神马文学网美国凤凰城大学：成人高等教育办学机构创新的典范
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美国凤凰城大学：成人高等教育办学机构创新的典范
孙龙存
【论文分类】成人教育学刊
【论文网络来源】http://www.csscipaper.com/G5
【期刊期数】2009年11期
【论文期刊来源】《外国教育研究》(长春)2009年7期第91～96页
【英文标题】The University of Phoenix in America: The Innovative Model of Adult Higher Education Institutions
【作者简介】孙龙存(1972-)，男，山东费县人，曲阜师范大学成人与职业教育学院讲师，教育部人文社会科学重点研究基地北京师范大学比较教育研究中心、北京师范大学国际与比较教育研究所博士生，山东 曲阜 273165
【内容提要】 在高等教育生源市场同样竞争激烈的美国，一所营利性高等教育办学机构——凤凰城大学(University of Phoenix，简称UOP)显现出卓绝的生命力。短短32年的办学历史中，从最初一个仅有8名在职成人的培训班，发展到现在拥有30多万名注册学生的世界巨型大学，引起了教育界对其办学模式的普遍关注。凤凰城大学不仅实现了很高的社会价值，还创造了可观的经济效益。
A for-profit higher education institution, the University of Phoenix, has shown its great vital force in America whose higher education market competition has also been tense. During the thirty two years development, the University of Phoenix expands from an adult training class with eight students to a multiversity in the today′s world with three hundred thousand students, whose running model has arisen globally attention. The University of Phoenix not only realizes higher social value, but also creates considerable economic benefit.
【日 期】2008-09-08
【关 键 词】凤凰城大学/办学特色/成人高等教育the University of Phoenix/running characteristics/adult higher education
[中图分类号]G724 [文献标识码]A [文章编号]1006-7469(2009)07-0091-06
随着我国高等教育大众化进程的推进，成人生源市场竞争激烈，成人高等教育办学机构面临着转型与创新的抉择。以凤凰城大学为代表的营利性高等学校的产生和发展是高等教育的一场革命，也为我国目前正处于十字路口的成人高等教育办学机构的改革带来了些许启迪。
一、浴后重生：凤凰城大学的创新之路
从300年前的殖民时代开始，美国的一些私有(营利性)学校便有着职业倾向。在19世纪商业性学校便更加规范化，商业成为其主要课程。在20世纪初，进步主义时代的改革者攻击私立职业学校的合法性，部分是因为其令人怀疑的实践环节的名声以及公立学校中职业教育的增加。同时，工会组织和制造企业也对私立的、营利性中等专业学校施加更大的压力。作为回应，学校组建自己的管理机构、游说组织并实行革新以保证未来良性发展。其大规模发展出现在二战后《退役军人重新适应法》(the Serviceman's Readjustment Act)的颁布后，这一法案规定为复员军人提供联邦基金以资助其参加次级教育，包括营利性学校。20世纪七八十年代，私有学校利用其能力到处游说，以使其获得接受州和联邦的学生援助的资格(Clowes，1995；Hawthorne，1995；Honick，1995)。[1]
在教育领域，美国西部价值观在引入资金不足的公立学校后，私有化倾向激增，公共投资但私人运作的“租赁学校”不断涌现，社会效益和教育意义凸显。在亚利桑那州，公立教育不断地被认为是纳税人的负担，然而，私营公司开办学校会享有税收鼓励。亚利桑那州在公立教育上的生均投入在全美各州中几乎倒数第一，有着极高的生师比。尽管对学生的表现指数的解释是有争议的，但亚利桑那州的辍学率却是全美最高的。[2]就是在这种教育环境中，凤凰城大学应运而生。
