掌舵hr　酿激情青啤——专访青岛啤酒股份有限公司副总裁 姜宏

她1975年进入青岛啤酒厂，从统计、成本会计做起，到生产计划、车间主任，然后到企业管理部部长，人力资源管理总部部长……她长期从事啤酒企业生产经营管理工作，在企业管理实践中勇于创新，敢于探索，积累了丰富的实践经验。这位在青啤成长起来的女性管理者可以说对青啤的各个管理环节了如指掌，在青啤的发展历程中扮演着重要的角色。
1997年，在任青啤二厂厂长期间，她坚持以人为本，建立和完善了人力资源管理体系。在干部管理上，推行的“一评两考”制度，有力的激发了干部的责任心和敬业精神。继而又推行了“两级待岗”及“民主监督管理制度”，受到了普遍好评。2002年9月，她兼任青啤人力资源管理总部部长期间，从制度、流程、机制、技术上建立了专业的人力资源管理体系，提出了“人力资源管理使命、愿景”、“核心人才库”等新理念，有力地推动了青啤由“人事管理”向“战略性人力资源管理”的转变。
她就是现任青岛啤酒股份有限公司副总裁——姜宏。
“大气、睿智、善于创新、雷厉风行”、“做事有男人的风格，做人有女人的温柔”是青啤人对姜宏的评价。姜宏以其出色的工作表现，多次荣获国家、省市各级荣誉称号，2004年获得国务院政府特殊津贴，2006年获得中国杰出人力资源管理者称号。同时，她还担任多项社会职务：中国管理学院企业管理学部兼职研究员、世界经济研究中心研究员、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员等。
领导变革 夯实基础
本文发表于博锐|boraid|7
记者：您当初接管青啤人力资源部时，公司的人力资源管理是怎样一个状况？
姜宏：在我接管青啤人力资源管理总部前，负责人力资源管理职能的部门叫“政治工作部”，其职能属于典型的国企人事调配制。在日常业务上，还是以传统的人事管理、工资发放、保险缴纳、员工培训、干部考察、评议等为主，更多的属于一种被动式、事务性的工作。如在人才引进方面采取批量引进，以应届毕业生为主（每年一次），基于人头配置，在及时性和专业性上与企业实际用人需求存在偏差；在培训方面，采用的是灌输式培训，为培训而培训，培训缺乏计划性，且与实际培训需求相脱节；在绩效管理方面更多的采用定性、模糊式的评价；薪酬管理基于员工身份（职务、职称）；员工岗位变动采取调配制，主动的岗位转换很少等。
当然，那时青啤的人力资源管理已开始呈现出“人力资源管理的雏形”，如开始根据企业管理需要从外界引入优秀人才；开始在部分中层干部职位上采取内部竞聘上岗；开始针对中高级经营管理者，试行有别于其他员工的年薪制等。接管HR工作之后，我越来越越认识到人力资源管理对整个青啤发展的重要性，于是在2002年专门组建了人力资源管理部门。可以说青啤的人力资源管理部门是在青啤的变革中应运产生的，它顺应了青啤发展的需要，适应了青啤国际化大公司战略目标的要求。战略决定人力资源管理的终极目标、组织结构决定人力资源管理的流程与技术、文化决定人力资源管理的制度与机制。青啤人力资源管理总部从成立之日到今天，经历了由人事管理向人力资源管理转变，再向战略性人力资源管理转变的历程，而每一次的转变都是基于公司战略的转型，基于公司的组织变革。
记者：人力资源管理总部曾将2003年定为“HR基础年”，请您简要介绍一下您当初主持实施的人力资源四大基础建设。
姜宏：2002年9月，我们的人力资源管理总部正式成立并人员到位，为实现人力资源管理工作的科学化、制度化、程序化，我们将2003年定位为“HR基础年”，围绕人力资源制度建设、流程建设、机制建设与技术建设等人力资源四大基础建设开展工作，为青啤人力资源管理体系奠定了扎实的基础。
1.制度建设。没有规矩不成方圆，要对人力资源管理工作重新梳理与搭建，必须从制度建设开始。我们当时本着“在建制中规范管理，在规范中不断创新，夯实人力资源基础”的理念，在短短一年的时间内人力资源管理总部建立并形成了一套激活公司人力资源管理的制度体系（包括人力资源规划、员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利与劳动关系六大部分，共21项管理制度），使人力资源管理工作逐步由“人制”转向“法制”。
2.流程建设。作为“人”的管理，每一个环节都与员工息息相关，如员工调动、调出，员工招聘，劳动合同管理，人事任免等，各个方面都有诸多的流程需要梳理。目前青啤整个人力资源管理形成了23个主流程，涉及招聘、培训、员工关系等各个方面。以招聘流程为例：目前的流程包括用人部门提出招聘需求（岗位/人员要求），经人力资源管理部门审核符合规定后发布招聘通知、资格初选、笔试、面试（人力资源管理部门、用人部门共同面试）、素质测评、用人部门确定人选、结果公示、人力资源管理部门办理录用手续、上岗培训等，针对每个流程的关键环节，都建立了标准化的范本/表单及约定。
3.机制建设。“以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”是我们青啤人力资源管理的使命。企业通过建立和完善“基于业绩和能力素质的绩效评价机制、基于价值和创造的激励约束机制、基于能力和潜能开发的用人开发机制”，初步形成了“上岗有竞争，任职有评价，在位有考核，晋升靠业绩、淘汰没商量”的灵活的用人机制。
4.技术建设。现代化的人力资源管理工具、方法的使用将引领企业人力资源管理工作水平的持续提升。青啤在开放式的借鉴、引入九因素岗位评估法、能力素质测评系统、人力资源管理信息系统、关键人才库、OJT在岗培训模式等新的管理技术，并在此基础上结合青啤管理实际进行创新与转化。