连锁药店组织设计与运行

传统管理学中，企业组织结构无非直线型、职能型、直线职能型、距阵型四种结构，但在企业实际应用中，却是一个企业一种组织结构，但令人深思的是，纵使企业组织结构被量身定做到如此之多，但仍有80%以上的企业负责人对自己的组织结构及组织运行严重不满，究其因有二：一是大多企业的组织为模仿所得，没有匹配企业的站略；二为组织设计不错，但组织运行出了问题
基于笔者多年为企业组织诊断整改之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的组织结构设计粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。
［案例］
××医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家，4年发展到27家7个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管9家，独立采购，独立运营；2006年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原27家及新增9家共36家注册成立了××医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。
刚开始，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现，股东很满意，但1年后，当所有可挖掘之毛利空间已尽后，许多新的难题出现了，这让李总非常苦恼：
1. 成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过100万，去年因为帮助各股东增加了赢利大家还是能够接受，今年没有新的利润增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。
2. 效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1次。
3. 会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论几分钟就马上付诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。
4. 失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。
5. 信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，大多解决不了，总部新的政策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总部的经理们大多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。
6. 政令不通：由于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服工作才能落地，所有好多总部的部门经理就选择了不作为。
李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、3个管理老师对总部成员进行管理及励志方面的培训，还招聘了一个培训师对门店巡回进行培训，但培训后大家热情了一个月又恢复到以前，甚至部分人觉得自己思想进步了，便心生晋迁之意；后来李总又把问题归结为总部工资偏低，积极性不足，于是专门召开了一次股东会，说服股东专门长了一次工资，但新的热情维持了2个月后有开始复原了，甚至还有小部分人埋怨工资长得太少
究竟问题出在那里？
［解析］
1. 成本奇高：问题不是成本太高，是总部的职责没有完全发挥，产生新的价值。
2. 效率低下：效率低下大多是因为职责不清，互相推委；流程不明，过程耽搁。
3. 会议频繁：会议频繁是因为权责不明，没人敢冒决策错误受批评的风险。
4. 失误不断：不是大家责任心不强，是因为没有明确的问责机制与责任归属界定。
5. 信息闭塞：是因为没有建立上下之间的信息管道。
6. 政令不通：是因为没有高效的组织结构与沟通流程。
［方案］
以上6大问题，涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题，但浓缩分析最重要最急的还是是企业组织运行不畅，这是成长中的中小企业最常见的问题。
医药零售连锁企业是个新生不到10年的行业，组织结构不能照搬成熟零售业的模式，更不敢照搬工业企业的组织模式，因为再好的组织结构必须是与同等能力的人才相匹配，与企业现行的运营体系相匹配，否则，组织无法正常运行。
一个好的组织需要正确的运行，5个环节必须全部到位，否则组织结构永远是文件里的一张漂亮的图。其1组织结构；其2是职能定位，就对每个岗位的人要有非常明确的角色定位；其3是工作流程，逐步建立积累各种工作流程；其4是沟通模式：即建立上下定期的沟通管道，其5是问责制度，以上共5个环节全部到位，一个组织才能正常良性运转。
［内容］
第一节   组织结构
一：二级组织结构
二级组织结构是属于母子公司管理模式下的一种组织结构，可轻松复制、延展，同时可有效培养经营人才，轻松地适应将来全国性组织的建立。

二：组织特点
二级组织结构的所有优点概括为4大特点：
1. 1个行动战略：