1970年，约翰·斯伯林(John G. Sperling)在参与一些校外的培训项目设计时，总结出一套基于学习小组的教学方法：把某个领域的专业人士当作“教师”引入教室，与学习者进行平等交流，然后让每个小组完成一系列有挑战性的项目任务。这种教学方式效果相当好，引起了斯波林的思考。由此，他很快制订了一套面向成人的教育项目计划并提交给学校领导，却被校领导“我们不需要有金钱味儿的学生，你最好回去做好自己的本职工作”给回绝了。尽管斯波林不熟悉商业运作的模式，但他认识到在成人就业人群中存在着对学历教育迫切的持续性需求，这是一个巨大的市场机会。斯波林在自己学校无法实施的情况下，转而寻求其他支持。“教育当局只有在出现财务危机的时候才会寻求革新之道。你不如找那些财政紧张的学校，并让他们相信你的模式能够给他们带来转机”，[3]斯坦福大学副校长弗兰克·纽曼(Frank Newman)的建议激发了斯波林开始考虑创办自己的企业，用商业模式实现自己的理念。1976年，约翰·斯伯林在亚里桑纳州州府凤凰城创办了凤凰城大学(UOP)，其母公司是阿波罗集团(Apollo Group Inc.)，并于1978年获得了美国中北部大学协会的认可。目前UOP注册学生30多万，截止到2005年8月31日，阿波罗集团在美国39个州、波多黎各、加拿大共有90个校园、154个学习中心。[4]它同时在范库弗峰、英属哥伦比亚设有分校，其校园遍布美国和加拿大，并计划拓展到亚欧，现已成为全球最大的营利性高等教育机构。凤凰城大学是当今远程教育的全球引领者。
“营利性高等教育机构(特别是凤凰城大学)是美国独特的发明，作为一项文化产品引起广泛的关注。它有着多彩而热情的奠基人，以车库起步的创业故事，为出生在美国的大学生提供教育机会的平民信仰，美国佬式的革新和吃苦耐劳的精神，与人分享的管理经验和十足的自信，这些便是美国人所为。我认为代表着美国精神的凤凰城大学就像是传说中的凤凰一样在躁乱的60、70年代中浴后重生。”[5]
二、生存之道：凤凰城大学的办学特色
(一)准确的大学理念定位
1.营利性大学
美国高等院校类型一般被分为三大类，即公立非营利高等院校、私立非营利高等院校和私立营利性高等院校。而营利性高等教育和非营利性高等教育在核心上是不同的。正如霍桑(Hawthorne，1995)所述，营利性高等教育机构是靠提供教育服务来赚钱，而传统学院和大学是接受金钱来提供教育服务。换言之，这便是那些用教育做买卖的人和主要使命是提供教育服务的人之间的主要区别。这两种机构背后的价值观和假定是相异的，比如课程的设定、教员的性质、研究和服务功能、制度治理、入学、服务等等。[6]博格发现营利性把学术和商业功能区分开是营利性高等教育和非营利性高等教育重要的组织和文化特征之一。[7]普瑟和多恩(Pusser and Doane，2001)认为营利性教育和非营利性教育提供者的最大区别在于与公共或私立经济效益和社会效益相关。营利性机构以金钱或非金钱私人利益为取向。非营利性机构也一样，但同时还提供社会利益，比如，获取更高水平教育产生的增值税、更高的产量、培养来自不同背景的更多的领导者等。[8]
每一所大学的存在与发展都或显性或隐性地受一定的大学理念的影响，凤凰城大学从创办之初，便明确地把大学性质定位于营利性大学类型。这种类型的大学理念不是纽曼所倡导的“大学是探索普遍学问的场所”，[9]也不是洪堡所倡导的“大学是高等学术机构，是‘带有研究性质的学校’”，[10]而是受“威斯康星理念”[11](Wisconsin idea)影响更大，即把社会服务引入大学理念之中，社会服务成为与教学、科研相并列的大学职能之一。他把营利性的观念拉到了象牙塔中，这在当时简直就是违反天条。斯波林回忆当时的处境，“如果他们能够把我杀死，他们就会那样做”。[12]在学术圈子中，他的做法被认为是赤裸裸的实用主义，让大学教授们失去了本来的意义。斯波林确实这样做了，他虽然还是圣何塞大学的终身教授，却在自己的商业试验中完全抛弃了固定教职的方式。创始人斯波林开办凤凰城大学的创意曾被当时他的校领导批评为“培养有铜臭味的学生”。自从20世纪中期以来，高等教育从精英教育、私有体系走向大众教育、公共体系。一个重要的变化便是非传统学生的进入高等教育，包括成人学生以及那些少数群体。在这种背景下，营利性大学的介入满足了成人接受次级教育的需求，这种教育与市场需求相一致。凤凰城大学的成功正是得益于从始至今的对自己的身份认同明确而清晰的认知，以及对自己的办学方向、办学使命的准确把握。
2.以顾客(成人学生)为导向
凤凰城大学将自己定位于教育公司，其产品开发和服务面向市场和顾客(成人学生)。凤凰城大学的创始人斯波林把美国总数为1 411.7万人的高等教育学生划分为6个明显不同的群体。[13]第一到第四群体主要是传统意义上的高等教育学生，共占56％；第五和第六群则是非传统学生，共占44％，其中80％是在职成人，而且大部分还是全职人员。[14]传统高等教育机构将服务对象定位于18-22岁青年时，22岁以上人口持续增长的教育需求却难以在传统高等院校中得到满足。凤凰城大学的管理者非常清楚地意识到这一市场需求的巨大潜力是，吸引那些既没时间、也没兴趣进入传统教育机构学习的在职学生。他们是学校最重要的顾客，学校将为他们提供量身订制的满意服务。斯波林结合学校自身条件和特点，将招生对象确定为那些具有自主教育需求，又能够承担教育费用的在职成年人。他们平均年龄在35岁左右，平均家庭收入为5万到6万美元之间。[15]
据统计，凤凰城大学的学生男性占37％；女性占63％；白种人占54.7％；非裔占22.9％；拉丁裔占12.6％；亚裔占4.8％；美洲或阿拉斯加土著人占1.2％；其他占3.8％(2007 University of Phoenix Fact Book)。[16]学生构成主要为在职成人、少数民族、基础较差以及在传统高校曾有过失败经历的学生，其中女性及少数族裔比重较大。30多年里，凤凰城大学一直致力于为在职成人提供方便易得的高等教育机会。方便的学习模式可以使学生随时随地在网上学习或随时选择适合自己时间日程安排的、在就近的校园学习。这些因素为先前因个人的、地理的、职业环境的原因而拒斥高等教育的人扩大了教育机会。
(二)成功的商业运作模式
1.市场营销
