日 期：2010-5-21 17:19:48    来 源：   作 者：

    2008年的秋天，在北京传立的办公室里，听林秀萍讲述她希望见证北京成为Global Hub（本土企业或是亚洲企业的总部）的梦想；

    2010年的春天，林秀萍说，她依然在坚持这个梦想。

    升任传立中国副总裁的她，离梦想又近了一步。

    “能有今天，多亏有他们与我同行”

    谈到升职之后的感触，林秀萍笑笑说，首先是要感谢公司给予的机会以及老板们的支持，才让她有机会可以展示自己。她感慨道，做媒介代理这个行业不轻松，不仅要面对同行业之间的竞争，还要面对同样激烈的人才竞争，最让她欣慰与感动的，是多年前的很多战友，如今依然还站在她的身边，与她并肩作战。

    “能有今天，多亏有他们与我同行”，林秀萍说。

    “哪怕是服务再长久的客户，也不能有丝毫的松懈，这也是给我们的一个启发”

    升任副总裁之后的林秀萍，显得并不轻松，因为她必须迎接更多的挑战。

    除了要同时兼顾之前不那么熟悉的广州、上海的办公室，对于她来说，面临一个更大的挑战，那就是一个全面的中国观，“当然，这不是简单的把三个办公室做加法就能得到的。”林秀萍说：“当看到整个中国时，就会发现现在的传立处在一个特殊时期。过去的两年里，传立一直在往前冲，要冲到消费者前面，更要冲到客户的前面，当然在这其中，我们也学习了很多，成长了许多。传立该是时候回顾、梳理、总结一下过去几年的经验，把他们再重新整合到公司的规划中去。”

    带给林秀萍如此大感触的，除了职位的变动，更是来自于2009年影响传立的一件大事，那就是丢失了联合利华在中国的媒介代理业务，这对于在行业中素以“代理品牌数量保持领先并且客户流失量极低”而颇受好评的传立来说，无疑是一记预料之外的重创。

    塞翁失马焉知非福？让一件坏事变得更坏，显然不是传立的作风。

    林秀萍告诉记者，联合利华是一个非常专业同时也要求极高的客户，为了服务好它，集中了公司各个方面最好的资源；同样，从联合利华的身上，传立也收获了许多。经过此次的变故，传立把从联合利华团队里锻炼出来的人才分配到了其他团队中去，这样就能把从联合利华身上学到的专业知识运到别的客户服务中去，极大地增强了整个团队的实力。“这几年传立发现，其他客户的成长速递，也丝毫没有慢于联合利华。”林秀萍补充道，“哪怕是服务再长久的客户，也不能有丝毫的松懈，这也是给我们的一个启发。”

    “我们希望传立成为客户在市场营销上的顾问。”

    传立在中国的愿景是作为客户最重要的营销伙伴，提供全方位服务以满足客户各种营销需求。“我们希望传立成为客户在市场营销上的顾问，客户不管有什么营销、市场、传播上的问题，都会来找传立，而我们都能一一为他们提供最权威、最有效的解决方案。”林秀萍说。

    在2008年，传立全球进行了一次革命性的整合与调整，把公司结构划分成了客户规划理(ClientLeadership)、营销策划管理(Business Planning)、传播渠道管理(Invention)、媒体投资管理(The Exchange)四个部分。做出这样的调整是为了增加部门之间的合作性及协同意识，让员工更以解决客户问题为导向，为客户提供更满意的服务。新结构的推出，立刻为传立中国带来了好的成绩，在2008年不但为联合利华和博士伦在湖南卫视自制电视剧《丑女无敌》中成功进行了内容植入，而且还赢得了福建戴姆勒两个MPV品牌的比稿。

    采访中，林秀萍透露了一个让记者颇感意外的消息，那就是身为中国副总裁的她，依然在带客户。然而不光是她，传立全国每个办公室的董事总经理等高层管理人员，都会亲自带客户，这也是传立针对新结构中“客户规划管理(ClientLeadership)”而做出的调整。客户规划管理(Client Leadership)在整个新结构中统领其他部分，他要求高级客户管理人员能担当起一个市场营销顾问的角色；要能够准确地知道客户的传播甚至营销问题点在哪里；对市场和消费者有深入的洞察；掌握内部资源；在内部找适当的专家资源提供解决方案。为此，传立把公司最资深的、最专业的人才全部集中到了客户规划管理的层面，而像林秀萍这样从专业走向管理的人才，当然就必须身兼两职了。“这样既能减少客户流失，也能增强内部的专业化，更加能以身作则。”林秀萍强调，传立要把公司打造成一个“顾问型”的公司，而目前最重要的就是要通过核心的客户管理层，把传立的细分化服务融入到客户的大策略服务中去。