以这样讲：“你好，我是xyz，我了解到由于原材料的涨价，贵公司正面临着严峻考验。
今天我的目的是想和您探讨下我们有没有什么方法能够提高你们的生产率，并降低你们的成本。”
从销售经理的角度来看，最好在第一次的cold-call中就建立起相互之间的信任关系。在最初的电话销售前，通过一些证据或者介绍之前使用过本产品的成功经验能更容易让客户相信你。
建立信任，而不是利润
许多公司往往执着于宣扬自己的“特色，优势与益处”，然而当客户并不相信你时，以上三点不会起到任何作用。因此，销售人员在销售过程中要着力于培养可信度，比如说，你可以：
（1）倾听
（2）做好准备工作，适当地问一些聪明的问题，还有
（3）向你的客户做出承诺
很多销售人员倾向于把销售的重点放在公司，放在他们提供的产品上，因此，他们常常会忘记倾听客户的需求，而不能为客户排忧解难。
同时，为了保证客户愿意花更多的时间和你交谈，销售员要学会问一些聪明的问题。一般来说，客户会希望你能在会面前登陆他们的网页，做一些基本的调查工作。因此，销售人员可以通过一些简单的技巧，比如通过年报（如果在网站上可以看到）或者新闻报道等方式了解更多关于客户的信息。如果你和潜在客户的竞争对手打过交道，那么，从他们的竞争对手那里，你能获得更多的资料。同样，登陆一些web2.0的网站会大大地帮助你。
当然，一部分的销售经理会抱怨，花过多的时间在网上浏览只会蚕食销售员的销售时间，对销售丝毫没有帮助。不过，要知道，毫无准备，仓促上阵的销售员往往提不出什么正确的问题，更重要的是，往往会让客户觉得你不够专业，不够称职。销售经理必须协调和处理好销售和查找客户信息之间的平衡。
最后,你的客户对于你的产品经常会有很多顾虑，认为它们会有损你的销售，而试图去回避这些问题还不如直面它们。如果你的客户对于你的产品还有很多没有解决的问题或者顾虑，他们会
（1）不太愿意去买
（2）买得很少
（3）在价格上和你讨价还价
因此，当销售接近尾声时，你应该试图去发现你的客户是否存在某种程度的不安或顾虑。如果答案是肯定的，那么你的任务就是找到问题所在，并给出相关的解释和承诺。
以事实为准则
或许对于信任毁灭性打击的是销售人员给出了过高的承诺并远远没有兑现。这种毁灭性打击的原因是双重的。
·销售员对于产品做出了他们所不能达到（或不确定是否能达到的）承诺，还有
·公司提供的产品本身没有达到顾客满意的期望
对前者来说，销售经理必须确保销售人员不会为了完成一笔销售或为了达到公司的销售目标而做出过分的保证。
一旦这种情况发生了，会严重破坏买方卖方之间的信任，进而使未来的销售很难维持下去。
对于后者来说，销售员会因为无法回答顾客的质疑而积极性大受影响。如果公司不能花本钱提高产品的质量并确保客户物有所值，那么再多的销售工作也是徒劳的。当公司只能提供劣质的产品时，不单单是销售业绩的大幅下滑，销售人员的流失率也会急剧攀升。而这一切的发生，只是时间问题。毕竟，谁会愿意为一个自己都不相信的公司推销产品？
广告：又响又香才是好屁！
广告对你是个很重要的事，但对消费者来说，屁事都不是。但是，既然要做品牌，那我们唯一的选择就是把这点屁事尽量去做好。
俗话说：“响屁不臭，臭屁不响"。从营销的角度来看，这都不是好屁。
响屁不臭，说明传播口号响亮，但是没有传达利益，不能打动消费者。
臭屁不响，说明虽然传达了利益，但是却不讨人喜欢。
现在的响屁广告两大误区
1、一味追求大气，响亮
中国人似乎都喜欢大气，响亮的广告!这是“权位"思想在作怪——中国人骨子里都有一种“权位"欲望，说俗点就是喜欢当爷。可是，在营销的世界里，你当了爷爷，消费者不就是孙子了吗?消费者愿意吗?肯定不愿意。
消费者也都喜欢当爷爷，所以，营销中，你就得学会当孙子。学会取悦于消费者，尊重消费者，感动消费者，而不是吆喝消费者。
2、一味追求工整对仗
很多企业认为，广告是文化人做的，所以喜欢找一些有文化的人想广告语。而文化人为了证明自己有文化，就真能整出很有文化的广告语，比如工整、对仗、美文。遗憾的是，消费者只关心自己的利益，他们对于你的美文丝毫不感兴趣。
记住，你不是诗人，你是商人。你只有一个目的：卖货!
记住，光响不臭，难免有哗众取宠、自我标榜之嫌，消费者不会喜欢你的。
现在的臭屁广告两大误区
1、为臭而臭;
也不知道什么时候，有人把以史玉柱作品为代表的广告定义为“恶俗"广告，而且用各种事实证明这种“臭"广告是有效的。于是乎，很多人就开始学做“臭"广告，也就是为臭而臭。
而实际上，你没有好好分析一下吗?人家的广告是看着臭，闻着香，你的广告可能是真的很臭。
做出“香屁"广告，是水平，做出“看着臭，闻着香"的广告，火候更难把握，是更高水平。
2、真臭;
有的人认为，臭广告要臭，所以，也不在乎创意，不在乎制作质量。结果，真臭了!
难道真臭的广告真的会有效吗?傻子才信!