凤凰城大学把商业服务的方式用于整个教育服务，服务定位准切。首先，服务目标明确。凤凰城大学把目光投向了具有自主教育需求，又能够承担教育费用的目标人群，即那些22岁以上，不能或不愿进入传统高等教育机构学习的在职成人；选择了能够在工作中直接产生效果的实用学科作为教学重点，凤凰城大学开设的课程主要是与市场经济密切相连的企业管理、市场营销、金融、信息技术、财会及健康护理等等。其次，价格是市场营销中最活跃的因素。价格上的差距往往能左右消费者的选择，影响学校的招生工作和市场占有率。凤凰城大学采用灵活的学费策略来冲减学生的学费支出，以降低学生的教育成本。凤凰城大学是按学分收费，每学分的费用约为390-500美元之间，每年学费近1.1万美元，介于公立学校与私立学校之间。承认已有的学习经历和学分便成为吸引学生的一项重要策略，但是，转换的总学分不能超过60学分。比如，一名学生如果已获得了60个学分，他只需要花费一般学生的一半学费和时间便可获得学位。[17]最后，与政府及相关的企业密切合作，搭建网络教育平台。美国教育委员会、美国大学协会、美国成人和继续教育协会、美国高等教育协会、美国护理学院协会等多个教育组织都是凤凰城大学的自愿成员，支持其教学实践，主要是教师队伍建设的支持。由于大多数公司对凤凰城大学的资格都是予以肯定的，所以，凤凰城大学的学生大都可以从其所在的公司得到学费补助，大约60％的学员会从雇主公司报销部分学费，这其中包括一些蓝筹股公司，例如美国电信公司(AT&T)、波音、国际商业机器公司(IBM)、英特尔、洛克希德马丁、摩托罗拉，还有一个大客户群来自军队。索雷(Soley，1998)指出阿波罗公司和威斯康星州的教区学院、爱荷华州的威廉佩恩学院、印地安那州的印地安那卫斯理公会教区学校等合作。阿波罗公司利用凤凰城大学同样的方法成功地协助这些学院营销和开发项目，作为回报，阿波罗得到它们一定比率的投资。[18]
2.游说政策
凤凰城大学已通过多个联邦或区域认证机构的认证，有权授予从学士到博士的学位。1978年获得了美国高等学习委员会(The Higher Learning Commission of Colleges and Schools)的认证，1987年获得中北部学院协会(North Central Association of Colleges and Schools)的认证，此外还获得了全国护理联盟(National League for Nursing Accrediting Commission)对护理课程的认证，以及美国咨询协会的认证。[19]凤凰城大学能获得这些机构的资格认可，一方面与自身的高质量的办学有关，另一方面与大学的游说政策紧密相连。当初，加州的教育官员和政客们认为，斯波林的运作方式是亵渎学历教育。斯波林与他们经过五年多疲惫不堪的认证资格斗争后黯然离开加州，转到凤凰城重新开始自己的业务。他原本以为在亚利桑纳州会相对容易接受新的观念，事实却证明困难程度与加州不相上下。直到今天，这种斗争仍然在不同的地方持续着。阿波罗集团有超过30名政治公关人士努力帮助斯波林延伸他建立全球性营利大学的目标。
这所大学的最大贡献之一便是影响了公共政策并创造了一种有益的商业环境。阿波罗公司在联邦和州层面上雇用说客。凤凰城大学校委员会总有颇具影响的共和党人，并且和华盛顿方面的共和党要人有着紧密联系。凤凰城大学也在关于非传统机构获得联邦财政援助的适切性的立法改革中获益。依靠与有权力的政客联系，并利用其能力影响公共政策，凤凰城的这种做法被认为是典型的、成功的美国式交易。从而，凤凰城大学拥有自由的就业市场，同时也更加自由地攫取纳税人的钱。
目前说客的重心放在生涯大学和营利性教育机构要获得美国高等教育法的重新认定上。他们正给政策制定者施压使其放松控制，营利性教育机构必须加入联邦援助项目。许多非营利性学院和大学的领导反对任何的改变，因这种变化会更有利于营利性教育机构攫取本已渐寡的联邦经费(Burd，2003)。[20]
3.降低成本
凤凰城大学将其自身的开支减少到最低程度。一般来说，教师工资、学校设施以及辅助人员的消费是多数大学的主要开支，凤凰城大学显著地减少了这3项开支。几乎所有的教职工都有自己的全日制工作，业余时间在凤凰城大学兼职任教。他们的工作任务就是授课，而不像其他大学那样担任其他诸如课程制定、认证、答疑、大学的经营管理、科研以及社区服务等工作，“你抱怨教授只顾忙科研而无暇顾及学生，我让教授除了教学你别的事什么都不用管”。[21]目前，一位教师教一门课程的收入为900-1 280美元。凤凰城大学的大部分课程是那些上20个学时、获3学分的课程，这种课时量只是许多美国大学的一半。阿波罗集团固定资产有限，没有传统的大学校园，遍布全国及海外的各校园及学习中心其实是一幢幢办公楼，上课用的校舍全是租用的。没有自己的体育馆，也没有专门的图书馆，主要通过网络电子资源，或租借其他大学和公共图书馆的资源，这些做法节约了巨大的成本。此外，一些面向学生的服务部门都搬到了互联网上，这就省去了办公空间和工作人员的开支。
(三)创新的课程教学范式
1.统一课程
传统大学的课程设计及教学方法基本上以教授为中心，每位教授按照自己的兴趣制定教学方案，选择教材，按照自己的方式讲课，随意性比较大。而在凤凰城网络大学，每门课程都有一个专业团队负责设计，并用于每个授课点的每位教师，课程都有确定的学习结果和标准的评价办法。学术团队(大部分兼职，全部非终身制)教授核心课程，并向学术经理汇报决定教什么和如何教。然而学术经理并不直接涉及商业运作，大批的商业经理承担凤凰城大学对股东应负的责任。
