可口可乐的“珍珠婚”：打造“中国链”

　　拥有一个人多的市场是最大的幸福,这家来自美国的饮料巨头如何让自己在中国市场不像“舶来品”？

　　可口可乐大中华区技术部总监欧阳荣1982年加盟可口可乐时,可口可乐在中国只有一家工厂位于北京,欧阳荣印象最深的是来北京买机票时那一眼望不到头的长龙。“那时还不能买往返机票,到北京出差时要在北京买回程票。”

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　　不过,对于一家饮料公司来说,拥有一个“人多”的市场却是最大的幸福。一位可口可乐高管曾经对手下说:“我出生在美国中西部,如果你坐火车,很长一段时间窗外看不到人,但是在中国,却到处都是人,你可以想象这个市场多么大。”

　　想让这个市场的人都接受可口可乐,却注定是一个漫长的过程,时至今日,可口可乐高层仍不敢说已做足了“中国市场”的文章。可口可乐全球总裁穆泰康（Muhtar Kent）2009年曾表示:我们仅仅触及了中国市场的“表层”。不久,穆泰康即在上海宣布,未来三年对中国追加20亿美元投资;从2009年起,这些资金投入使可口可乐在中国以平均每天新增8名销售人员、800个销售点以及400台冷饮设备的速度渗透。

　　你或许会说这家来自美国的饮料巨头太谦虚了,目前可口可乐中国系统员工超过3万人,99%为中国人,截至2009年10月,可口可乐体系（包括三大装瓶商合作伙伴）已经拥有了39家装瓶厂（另有数家在建设中）,更有无数经销商、供应商在可口可乐的庞大体系中生存并发展。过去5年,中国业务持续以两位数增长,2008年,可口可乐大中华区已超越巴西成为其全球第三大市场,2010年,当饮料市场整体低迷时,中国区在第二季度仍获得了6%的总销量同比增长。

　　尽管饱含乐观期待,但亦不敢掉以轻心。在不久前的天津达沃斯论坛上,当有人问及如何看待“中国市场”时,可口可乐太平洋（601099）集团总裁耿卓栋（Glenn Jordan）立即纠正:“不能笼统说中国市场如何,因为中国太大了,每个省、每个城市可能都不一样。”

　　是什么让这家最早进入中国市场的外资饮料巨头,始终对中国市场既充满乐观和期望,又始终保持小心翼翼、如履薄冰般的心态？

　　打造“中国链”

　　在可口可乐大中华区内部有不少“中国通”。美国籍副总裁鲁大卫（David Brooks）是最著名的一个。他1975年随身为外交官的父亲来北京生活,能讲一口地道的“京片子”。就是这样一个“中国通”,也有一些因为沟通出现障碍的尴尬时刻。由于当时中国饮料行业与市场并不发达,很多行业词汇和行业标准没有统一的翻译。在一次会议中,可口可乐高管询问中国客户:“有没有fountain？”担当翻译的鲁大卫直译为“你们有喷水池吗”,客户大为惊奇,做饮料的要喷水池干吗？后来终于有人发现了问题,拍拍鲁大卫的肩说:“大卫,不对,fountain是现场调配饮料的机器,不是喷水池。”

　　可口可乐大中华区另一位副总裁赵仲彬来自香港,但他发现香港和内地思维方式也有不同,“他们的思维方式不像香港人那么直接。”很久以后赵又发现:如果一件事底下的员工说“一般可以解决”,那就是说,可能很难解决,作为领导必须想对策。

　　两位副总裁早年的“遭遇”是可口可乐公司在80年代开拓中国市场的一个缩影。在可口可乐早年开拓中国市场的历史中,除了来自政策（处于计划经济时代）和舆论（媒体认为喝可口可乐是资产阶级生活方式）的阻力,更多的也是文化和观念带来的冲击。

　　为了换取中国市场的“通行证”,可口可乐公司选择与中粮集团合作,双方签订了十年的独家合作协议。自1981年起,可口可乐开始在北京、广州、上海等地建立工厂,那时每个工厂都是一个合作项目。起初谁也没有想到的是,双方的合作能够延续至今,历时30年,成为改革开放以来中外资合作持续时间最久的案例。

　　双方长达30年稳固合作的秘诀在哪里？中粮可口可乐的出世是一个关键点。建厂合作项目的方式一直保持到1996年,那时,中粮已先后投资了可口可乐在中国建立的14个工厂。而中粮集团也希望自己从贸易型企业向实业型公司转型。当时在项目2部负责饮料业务的栾秀菊发现,中粮在可口可乐的很多项目里只是小股东,持股最多不过30%,都不参与经营管理。栾秀菊向上面打了报告,建议重组“中粮与可口可乐的合作”,她认为,应该让中粮参与到实际的管理中,这样符合中粮要求业务单元走实业化道路的方向,对于可口可乐深入中国市场也有好处。

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