广告对你是个很重要的事，但对消费者来说，屁事都不是。但是，既然要做品牌，那我们唯一的选择就是把这点屁事尽量去做好。
俗话说：“响屁不臭，臭屁不响"。从营销的角度来看，这都不是好屁。
响屁不臭，说明传播口号响亮，但是没有传达利益，不能打动消费者。
臭屁不响，说明虽然传达了利益，但是却不讨人喜欢。
现在的响屁广告两大误区
1、一味追求大气，响亮
中国人似乎都喜欢大气，响亮的广告!这是“权位"思想在作怪——中国人骨子里都有一种“权位"欲望，说俗点就是喜欢当爷。可是，在营销的世界里，你当了爷爷，消费者不就是孙子了吗?消费者愿意吗?肯定不愿意。
消费者也都喜欢当爷爷，所以，营销中，你就得学会当孙子。学会取悦于消费者，尊重消费者，感动消费者，而不是吆喝消费者。
2、一味追求工整对仗
很多企业认为，广告是文化人做的，所以喜欢找一些有文化的人想广告语。而文化人为了证明自己有文化，就真能整出很有文化的广告语，比如工整、对仗、美文。遗憾的是，消费者只关心自己的利益，他们对于你的美文丝毫不感兴趣。
记住，你不是诗人，你是商人。你只有一个目的：卖货!
记住，光响不臭，难免有哗众取宠、自我标榜之嫌，消费者不会喜欢你的。
响屁之“响"，在于放法，而不在于放了多少。如果一听就是在放屁，放再多也没人记住。
好“响"法有两个特点：
第一，简单，单一，容易记忆;
广告要的是一个响反复放。但是我们现在的很多广告是放一次好几个响，最后，消费者一个响也没记住。
第二，创意新颖，吸引人。
别人都是直接放屁，千篇一个响。你如果能放出个另类的声响，自然更吸引人。
香屁之“香"，也有两个特点：
第一、传达利益;
不能传达利益，再好的创意也不是好广告。消费者只会说：OU!他放了个屁。可能记住了屁，但是没有记住你的品牌!
不能传达利益，即使放很响，放很多，消费者只会说：OU!看那!他又开始放屁了。
所以，很多时候，你觉得你的广告很响了，但是消费者根本不在乎。
第二、有一定美感，让人喜欢。
追求美的东西是人的天性。广告也是一样，
用屁来比喻广告，虽有所不雅，只为表意于乐，还是为了看官您又快乐又有所收获。
用屁来比喻广告，所以，实在不方便引用他人案例。公开的规则里往往没有真象，看官如有兴趣，可以私下切磋。
营销老总应该具有的八项修为
作为营销老总在各种能力上一定是营销人员中的佼佼者，但做为管理人才和一把手要具备一些修为，这样才能更好地的组织、运做营销体系。本人个人认为以下八项修为，犹为重要。
第一、营销的目标感
一个营销老总最关键的就是目标感确定，一定稳千方，定下目标了才能分解目标、安排工作，这一点大家可能都知道，那么什么是目标感呢，就是你能否确定你定的目标是适合于市场的，是有指导和积极意义的，假大空的目标伤害团队，太低的目标影响整个资源配置率，所以合适的目标制定，要求老总对市场的分析、了解能与公司资源结合得好，感觉得到，又科学又艺术，这是学问，这是修为，要经验主义与时俱进才能做到。毛泽东的论持久战，和确定几年打败老蒋先生，是这方面的功力体现。
第二、营销的方向感
营销目标感强，但方向感也十分重要，只有营销大方向正确，才能弄清楚营销的轻重缓急，进行战术布置和战役执行，哪个产品为主，哪个市场为主，哪个渠道为主，哪个经销商为主，方向明确，有的放矢，路线首先是由方向确定的，这一点不能忽视，或者说，不可忽视。
第三、营销的宣传鼓动修为
宣传，兵家之要，人马未动，天道先知，以前行军战争首先要告天祭祖，明理辩非的一通。所说的要名正言顺，现在也是这样，没有大规模武器之说，哪来的兵进伊拉克?营销也是这样，一定要根据战略形势，结合战术布置，做好对外宣传，对内鼓动。或激或逼，或奖或罚，总之宣传鼓动要因时因地因人而异。
第四三、营销团队感
团队建设人人尽知，但建设好的，少之又少，问题在哪?首先是领导没有团队感，把团队当成工具，当成资本，自身没有置身为团队成员，而自然而然的认为是团队领导或使用者，拥有者，结果事与愿违，脱离团队，团队建设难以成功。团队感就是要有团队认知，自主自发的做为普通一员去感受团队的成与败、得与失。与团队共识、共鸣、共振。
第五、营销的危机感
营销永远是有危险的，营销永远是有机会的。这两句话要深深的记住。三鹿事件就是集中体现。一个客诉可能毁了一场活动，一个表扬可能成全一个市场，所以要防微杜渐，又要见微知著，这是本事，一个营销老总要有的本事。一叶落而天下知秋的不是老总了，而要风乍起而知秋将至，冬要来的才能称之为老总。
第六、营销的事业感
营销本身是一个职业，养家虎口的一分差事而已，但如果你是一个营销老总，这么认为就完了，你的职业生涯就前景不妙了，你必须培养你的事业感，认为营销是你的事业，你才能能够学而知之，知而志之!有志则成之。否则，营销的甘苦培养不出你的营销老总成功路。
第七、营销的信仰
共产党没有信仰，会抛头颅，洒热血吗?哈马斯没有信仰会人身炸弹吗?信仰是人类成功的根本原因，也是与动物区别的一个核心要素!一个营销老总的信仰就是成功的基石。那么营销老总要信仰什么呢?当然决不是关老爷、观音了!而是：一我能成功、二我要通过良心成功!
第八、营销的领导
这里的领导是动词，两个动词，“领”是带头做用，你是一切活动的执行者，导是教导沟通作用，你是一切活动的培训者与参谋者。