这种营利性机构把教育传递和课程设计剥离开来。这样，课程内容便在公司而非教授个人手中掌控。同样，他们去除了教员掌握课程的重要作用，减少对主旨技术的需要。与此相关的是，缺乏学术期望的教员会把支撑学术生命的新知识的生产与传播之间的重要链条打破。教学方法不在学术自由的传统与情景中进行，教员没有自由决定他们的课上要教什么。
2.小组学习
凤凰城大学把学生作为教育服务的对象，学校更多地强调了教师后台对学生的学习支持，包括导学以及辅学。凤凰城大学的教授大多是兼职人员，他们多半是公司总裁、高级信息主管、财务主管或专业研究人员。他们了解社会需求，拥有最新的工业理论与应用技术。在教授们教授在线课堂之前，必须经过一定系统的培训，以便从根本上保证教师服务这个后台的教学质量和教学效果。
凤凰城大学的教学是创新和毫无虚饰的。每周4小时的授课，保持5-6周。每套课程有标准的、核心课程，按一定次序而非平行地排布。学生提前会拿包括作业在内的全套日程表。通过一门项目的学生被编为一小组(Raphael and Tobias，1997；Stamps，1998，http://www.phoenix.edu)。[22]凤凰城大学的小班、成人中心、小组学习代替了讲授以及教师讲授的培训方法，这些使他们认为他们对特定人群的教学比相应的公立和非营利性大学做得更好。
三、他山之石：凤凰城大学的办学启示
(一)明确办学定位
凤凰城大学的成功首先就在于它准确而清晰的办学定位。大学办学定位关系到学校的方向选择、角色定位和办学特色，关系到学校在教育系统中的地位与作用及学校各项功能的发挥，是学校制订发展规划、方针政策，拟定各项制度的理论依据，是学校沿着正确方向健康、稳定、持续发展的保证。[23]各类成人高等教育办学机构，不论是依托于大学的成人高等教育办学机构，还是独立设置的成人高等教育机构，抑或其他形式的成人高等教育办学机构，首先要对自己机构的性质、地位、作用、服务对象以及在整个教育结构中所处的位置等有清晰的认识。每所大学都办成哈佛大学是不可能的，在机构转型的十字路口，每个办学机构要对自己的优势与劣势有清晰的认知，并对承担什么样的大学使命，担当什么样的社会责任认真考量和深度反思。大学一般具有教学、科研和服务社会的职能，对于成人高等教育办学机构而言，研究高深学问可能不是它们的主要之职，搞好教学并高效地服务社会是它们的应尽之责。
(二)树立创新理念
凤凰城大学以其独特的经营管理理念走出了一条高等教育发展之路。凤凰城大学成为大多数美国人们心中的“一所最具创新能力的大学”。创新一直是凤凰城大学的灵魂。凤凰城大学网站上的宣传标语是“思考向前”(Thinking ahead)，站在时代的前沿思考是支撑凤凰城大学历尽各种磨难走到今天的不竭动力。它的很多做法在学术圈内是毁誉参半的，比如绝大部分聘用兼职教师、不设自己的校舍、图书馆、只开设市场热门专业、采用营销手段、游说政策、统一课程等，但这些做法无不体现了创新二字。正是这些独到的办学策略，并且基于它在困境中认准自己的方向并敢于坚持的韧劲，最终使它在众多远程高等教育机构中脱颖而出。我国成人高等教育机构也应该把创新作为发展的风向标，做到人无我有，人有我优。例如，依托普通高校的成人教育办学机构，当学历教育步履维艰时，是否考虑开拓非学历培训市场？独立设置成人办学机构面临着历史使命终结的时候，是否考虑转型、转制，是与普通高校合并，还是办成社区学院，这都是值得创新思考的问题。
(三)借鉴商业运作
成功的运用商业运作模式是凤凰城大学成为一个全球规模最大的营利性高等教育机构的重要措施之一。采取市场营销手段，明确服务群体，以顾客(学生)为中心，以效率和效益为导向；逐步改革教授终身制，以学生评价为基础竞争上岗；课程设置更倾向于实用性和职业性；最大限度地降低办学成本，以绩效评价促进效率和产出的提高；凤凰城大学的商业经营模式为成人高等教育办学机构改革提供了一个可资借鉴的范本。成人高等教育作为一种准公共产品，其服务对象为在职成人，其产品特性会表现为很大程度的竞争性和排他性。相对于接受成人高等教育的受教育者而言，成人高等教育本身具有一些私人产品性质，成人接受了成人高等教育后，提高了将来在职业生涯中的竞争力，增强了提高收入和享受生活的能力，形成了相对受教育者来说的一种内部效益。故而，在不损害成人高等教育应有的公共性的前提下，成人高等教育可更多地借鉴商业运作模式。
【参考文献】
[1][6][8][17][18][20][22]Anni Morey. Globalization and the Emergence of For-profit Higher Education[J]. Higher Education, 2004, (48): 131-150.
[2][5][7]Amy Scott Metcalfe. For-profit and Non-traditional Higher Education in the Wild, Wild West[J].Minerva, 2008,(46): 155-158.
[3][12]毛向辉.从凤凰城大学看远程教育产业发展[J].中国远程教育，2003，(10)：71-74.
[4][19]孙卫华.凤凰城网络大学的办学特色及启示[J].中国远程教育，2006，(12)：68-71.
[9]Newmam, John Henry Cardinal. The Idea of University: Ddfined and Illustrated[M].Chicago, Ⅲ.: Loyola University, 1987.464.
[10][11]刘宝存.大学理念的传统与变革[M].北京:教育科学出版社，2004.25，54.
