神马文学网青岛啤酒：做大做强的理念导致成本失控 - Qzone日志
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 01:38:32
青岛啤酒在1993~2001年间，疯狂收购各地啤酒厂以达到做大做强的目的，结果却是资产质量一路下滑，经营陷入危机。但是，青啤从2001年开始进行一系列大幅减低成本的重组而取得巨大的成功，公司盈利大幅改善且股价也稳定地上升，而成为H股企业唯一的一家H股股价超过内地A股股价的公司。
青岛啤酒股份有限公司(青啤)始建于1903年，前身是由英、德商人合资创建的日耳曼啤酒公司，于新中国成立后转为国有企业，为中国历史最悠久的啤酒生产厂。青啤于1993年7月15日在香港以H股形式上市，成为首家在香港上市的国有企业，并于同年8月27日在上海证券交易所以A股形式上市。
青啤一向走高中档市场的路线，但高中档市场仅占全国市场约15％。然而，增长最快速、潜力最巨大的却是占到啤酒消费总量约85％的大众(低档次)市场。因此，从1994年开始，青啤借着收购当地的啤酒品牌来打入各省市的大众市场。它以“做大做强”、“低成本收购”为收购策略的蓝图和核心，并以“成为世界500大”、“增加生产量到300万吨”、“增加市场占有率到10％”等为企业的目标。
做大做强的意思是通过并购活动把市场进一步向下延伸，以高中档市场赚取的利润收购各省市的啤酒厂，从而打入一直被青啤忽略的大众市场。但由于青啤是独资经营的公司，并不如其主要竞争对手燕京啤酒和雪花啤酒，在财政上能获得母公司北京控股和华润集团的支持。由于财力较弱及为了能在短时间内进占更大的市场，青啤不得不实施低成本收购，并购一些素质较差，但收购价低的中小型啤酒厂。
青啤总经理彭作义的收购策略金句是：“你不去抢，人家便去抢。”“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的。”可见他对收购采取急进的态度，但这却衍生出不少问题。
直至2001年，青啤已完成了40多项购并活动，厂房遍布17个省市。生产量由1996年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由1996年的3％升至2001年的11％，达到彭作义“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10％”的目标，令青啤成为全国最大的啤酒厂。
虽然从“大”的角度来看，彭作义的策略的确很成功，但过度的收购却为青啤带来一连串财政及营运上的问题。
直至2001年，虽然青啤的市场占有率已增加到11％，但青啤在低档的大众市场却亏损高达7 000多万元。这使青啤需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场，影响整体盈利表现。
1999~2000年为青啤收购活动最频繁的年份，但从表3-1的数据可见，青啤每年的盈利都少于1亿元，但每年用于收购和改善厂房的费用却达到近10亿元。因此青啤必须通过借贷来弥补资本缺口。表3-2为青啤与燕京啤酒由1996~2000年债务资产比率比较。青啤过密的并购活动令其负债累累，青啤的负债比率不断上升，于2000年更高达89％。过高的债务资产比率使青啤的融资成本上升，利息支出大增，增加了青啤的财务压力。在2000年和2001年两年，青啤所支付的利息已高达1亿元，再加上其他营运上的问题，大大影响其盈利能力。在2001年，青啤的预期净利润为1.7亿元，但2001年实际净利润只有1亿(盈利预测的60％)，而且其边际利润率表现(表3-3)明显地低于主要竞争对手，青啤只有1.80％，而燕京啤酒则有13.90％。可见，以往的急速收购活动对青啤弊多于利。
（本文摘自《整合（修订版）》）
青岛啤酒股份有限公司(青啤)始建于1903年，前身是由英、德商人合资创建的日耳曼啤酒公司，于新中国成立后转为国有企业，为中国历史最悠久的啤酒生产厂。青啤于1993年7月15日在香港以H股形式上市，成为首家在香港上市的国有企业，并于同年8月27日在上海证券交易所以A股形式上市。
青啤一向走高中档市场的路线，但高中档市场仅占全国市场约15％。然而，增长最快速、潜力最巨大的却是占到啤酒消费总量约85％的大众(低档次)市场。因此，从1994年开始，青啤借着收购当地的啤酒品牌来打入各省市的大众市场。它以“做大做强”、“低成本收购”为收购策略的蓝图和核心，并以“成为世界500大”、“增加生产量到300万吨”、“增加市场占有率到10％”等为企业的目标。
做大做强的意思是通过并购活动把市场进一步向下延伸，以高中档市场赚取的利润收购各省市的啤酒厂，从而打入一直被青啤忽略的大众市场。但由于青啤是独资经营的公司，并不如其主要竞争对手燕京啤酒和雪花啤酒，在财政上能获得母公司北京控股和华润集团的支持。由于财力较弱及为了能在短时间内进占更大的市场，青啤不得不实施低成本收购，并购一些素质较差，但收购价低的中小型啤酒厂。
青啤总经理彭作义的收购策略金句是：“你不去抢，人家便去抢。”“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的。”可见他对收购采取急进的态度，但这却衍生出不少问题。
直至2001年，青啤已完成了40多项购并活动，厂房遍布17个省市。生产量由1996年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由1996年的3％升至2001年的11％，达到彭作义“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10％”的目标，令青啤成为全国最大的啤酒厂。
虽然从“大”的角度来看，彭作义的策略的确很成功，但过度的收购却为青啤带来一连串财政及营运上的问题。
直至2001年，虽然青啤的市场占有率已增加到11％，但青啤在低档的大众市场却亏损高达7 000多万元。这使青啤需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场，影响整体盈利表现。
1999~2000年为青啤收购活动最频繁的年份，但从表3-1的数据可见，青啤每年的盈利都少于1亿元，但每年用于收购和改善厂房的费用却达到近10亿元。因此青啤必须通过借贷来弥补资本缺口。表3-2为青啤与燕京啤酒由1996~2000年债务资产比率比较。青啤过密的并购活动令其负债累累，青啤的负债比率不断上升，于2000年更高达89％。过高的债务资产比率使青啤的融资成本上升，利息支出大增，增加了青啤的财务压力。在2000年和2001年两年，青啤所支付的利息已高达1亿元，再加上其他营运上的问题，大大影响其盈利能力。在2001年，青啤的预期净利润为1.7亿元，但2001年实际净利润只有1亿(盈利预测的60％)，而且其边际利润率表现(表3-3)明显地低于主要竞争对手，青啤只有1.80％，而燕京啤酒则有13.90％。可见，以往的急速收购活动对青啤弊多于利。
（本文摘自《整合（修订版）》）
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