大股东的退场设计

8月中旬，一家小公司发了一则公告。在公告里，纳斯达克上市的中国公司华友控股有限公司(简称：华友世纪)宣布公司正式更名为酷6传媒有限公司(以下简称“酷6”)，股票交易代码亦变更为KUTV。陈天桥即日起辞去董事会主席一职，上市公司的现任独立董事和审计委员会主席吴征先生将开始担任公司董事长，李善友出任KUTV公司CEO一职。

彼时，国美电器大股东与管理层正在演绎跌宕起伏的商战“悬疑剧”，除了翻炒一下吴征的“复出”，没有太多人会去玩味KUTV公司的新人事任免背后的赋权逻辑和董事会设计理念。

2009年6月，盛大网络(Nasdaq: SNDA)以4620万美元的价格收购在纳斯达克上市的华友世纪(Nasdaq: HRAY)51%的股权，大约半年后，华友世纪以换股的方式全资收购酷6公司。换股之后，根据华友世纪2009年年报显示：盛大网络持有公司41.97%的股权，而酷6公司的创始人李善友在换股之后持有华友世纪9.33%的股权，是管理团队中唯一持股的自然人。

“独立”的吴征出任董事长，对于陈天桥还是李善友都是一个更好的选择。两家公司以换股形式进行并购，“被并购者”李善友相应地就持有上市公司股权。履新上市公司CEO的李善友，无疑属于创业型经理人，创业型经理人往往偏好更大的决策自由权。

陈天桥用辞去董事长一举，来对内、对外传达大股东对于李善友的信任和授权;而另一方面，新任“独立”董事长吴征又可用其在传媒行业多年资本运作的经验，引导董事会把握公司的战略方向，并对管理层行使监督的职权，保障股东的权利。若陈天桥以大股东的身份继续留任KUTV的董事长，则极可能破坏组织有效运营的一条基本原则——用彼得.德鲁克的话说，就是组织中的成员应当只有一个“主人”。

比较KUTV与国美电器董事会，会发觉二者有诸多相似之处：首先，李善友与陈晓作为“被合并者”，都只身进入合并后的新公司董事会，并在随后担任CEO或总裁一职;其次，除了大股东、新进入者和独立董事之外，剩余的董事皆为大股东的“旧臣”。最后，大股东都拥有至少30%以上的股权。

不同的是：首先在大股东辞去公司董事长一职后，KUTV任命独立董事吴征出任董事长，而国美电器则任命公司执行董事兼总裁陈晓出任董事长;其次，KUTV的董事会里仅有李善友作为管理层代表进入到公司董事会，而在黄光裕被拘后，四位公司高管逐步进入董事会出任执行董事;再者，出任华友世纪董事的盛大“老臣”，任职于盛大系其他公司，不兼任KUTV管理层，而黄光裕的“旧臣”则是临危受命，以公司高管的身份进入董事会，是为执行董事。

董事会作为代行股东大会权力的公司常设机构，理论上，要代表的是全体股东的利益。然而现实的格局往往是，董事会要么成为大股东意志的代言人，要么则成为公司管理层所挟持的形式主义存在。

在股权分散的情况下，鲜有强势股东。较之管理层，董事会往往存在信息不对称与不熟悉公司业务的问题;另一方面，有相当部分的董事其个人利益与股东利益并不一体化，他们有可能被管理层所利诱。

作为国美电器大股东，黄光裕在突陷囹圄后，仓促间同意董事会任命王俊洲、魏秋立等公司高管出任执行董事，他亦将此项任命视为增加自身在董事会内代言人之举。问题在于：按照公司治理理论，管理层作为公司雇佣者，他们的使命是确保公司利益最大化，要服务于董事会，服务于全体股东，而非某一股东。更为现实的是：当董事会充斥着过多的执行董事时，董事会的利益往往会趋于与管理层捆绑在一起。董事会关上门之后，没有人能够了解门后的那些董事到底是在服务于股东还是服务于个人。彼得.德鲁克在《管理》一书中，亦曾谈及董事会可能会因为拥有不用承担相应责任的权力，而变得无法服众或专制。