[13]John Sperling, Robert W. Tucker. For-Profit Higher Education: Developing A World-class Workforce[M]. New Brunswick: Transaction Publishers, 1997. 68.
[14][17]张素娟.美国凤凰城大学招生营销行为探究[J].继续教育研究，2008，(2)：142-144.
[15]David W. Breneman. The University of Phoenix: Poster Child of For-Profit Higher Education[J]. Higher Education, 2002,(5): 23-24.
[16]Student Demographics [EB/OL]. http://www.phoenix.edu/community/community_students_demographics.aspx,2008-07-18.
[21]杨红霞.美国营利性高校——凤凰大学的办学模式与启示[J].教育科学，2006，(3)：74-77.
[23]李化树.论大学办学定位[EB/OL]. http://www.shsmu.edu.cn/news/getpubnewsinfo.jsp?Newsid=4069，2008-07-19.NU17 (转载请注明网络来源：http://www.csscipaper.com/)
孙龙存
【论文分类】成人教育学刊
【论文网络来源】http://www.csscipaper.com/G5
【期刊期数】2009年11期
【论文期刊来源】《外国教育研究》(长春)2009年7期第91～96页
【英文标题】The University of Phoenix in America: The Innovative Model of Adult Higher Education Institutions
【作者简介】孙龙存(1972-)，男，山东费县人，曲阜师范大学成人与职业教育学院讲师，教育部人文社会科学重点研究基地北京师范大学比较教育研究中心、北京师范大学国际与比较教育研究所博士生，山东 曲阜 273165
【内容提要】 在高等教育生源市场同样竞争激烈的美国，一所营利性高等教育办学机构——凤凰城大学(University of Phoenix，简称UOP)显现出卓绝的生命力。短短32年的办学历史中，从最初一个仅有8名在职成人的培训班，发展到现在拥有30多万名注册学生的世界巨型大学，引起了教育界对其办学模式的普遍关注。凤凰城大学不仅实现了很高的社会价值，还创造了可观的经济效益。
A for-profit higher education institution, the University of Phoenix, has shown its great vital force in America whose higher education market competition has also been tense. During the thirty two years development, the University of Phoenix expands from an adult training class with eight students to a multiversity in the today′s world with three hundred thousand students, whose running model has arisen globally attention. The University of Phoenix not only realizes higher social value, but also creates considerable economic benefit.
【日 期】2008-09-08
【关 键 词】凤凰城大学/办学特色/成人高等教育the University of Phoenix/running characteristics/adult higher education
[中图分类号]G724 [文献标识码]A [文章编号]1006-7469(2009)07-0091-06
随着我国高等教育大众化进程的推进，成人生源市场竞争激烈，成人高等教育办学机构面临着转型与创新的抉择。以凤凰城大学为代表的营利性高等学校的产生和发展是高等教育的一场革命，也为我国目前正处于十字路口的成人高等教育办学机构的改革带来了些许启迪。
一、浴后重生：凤凰城大学的创新之路
从300年前的殖民时代开始，美国的一些私有(营利性)学校便有着职业倾向。在19世纪商业性学校便更加规范化，商业成为其主要课程。在20世纪初，进步主义时代的改革者攻击私立职业学校的合法性，部分是因为其令人怀疑的实践环节的名声以及公立学校中职业教育的增加。同时，工会组织和制造企业也对私立的、营利性中等专业学校施加更大的压力。作为回应，学校组建自己的管理机构、游说组织并实行革新以保证未来良性发展。其大规模发展出现在二战后《退役军人重新适应法》(the Serviceman's Readjustment Act)的颁布后，这一法案规定为复员军人提供联邦基金以资助其参加次级教育，包括营利性学校。20世纪七八十年代，私有学校利用其能力到处游说，以使其获得接受州和联邦的学生援助的资格(Clowes，1995；Hawthorne，1995；Honick，1995)。[1]