很多企业总部对分（子）公司只通过一个口，即总部各部门所有的人按层级将工作下达到分公司总经理处，但执行的结果往往是由于分工司总经理因为能力、观念、精力、等各方面的原因，指令落实不到40%，而且由于各子公司经理的背景、经验、学识不一，总部的战略到了分公司，常常不被被认可或曲解，难以完整执行，最后形成了总部一套战略，一个方案，子公司又是另一套战略，另一个方案的局面。二级组织结构下，总经理将年度经营计划下达给子公司总经理的同时，总部四大中心将各自的计划下达到子公司二级执能部门，再快速分解传递到门店店长，战略落地率大大提高。
2. 2个管理机构：
是指一级管理机构与二级管理机构，也叫母管理机构与子管理机构。
3. 3个经营代表：
总经理为公司的唯一经营代表，分公司总经理为总经理授权的分公司唯一经营代表；店长为总经理授权的门店唯一经营代表
4. 4大管理功能：
为实现有效的内控，零售业必须设置财务、营销、商品、企管四大功能中心，财务中心可设置会计出纳、审计三个岗位；营销中心可设置门店、企划、拓展三个岗位；商品中心可设置商品、采购、配送三个岗位；企管中心可设置人事、行政、培训、信息等岗位
三：运行模式
经营线运行模式——目标模式：从总经理—子公司总经理—店长称为经营线，总经理通过下达年/季/月经营指标及绩效考核来实现对分公司经理/店长的管控，经营线以量化指标为主，不用管理治理指标，或少用管理指标
管理线运行模式——条例模式：总部4大中心以及与其对应的区域4大经理称为管理线，总部通过制定管理条理、制度、核决权限、运营标准、沟通流程来实现对下一级的管理；通过业务辅导、定期培训来统一思想；通过定期的业务交流会来实现经验共享。
第二节 岗位定位
一：岗位关键词
组织结构清晰了，必须对组织结构上每个节点，即岗位用最简单，最直接的语言做定位，每个定位必须依靠关键绩效考核指标才能落地，因为大多员工只愿干利益相关的事，而并不喜欢做最应该应该做的事。所以：关键次——使命——kpi是完整的岗位定位的三要素。举例如下：
岗位名称
职能关键词
使命
kpi举例
运营中心
运营总监
运营
通过计划/人事/行政等手段使企业运营
年项目完成率
人资部
人效
通过招聘/考核/晋升最大化开发人的潜能
人均利润提升率
行政部
效率
通过改善办公环境、流程，提供整体工作效率
公司员工满意度
培训部
素养
提升全员职业素养/工作技能
素养考分提升率
商品中心
商品总监
商品
不断优化企业的商品线及成本，提高赢利能力
毛利增长率
商品部
性价
引进性价比最优商品 / 淘汰性价比最差商品
商品动销率
采购部
成本
以最低价格购进商品 / 以最快速度周转商品
库存周转率
配送部
速度
以最快速度配送商品 / 以最低费用配送商品
物流费用率
营销中心
营销总监
营销
不断提升企业销售规模与市场占有率
门店部
标准
不断制定门店运营标准，提高门店运行效率
毛利增长率
拓展部
份额
不断拓展门店提高企业门店密度及市场占有率
门店拓展率
企划部
客流
不断提高消费者对我们企业的好感度与忠诚度
日客流增率
二：岗位说明书
先制定明确的岗位关键词，就相当于完成了对各部门岗位的准确定位，然后在围绕此一定位制定每个岗位的《职能说明书》，这样员工就有了一部完全参照的工作标准，举例如下：
所有部门功能互补，职责不一，组合成一个强大的体系。 流程图制定容易，难就难在执行，难在不断改进，难在创新，这就正如温总量说的，知之者易，行之者难，行之者易，恒之者难。 流程图：这里就暂不举例，因为大多企业熟悉这些
门管部 部门职能说明书
l         部门使命：
1.       完成公司下达的年度营业额、毛利额、费用率等营销指标。
2.       完善公司管理流程、积累操作规范，不断完善门店的作业标准，降低用人成本。
l         部门职责：
序号
概括
内容
1
目标管理
①根据公司年总营销计划制定公司销售目标，分解到门店、执行、达成；
②定期对子公司、门店进行督导，追踪业绩达成；
2
标准管理
制定公司各种运营标准
……
……
……
第三节 工作流程
明确了组织结构，制定了岗位说明书，剩下的事就是各中心部门不断的制定、积累工作流程。推行流程是一个企业很大的举措，难度相当大，大多企业都是有头无尾，第一个难题就是员工普遍的不适应感，以前大小事都是打个招呼、挂个电话，现在还必须签字，出差还得接传真，好象复杂了，低效了，但是一旦流程在一个企业落地，组织的效率及对人的依赖就会极大化降低，内控功能也会极大加强。企业流程的建立、改进、再造是个永远没有终点的工作，随着企业不断的发展变化而变化，万不能指望一次搞定，要循序渐进，先把目前最重要的事编写成流程图，推行，从培训开始，认识、排斥、接受、熟练、习惯，固化，一点点积累，日久则就建立起企业的知识库了。四大功能中心总监的第一职责就是不断的积累本部门的流程，标准，建立企业的知识库。
建立流程有2件事要做：一是价值链，二是流程图。
一：价值链
价值链就是将各部门根据与市场一线的距离、接触频率及有效价值进行排序，形成了价值链，价值链决定了流程的基本走向，比如年度计划制定流程：从最上端门店开始，门店根据历史销售数据上报明年销售预算，分公司进行修正，到了总部，先到市场部，根据市场容量与份额进行加减修正，然后进入门店部统计，形成全公司的年度销售计划，再到配送部测算第二年的派送量，采购部决定采购量，商品部决定商品线规划，上一个单位的结果是下一个单位年度计划的根据，建立这种链条后，就不再形成企业各部门利益割据，个字为政的局面。
一个企业必须要制定价值链，流程才有意义，因为企业所有的行为是为提高盈利而工作，否则会陷入为管理而管理，为流程而流程的泥潭。左边此图显示，所有部门只有一个目标，提高企业盈利。