对此，BCG公司的前高级副总裁兼董事科林.B.卡特和被视为董事会研究领域权威的哈佛大学教授杰伊.W.洛尔施在合著的《董事会作用与效率》一书中，根据过去二三十年来公司董事会的失职和越轨行为带来的痛苦记忆，总结过五条被视为有助于形成最佳公司治理经验的董事会设计原则：一、大多数董事应当是独立的——“越独立越好”;二、董事们应当通过拥有股份和激励性的薪酬与股东在经济上一体化;三、董事会成员应当强有力地监督经理层的活动和业绩;四、董事会成员应当是“通才”——所有的董事都应该从整体上考虑公司;五、董事会的首要任务是为股东创造价值。

上述经验，往往不被中国公司重视。由于成立与发展的年限尚短，中国的大多数民营公司目前的实际控制人就是公司的创业者，他们中的大多数尚还年富力强、意气风发。董事会于他们而言，不过只是应付监管者的形式主义道场，或者仅仅只是幕僚机构。他们鲜少思考：一旦公司的股权趋于分散，自己不再拥有公司的绝对控制权或在公司之内仅保有股东的身份时，如何确保自己身为股东的权利?

回到国美事件中，若非大股东在意气风发时过于自信，而忽略了董事会潜藏的能量，那今日就不会看到大股东对阵董事会的经典一战。

事实上，一旦公司选择在香港或美国上市，它就选择接受了以董事会为中心的公司治理结构。与中国的《公司法》分列股东大会、董事会、经理层的职责所不同的是，香港与美国的上市公司规则设定，都指向以董事会为中心的公司治理结构。以美国特拉华州普通公司法为例，该法案的141节中写道：“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定”。换言之，在董事会中心主义的职责划分原则下，股东会要保留哪些公司管理权力需采取明确列举方式载入公司章程，剩下的则都赋权董事会。

除非，大股东对公司拥有绝对控股权，否则身为股东，都应对该如何设计董事会，多加思考。在国美电器董事会内，黄光裕若拥有一位吴征式的独立董事，可以临危授命，那么国美的剧情就会被改写。

——附文——————————————————————

“董事会”演化史

李少卿

董事会制度可以说是随着现代公司制的出现和发展不断完善的，在公司制出现前，企业主要采取的都是业主制和合伙制两种形式。19世纪初期，以资本联合为核心的、具有现代意义的股份制有限公司制度才开始在英美等国家发展起来。

现代公司制度在20世纪初产生了一个深刻的变化，即高度分散的公司股权导致了公司所有权与经营权的分离，企业能够脱离某个所有者而独立存在，具有了法律意义上的“人格”，成为了与出资者相分离的法人。由于两权分立与所有者监督的弱化容易使公司产生“内部人”控制的问题，损害股东的利益，因此，必须采取一定的措施来监督和约束管理层的行为。董事会制度应运而生。

1906年，英国更清晰地区分了董事会和股东大会的权力划分，公司的管理权归董事会，而股东大会不能干扰他们合法的行为。最后终于在股东间形成了一种共识：“董事局内只有董事才能管理公司。”

董事会制度在欧美国家快速发展，来自于它们法律体系对中小投资者保护程度的重视。很多司法体系要求在开这些会之前，要明确地通知所有的董事，并且必须有足够多的董事到场才能作出任何决定。提前通知使得少数董事可以做大量的游说工作来改变其他多数董事的判断。只有某些特殊情况下，某个董事才可以通过个人行为或者个人的名义代理权来控制公司。在有可信赖的法律保护条件下，大股东从控制上市公司中能获取的私人收益有限，更不可能“淘空上市公司”、“把上市公司当做提款机”，中小股东的投资意愿才得以保护。

欧美采用的大多是相对成熟的多元结构董事会，董事成员常常包括以下几种类型:一是员工以员工持股会代表的身份进入董事会，这种董事有助于贯彻董事会决策，起到增加员工凝聚力的作用;二是职业经理人作为管理层力量代表进入董事会，可以在资本提供方和创业者之间起到缓冲和沟通作用;三是聘请外部独立董事。