在教育领域，美国西部价值观在引入资金不足的公立学校后，私有化倾向激增，公共投资但私人运作的“租赁学校”不断涌现，社会效益和教育意义凸显。在亚利桑那州，公立教育不断地被认为是纳税人的负担，然而，私营公司开办学校会享有税收鼓励。亚利桑那州在公立教育上的生均投入在全美各州中几乎倒数第一，有着极高的生师比。尽管对学生的表现指数的解释是有争议的，但亚利桑那州的辍学率却是全美最高的。[2]就是在这种教育环境中，凤凰城大学应运而生。
1970年，约翰·斯伯林(John G. Sperling)在参与一些校外的培训项目设计时，总结出一套基于学习小组的教学方法：把某个领域的专业人士当作“教师”引入教室，与学习者进行平等交流，然后让每个小组完成一系列有挑战性的项目任务。这种教学方式效果相当好，引起了斯波林的思考。由此，他很快制订了一套面向成人的教育项目计划并提交给学校领导，却被校领导“我们不需要有金钱味儿的学生，你最好回去做好自己的本职工作”给回绝了。尽管斯波林不熟悉商业运作的模式，但他认识到在成人就业人群中存在着对学历教育迫切的持续性需求，这是一个巨大的市场机会。斯波林在自己学校无法实施的情况下，转而寻求其他支持。“教育当局只有在出现财务危机的时候才会寻求革新之道。你不如找那些财政紧张的学校，并让他们相信你的模式能够给他们带来转机”，[3]斯坦福大学副校长弗兰克·纽曼(Frank Newman)的建议激发了斯波林开始考虑创办自己的企业，用商业模式实现自己的理念。1976年，约翰·斯伯林在亚里桑纳州州府凤凰城创办了凤凰城大学(UOP)，其母公司是阿波罗集团(Apollo Group Inc.)，并于1978年获得了美国中北部大学协会的认可。目前UOP注册学生30多万，截止到2005年8月31日，阿波罗集团在美国39个州、波多黎各、加拿大共有90个校园、154个学习中心。[4]它同时在范库弗峰、英属哥伦比亚设有分校，其校园遍布美国和加拿大，并计划拓展到亚欧，现已成为全球最大的营利性高等教育机构。凤凰城大学是当今远程教育的全球引领者。
“营利性高等教育机构(特别是凤凰城大学)是美国独特的发明，作为一项文化产品引起广泛的关注。它有着多彩而热情的奠基人，以车库起步的创业故事，为出生在美国的大学生提供教育机会的平民信仰，美国佬式的革新和吃苦耐劳的精神，与人分享的管理经验和十足的自信，这些便是美国人所为。我认为代表着美国精神的凤凰城大学就像是传说中的凤凰一样在躁乱的60、70年代中浴后重生。”[5]
二、生存之道：凤凰城大学的办学特色
(一)准确的大学理念定位
1.营利性大学
美国高等院校类型一般被分为三大类，即公立非营利高等院校、私立非营利高等院校和私立营利性高等院校。而营利性高等教育和非营利性高等教育在核心上是不同的。正如霍桑(Hawthorne，1995)所述，营利性高等教育机构是靠提供教育服务来赚钱，而传统学院和大学是接受金钱来提供教育服务。换言之，这便是那些用教育做买卖的人和主要使命是提供教育服务的人之间的主要区别。这两种机构背后的价值观和假定是相异的，比如课程的设定、教员的性质、研究和服务功能、制度治理、入学、服务等等。[6]博格发现营利性把学术和商业功能区分开是营利性高等教育和非营利性高等教育重要的组织和文化特征之一。[7]普瑟和多恩(Pusser and Doane，2001)认为营利性教育和非营利性教育提供者的最大区别在于与公共或私立经济效益和社会效益相关。营利性机构以金钱或非金钱私人利益为取向。非营利性机构也一样，但同时还提供社会利益，比如，获取更高水平教育产生的增值税、更高的产量、培养来自不同背景的更多的领导者等。[8]
每一所大学的存在与发展都或显性或隐性地受一定的大学理念的影响，凤凰城大学从创办之初，便明确地把大学性质定位于营利性大学类型。这种类型的大学理念不是纽曼所倡导的“大学是探索普遍学问的场所”，[9]也不是洪堡所倡导的“大学是高等学术机构，是‘带有研究性质的学校’”，[10]而是受“威斯康星理念”[11](Wisconsin idea)影响更大，即把社会服务引入大学理念之中，社会服务成为与教学、科研相并列的大学职能之一。他把营利性的观念拉到了象牙塔中，这在当时简直就是违反天条。斯波林回忆当时的处境，“如果他们能够把我杀死，他们就会那样做”。[12]在学术圈子中，他的做法被认为是赤裸裸的实用主义，让大学教授们失去了本来的意义。斯波林确实这样做了，他虽然还是圣何塞大学的终身教授，却在自己的商业试验中完全抛弃了固定教职的方式。创始人斯波林开办凤凰城大学的创意曾被当时他的校领导批评为“培养有铜臭味的学生”。自从20世纪中期以来，高等教育从精英教育、私有体系走向大众教育、公共体系。一个重要的变化便是非传统学生的进入高等教育，包括成人学生以及那些少数群体。在这种背景下，营利性大学的介入满足了成人接受次级教育的需求，这种教育与市场需求相一致。凤凰城大学的成功正是得益于从始至今的对自己的身份认同明确而清晰的认知，以及对自己的办学方向、办学使命的准确把握。
2.以顾客(成人学生)为导向
凤凰城大学将自己定位于教育公司，其产品开发和服务面向市场和顾客(成人学生)。凤凰城大学的创始人斯波林把美国总数为1 411.7万人的高等教育学生划分为6个明显不同的群体。[13]第一到第四群体主要是传统意义上的高等教育学生，共占56％；第五和第六群则是非传统学生，共占44％，其中80％是在职成人，而且大部分还是全职人员。[14]传统高等教育机构将服务对象定位于18-22岁青年时，22岁以上人口持续增长的教育需求却难以在传统高等院校中得到满足。凤凰城大学的管理者非常清楚地意识到这一市场需求的巨大潜力是，吸引那些既没时间、也没兴趣进入传统教育机构学习的在职学生。他们是学校最重要的顾客，学校将为他们提供量身订制的满意服务。斯波林结合学校自身条件和特点，将招生对象确定为那些具有自主教育需求，又能够承担教育费用的在职成年人。他们平均年龄在35岁左右，平均家庭收入为5万到6万美元之间。[15]
