中国原生时尚品牌考察报告(第三篇，共八篇)

五、做衣服的，杠上了卖衣服的

　　笔者是正式在国内进驻服饰品牌服务的期间，才知道原来卖衣服的，是这么地被看待；特别是有些品牌总公司的老板或伙计们，总爱把终端加盟商当作是没文化、没品味，只顾眼前小利的小生意人。遇有加盟客户是属于“夫妻店”、“姊妹店”类型的，就是一幅不值一哂的态度。明明是客户，可是总公司的伙计们嘴边老是挂着“下面的”代理商或终端商；这些品牌总公司的老板或伙计们可能一天的零售生意都没做过，一件衣服都没卖过，可是总对客户指手划脚，说三道四。竟然，各大品牌还有一种职称叫「终端督导」，就是要督导客户怎么去做生意！试问，有哪个“客户”喜欢“被督导”？

　　这当然不是品牌企业跟不上市场经济的思路，也绝对不是他们要自创一派所谓“具有中国时尚产业特色”的社会主义市场经济；而是整体的通路结构中存在着一种「利益对立」的根本冲突，这是一种源于产业发展进程的结构性冲突。

　　前文提到，大约自2002年以后，国内品牌服饰业已由原先的“卖方市场”悄然地进入了“买方市场”；在此之前，自然是所谓的“卖方市场”，据一些业内前辈指出，在九十年代中期的几年，更是如此。据说当时，谁抢到货，就等于抢到现金。代理商抱着大笔现金，等在品牌公司总仓门口，见货就抢，抢到就往回发货；货还没到自家门口，就已经有一大批零售商在门口拿钱排队等货；连纸箱都还没拆封，大伙就地数钱分货；零售商不管拿到什么货，只要拿回去挂在档口，逢人就卖。听他们绘声绘影地描述这些情境，我就会联想到“机会财”这个词汇。

　　尽管已经时过境迁，但前述结构性的冲突依然没变，因为商业模式和利润结构都没变，不会因为由档口变成了专卖店，或多了电视广告、品牌代言人，就起了什么结构性的改变。这种冲突在卖方市场的年代，不容易被看出来；但在买方市场期间，就会愈演愈烈。

　　因为，在此期间，拿到货品，不是抢到了现金，而是拿到了一旦卖不出去，就会变成过季库存的“风险”。可是，没有充足的货品，就不可能产生足额的营业收入，不能积累足够扣抵费用支出的毛利额度，也就是没有“获利来源”。几年下来，由于场地租、人事、水电杂支…等管销费用急速增加，也由于品牌竞争者日众，且消费取向日益多元，库存也逐渐累积。很多代理商和终端零售商尽管生意还不差，但事实上有很多人到头来攒下的，现金少，库存多。那么，应该“由谁备货？”这个命题，就的成了冲突的根源。

　　按理说，货品不也是的获利的来源吗？备货不也等于“备利”？怎么会成为问题焦点所在！这除了要回归对前述所谓“买方市场”的深刻理解之外，更重要的是对时尚消费品市场特性的掌握。简单地说，在某个时节的某个市场区域，容易受到消费者青睐的，也就是容易“跑量”的所谓“畅销款”，在终端上架后通常在两周之内就开始断色断码，留下来的，很可能就留到季末，还是留着。但问题是，容易卖的货，即所谓的畅销款，因卖得好，所以断得快；这时，终端要找代理商补货，补得到吗？代理商要找总公司补货，补得到吗？

　　那么，为什么不针对畅销款多备一点货呢？问题在于，什么是畅销款？在终端上架后在短时间内，开始断色断码的，才能叫畅销款！在“买方市场”的年代，没经市场检验之前，谁说了都不算。前文也提到，所谓“畅销款”判断准确的机率可真是比“36选7”中五百万的机率还低，为什么？因为一个品牌的规模越大，消费市场的需求就越多元化，无论商品「风格」、「品类」与「价格带」的跨度也都越大。在少则近千件，多则数千件样衣的订货会现场，要挑出不到几十个款式的畅销款，机率显然比中彩票还要更低。就算是家底再厚，也没人敢玩这种输面大、嬴面小的赌局。

　　另外，时尚消费市场的取向研判，本来就有所谓“历时性”(Diachrony)和“共时性”(Synchrony)交互纠葛的问题，中国幅员广阔，各省市区域的消费取向不一，这种问题则又更加突显。前两年无人问津的滞销货，今年反成了抢手货；这一个省能跑量的货，在另一个省就不一定能卖。对品牌企业来说，还有一个更令人头痛的问题，就是所谓“共时性的共同主观”。虽说每一个地方，每年畅销和滞销的款式各不相同，但事实却也证明，大凡在人口密集省分能够卖得好的商品款式，在其他大部分的省分也都不差。所以，要赌就得赌大的，若要赌小的，还真是一点效果都没有。如此一来，无异又更增备货的风险！

　　当然，要赌的话，输的机率还是比较大，也因此，常会看到各省代理商、零售商滞销堆积的库存品类、款式，还真的都是“英雄所见略同”。以男装来说，06、07年春夏的多彩系列Ｔ恤，就是一个例子；以07秋冬商品为例，基本上也是延袭这个“据说”在06年夏季卖得不错的多彩风格。其实，在刚上货之际，我们已能预见08年春节后大量滞销的库存，大致是什么模样了。【按：相关问题，另可参阅《关于肤色与服饰搭配 》一文】

　　那么，不能藉由改善生产流程，机动快速反应，来克服“由谁备货？”的问题吗？我的看法是，不能！其实，在国内有部分女装品牌企业，根本不存在这个问题，他们本来就是根据市场的反应来决定投产计划的，已经行之多年。女装本来就强调款多量少，且更新速度极快，运营操作技术本来就要比男装高很多；有些高档女装的面料采购前置时间(Lead Time)长达十八个月，操作困难度又更高。女装就是做得到，但男装就是做不到！至少，在未来的几年内做不到。

　　因为，这不是操作技术层面的问题，也不是经营思维层面的问题，前述提到「回归基本面」的障碍，大概可以分为三个层次：不知、不能、不愿。这个问题，主要受制于历年来形成的产业结构和习气，不是哪一个企业老板说怎样就能怎么的；其中，不知、不能、不愿的成份多少都带一些。

　　这么说好了，要品牌总公司先备货，先不问应该备什么货，先问钱从哪里来？在国内男装一线大品牌初创期间，许多公司的先期投产的运作资金，有一大部分是由省级代理商先行垫支周转，虽然代理商可能连样衣都没看到，但可优先买到“取货权”，也就是确保日后的“获利来源”。当然，那是在有现货就可以换现金的年代。那么现在呢？

　　品牌在初创阶段固然需要资金周转，那现在很多公司都有钱了，甚至公司股票都上市了，应该没有资金困窘的问题。是啊！但究竟要备什么货呢？谁知道？备少了不顶用，要备多了，钱再多也不够用！再说，备错了呢？再怎么说，面料也总是要先备下来的，不是？那还不是钱嘛！谁想挣钱，谁就得出钱备货冒风险，不是？那么，优化生产管理机制，快速机动反应，不行吗？也不是不行，只是，生产管理机制也不是说优化就能立即见效的；更何况，很多上游供应链资源都不在自己掌握，何必多此一举，尽做些吃力不讨好的事！

巽风堂首席规划师

心赢销合伙人       陈琦曜(台湾)