据统计，凤凰城大学的学生男性占37％；女性占63％；白种人占54.7％；非裔占22.9％；拉丁裔占12.6％；亚裔占4.8％；美洲或阿拉斯加土著人占1.2％；其他占3.8％(2007 University of Phoenix Fact Book)。[16]学生构成主要为在职成人、少数民族、基础较差以及在传统高校曾有过失败经历的学生，其中女性及少数族裔比重较大。30多年里，凤凰城大学一直致力于为在职成人提供方便易得的高等教育机会。方便的学习模式可以使学生随时随地在网上学习或随时选择适合自己时间日程安排的、在就近的校园学习。这些因素为先前因个人的、地理的、职业环境的原因而拒斥高等教育的人扩大了教育机会。
(二)成功的商业运作模式
1.市场营销
凤凰城大学把商业服务的方式用于整个教育服务，服务定位准切。首先，服务目标明确。凤凰城大学把目光投向了具有自主教育需求，又能够承担教育费用的目标人群，即那些22岁以上，不能或不愿进入传统高等教育机构学习的在职成人；选择了能够在工作中直接产生效果的实用学科作为教学重点，凤凰城大学开设的课程主要是与市场经济密切相连的企业管理、市场营销、金融、信息技术、财会及健康护理等等。其次，价格是市场营销中最活跃的因素。价格上的差距往往能左右消费者的选择，影响学校的招生工作和市场占有率。凤凰城大学采用灵活的学费策略来冲减学生的学费支出，以降低学生的教育成本。凤凰城大学是按学分收费，每学分的费用约为390-500美元之间，每年学费近1.1万美元，介于公立学校与私立学校之间。承认已有的学习经历和学分便成为吸引学生的一项重要策略，但是，转换的总学分不能超过60学分。比如，一名学生如果已获得了60个学分，他只需要花费一般学生的一半学费和时间便可获得学位。[17]最后，与政府及相关的企业密切合作，搭建网络教育平台。美国教育委员会、美国大学协会、美国成人和继续教育协会、美国高等教育协会、美国护理学院协会等多个教育组织都是凤凰城大学的自愿成员，支持其教学实践，主要是教师队伍建设的支持。由于大多数公司对凤凰城大学的资格都是予以肯定的，所以，凤凰城大学的学生大都可以从其所在的公司得到学费补助，大约60％的学员会从雇主公司报销部分学费，这其中包括一些蓝筹股公司，例如美国电信公司(AT&T)、波音、国际商业机器公司(IBM)、英特尔、洛克希德马丁、摩托罗拉，还有一个大客户群来自军队。索雷(Soley，1998)指出阿波罗公司和威斯康星州的教区学院、爱荷华州的威廉佩恩学院、印地安那州的印地安那卫斯理公会教区学校等合作。阿波罗公司利用凤凰城大学同样的方法成功地协助这些学院营销和开发项目，作为回报，阿波罗得到它们一定比率的投资。[18]
2.游说政策
凤凰城大学已通过多个联邦或区域认证机构的认证，有权授予从学士到博士的学位。1978年获得了美国高等学习委员会(The Higher Learning Commission of Colleges and Schools)的认证，1987年获得中北部学院协会(North Central Association of Colleges and Schools)的认证，此外还获得了全国护理联盟(National League for Nursing Accrediting Commission)对护理课程的认证，以及美国咨询协会的认证。[19]凤凰城大学能获得这些机构的资格认可，一方面与自身的高质量的办学有关，另一方面与大学的游说政策紧密相连。当初，加州的教育官员和政客们认为，斯波林的运作方式是亵渎学历教育。斯波林与他们经过五年多疲惫不堪的认证资格斗争后黯然离开加州，转到凤凰城重新开始自己的业务。他原本以为在亚利桑纳州会相对容易接受新的观念，事实却证明困难程度与加州不相上下。直到今天，这种斗争仍然在不同的地方持续着。阿波罗集团有超过30名政治公关人士努力帮助斯波林延伸他建立全球性营利大学的目标。
这所大学的最大贡献之一便是影响了公共政策并创造了一种有益的商业环境。阿波罗公司在联邦和州层面上雇用说客。凤凰城大学校委员会总有颇具影响的共和党人，并且和华盛顿方面的共和党要人有着紧密联系。凤凰城大学也在关于非传统机构获得联邦财政援助的适切性的立法改革中获益。依靠与有权力的政客联系，并利用其能力影响公共政策，凤凰城的这种做法被认为是典型的、成功的美国式交易。从而，凤凰城大学拥有自由的就业市场，同时也更加自由地攫取纳税人的钱。
目前说客的重心放在生涯大学和营利性教育机构要获得美国高等教育法的重新认定上。他们正给政策制定者施压使其放松控制，营利性教育机构必须加入联邦援助项目。许多非营利性学院和大学的领导反对任何的改变，因这种变化会更有利于营利性教育机构攫取本已渐寡的联邦经费(Burd，2003)。[20]
3.降低成本
凤凰城大学将其自身的开支减少到最低程度。一般来说，教师工资、学校设施以及辅助人员的消费是多数大学的主要开支，凤凰城大学显著地减少了这3项开支。几乎所有的教职工都有自己的全日制工作，业余时间在凤凰城大学兼职任教。他们的工作任务就是授课，而不像其他大学那样担任其他诸如课程制定、认证、答疑、大学的经营管理、科研以及社区服务等工作，“你抱怨教授只顾忙科研而无暇顾及学生，我让教授除了教学你别的事什么都不用管”。[21]目前，一位教师教一门课程的收入为900-1 280美元。凤凰城大学的大部分课程是那些上20个学时、获3学分的课程，这种课时量只是许多美国大学的一半。阿波罗集团固定资产有限，没有传统的大学校园，遍布全国及海外的各校园及学习中心其实是一幢幢办公楼，上课用的校舍全是租用的。没有自己的体育馆，也没有专门的图书馆，主要通过网络电子资源，或租借其他大学和公共图书馆的资源，这些做法节约了巨大的成本。此外，一些面向学生的服务部门都搬到了互联网上，这就省去了办公空间和工作人员的开支。
(三)创新的课程教学范式
1.统一课程
传统大学的课程设计及教学方法基本上以教授为中心，每位教授按照自己的兴趣制定教学方案，选择教材，按照自己的方式讲课，随意性比较大。而在凤凰城网络大学，每门课程都有一个专业团队负责设计，并用于每个授课点的每位教师，课程都有确定的学习结果和标准的评价办法。学术团队(大部分兼职，全部非终身制)教授核心课程，并向学术经理汇报决定教什么和如何教。然而学术经理并不直接涉及商业运作，大批的商业经理承担凤凰城大学对股东应负的责任。
这种营利性机构把教育传递和课程设计剥离开来。这样，课程内容便在公司而非教授个人手中掌控。同样，他们去除了教员掌握课程的重要作用，减少对主旨技术的需要。与此相关的是，缺乏学术期望的教员会把支撑学术生命的新知识的生产与传播之间的重要链条打破。教学方法不在学术自由的传统与情景中进行，教员没有自由决定他们的课上要教什么。
2.小组学习
凤凰城大学把学生作为教育服务的对象，学校更多地强调了教师后台对学生的学习支持，包括导学以及辅学。凤凰城大学的教授大多是兼职人员，他们多半是公司总裁、高级信息主管、财务主管或专业研究人员。他们了解社会需求，拥有最新的工业理论与应用技术。在教授们教授在线课堂之前，必须经过一定系统的培训，以便从根本上保证教师服务这个后台的教学质量和教学效果。
凤凰城大学的教学是创新和毫无虚饰的。每周4小时的授课，保持5-6周。每套课程有标准的、核心课程，按一定次序而非平行地排布。学生提前会拿包括作业在内的全套日程表。通过一门项目的学生被编为一小组(Raphael and Tobias，1997；Stamps，1998，http://www.phoenix.edu)。[22]凤凰城大学的小班、成人中心、小组学习代替了讲授以及教师讲授的培训方法，这些使他们认为他们对特定人群的教学比相应的公立和非营利性大学做得更好。
三、他山之石：凤凰城大学的办学启示
(一)明确办学定位
凤凰城大学的成功首先就在于它准确而清晰的办学定位。大学办学定位关系到学校的方向选择、角色定位和办学特色，关系到学校在教育系统中的地位与作用及学校各项功能的发挥，是学校制订发展规划、方针政策，拟定各项制度的理论依据，是学校沿着正确方向健康、稳定、持续发展的保证。[23]各类成人高等教育办学机构，不论是依托于大学的成人高等教育办学机构，还是独立设置的成人高等教育机构，抑或其他形式的成人高等教育办学机构，首先要对自己机构的性质、地位、作用、服务对象以及在整个教育结构中所处的位置等有清晰的认识。每所大学都办成哈佛大学是不可能的，在机构转型的十字路口，每个办学机构要对自己的优势与劣势有清晰的认知，并对承担什么样的大学使命，担当什么样的社会责任认真考量和深度反思。大学一般具有教学、科研和服务社会的职能，对于成人高等教育办学机构而言，研究高深学问可能不是它们的主要之职，搞好教学并高效地服务社会是它们的应尽之责。
(二)树立创新理念
凤凰城大学以其独特的经营管理理念走出了一条高等教育发展之路。凤凰城大学成为大多数美国人们心中的“一所最具创新能力的大学”。创新一直是凤凰城大学的灵魂。凤凰城大学网站上的宣传标语是“思考向前”(Thinking ahead)，站在时代的前沿思考是支撑凤凰城大学历尽各种磨难走到今天的不竭动力。它的很多做法在学术圈内是毁誉参半的，比如绝大部分聘用兼职教师、不设自己的校舍、图书馆、只开设市场热门专业、采用营销手段、游说政策、统一课程等，但这些做法无不体现了创新二字。正是这些独到的办学策略，并且基于它在困境中认准自己的方向并敢于坚持的韧劲，最终使它在众多远程高等教育机构中脱颖而出。我国成人高等教育机构也应该把创新作为发展的风向标，做到人无我有，人有我优。例如，依托普通高校的成人教育办学机构，当学历教育步履维艰时，是否考虑开拓非学历培训市场？独立设置成人办学机构面临着历史使命终结的时候，是否考虑转型、转制，是与普通高校合并，还是办成社区学院，这都是值得创新思考的问题。
(三)借鉴商业运作
成功的运用商业运作模式是凤凰城大学成为一个全球规模最大的营利性高等教育机构的重要措施之一。采取市场营销手段，明确服务群体，以顾客(学生)为中心，以效率和效益为导向；逐步改革教授终身制，以学生评价为基础竞争上岗；课程设置更倾向于实用性和职业性；最大限度地降低办学成本，以绩效评价促进效率和产出的提高；凤凰城大学的商业经营模式为成人高等教育办学机构改革提供了一个可资借鉴的范本。成人高等教育作为一种准公共产品，其服务对象为在职成人，其产品特性会表现为很大程度的竞争性和排他性。相对于接受成人高等教育的受教育者而言，成人高等教育本身具有一些私人产品性质，成人接受了成人高等教育后，提高了将来在职业生涯中的竞争力，增强了提高收入和享受生活的能力，形成了相对受教育者来说的一种内部效益。故而，在不损害成人高等教育应有的公共性的前提下，成人高等教育可更多地借鉴商业运作模式。
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