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企业授权管理 胡大平教授 (2009/07/30 12:32)
目录：专家答疑
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答疑介绍：
您的企业发展是否仍然处于亚健康状态？
您企业在发展中是否千疮百孔却无良医医治？
您是否想将企业带入一个新的起点却无从下手？
聚成华企在线商学院在线答疑栏目特邀请国际十大培训师、加拿大皇家大学管理学博士、美国HP卓越领导力、唯一华人授权专家胡大平老师来到直播现场，就《企业发展的三大基石》做专题演讲并答疑。全面打造一个与专家近距离接触学习交流平台，在互联网上真正实现一对一的解答指导！答疑详情请观看《授权专家胡大平教授在线答疑》视频学习。。。。。。
专家介绍：
胡大平——加拿大皇家大学管理学博士、美国HP卓越领导力唯一华人授权讲师、亚洲十大培训师，学习型中国—世纪成功论坛四届演讲嘉宾，2006年获得国际十大培训师，2007年国际职业培训师协会专家团委员，五星级讲师，被浙江日报评为“最受浙江企业界欢迎的十大培训师”，中山大学兼职教授，企业咨询师，深圳市专家中心专家。专职从事企业管理及咨询服务和教学已有七年以上经历。多次出访欧美，与哈佛大学、伦敦交易所建立了良好的工作关系。为100多家企业作了200多场数万人的内训和管理咨询，并为多家企业担任咨询顾问。
会议主题：授权教授胡大平博士在线答疑
会议时间：2009年5月26日15：00-17：00
参会人员：胡大平教授
主持人：来自全国各地的聚成学员们大家下午好！欢迎您来到聚成华企在线商学院专家在线答疑直播现场，我是今天的课程主持人周辉艳很高兴与大家再次见面。
随着经济全球化和信息化发展，企业赖以生存和发展环境变化剧烈，很多企业因为不能适应这种变化而逐渐走向衰退，那么如何使企业既能保持目前的发展又能持续发展呢？这是我们中小型企业很值得深思探讨的问题，那么今天我们节目特别邀请胡大平老师针对企业发展三大基石做专题演讲并答疑，下面有请我们胡大平老师跟我们在线的学员们互相认识一下。
胡大平教授：我们聚成商学院在线的同学大家好，非常高兴今天跟大家交流企业发展的三大基石，这三大基石是什么呢？第一个基石就是企业要发展必须有他的使命，那我们来说什么是使命？使命就是他的一种责任、目的。当一个企业找到他的责任的时候然后他就会像大树一样，它的根比较深，但是这个树光有很深的根不行还要长出来，这就是什么？第二个，这是企业发展的第二个基石就是愿景。所谓的愿景就是一个企业发展的方向。我们在这稍微来区分一下愿景和目标之间的差距，愿景更加宏观一点，目标相对具体一样，但是我们看到有些企业发展到一定阶段，它就失去了方向，为什么？因为它只有目标没有愿景，这就是我们讲的第二个基石就是基石他要有愿景。第三个基石就是价值观。
大家都了解，价值观是我们判断事物的标准，如果一个企业没有了价值观那么非常危险，我们看到最近中国的一些企业，包括航空公司，包括国美出了这些事情，都是跟价值观有关系，所以一个企业它要是没有自己的使命，没有自己的愿景，没有自己的价值观，那它经营起来就非常困难。
我们研究过所有那些成长可以上百年的企业，它们都具备这个特点，为什么？因为他们的存在是把他们自己的使命跟这个社会的发展结合起来，当他跟社会发展起来结合起来，他就找到了发展的趋势。
第二个就是他根据自己企业的使命，然后确立自己的愿景，然后在愿景的领导下，他又产生具体的目标可以执行。
第三就是非常重要的就是价值观，所以我们今天围绕这三个话题来展开，首先我们来看一看，企业的使命。
企业的使命让我们解决的是什么问题？就是我们为什么存在？也就是说我们的责任是什么？我们存在的理由是什么？如果我们突然跑下去问深圳街头的一个人说您的使命是什么？这些人可能觉得什么？很可笑，但是就是这么一个非常重要的问题，被我们忽略过了。
那就是办企业到底是为了什么？是为了挣钱？还是为了使命？但是我们看一看，所有做的好的企业，一定是有使命的，我们来看看这些企业使命给它带来了什么？
在我们讲企业的使命之前，我们先把这个概念给大家分享一下，这个使命实际上它是一个目的，就是你企业为什么存在？比如说阿里巴巴，它这个企业为什么存在？比如说像诺基亚它为什么存在？迪斯尼为什么存在？那就是它的目的在什么？
第二，这个使命告诉我们的，它的责任是什么？其实办企业到最后就是承担责任。承担什么责任？承担人类社会发展中，所出现的一些责任。当你承担这个责任的时候，换句话说，你就是给这个社会创造了价值和服务。
当你创造了价值和服务的时候，你的企业才有意义。但是我们看到有一些企业，它没有首先去承担责任，它是为了金钱而金钱，到最后企业灭亡，这就是企业如果要基业长青，必须有自己的一个责任或者使命。
第三个我们现在都想找更多的客户，一旦我们有了使命的情况下，我们的客户自然就产生了。比如说阿里巴巴它的使命是什么？它的使命就是让天下没有难做的生意。
你想一想，天下所有做生意的人都会成为他的客户。所以当我们解决了使命的问题，我们就把我们企业存在的意义问题解决了。我们企业的根基也就扎稳了，我们企业的客户也就自然来了。
几年前我跟南方都市报做培训，我就问他，我说南方都市报他的使命是什么？他们说办中国最好的报纸。正是有这么一个使命，所以让他们在五年中间，他们的广告额从8万一下上升到多少？8个亿。那就是当他把他自己的命运，和一个使命结合在一起，在这里我讲一下的使命。使命从来不是只关于自己的事情，使命一定是超越自己的事情。
如果一个公司他在办企业的时候，他如果只是想为了他自己，他不会走远，但是如果他想为更多的人去服务的时候，那他就会产生非常好的效益，包括他的社会效益和经济效益。
南方都市报之所以做这么好，是他们有一个使命，办中国最好的报纸。我问他们的总编，我说怎么样才能办中国最好的报纸？他说整个中国的发展趋势是更加注重民生。也就是温总理说的以人为本，大家想一想中国有13亿人口，当他把这个报纸的命运跟13亿人的命运结合在一起，那他的报纸的发行、采编、运作等其他就不一样。
2003年的时候我正在跟南方都市报做培训，那时候正是SARS出来的时候，所以他们就最先报道了SARS。还有一个在广州发生的孙志刚事件，就是派出所的民警，把一个没有带身份证的人，到最后给打死了。他们把这件事情给暴露出来之后，然后整个导致的就是国家制度的改变。过去对这些人是采取收容制度的，但是孙志刚事件出来之后，国家制度变了，变成救济制度。
所以一个有使命的报纸，他就把他自己的命运跟社会和国家联系在一起。所以他的发展就会跟伟大连在一起。什么叫伟大？伟大就是超越自我，这是南方都市报为什么他会在五年内成长一万倍，原因是在什么？他把他自己的使命和国家的使命，人民的使命连在一起，那在这个发展过程中，他们会产生什么好的效益啊？我有一次问他们的总经理，我说你们为什么可以在五年内让自己的广告额从8万到8个亿？
他们的喻华峰总经理告诉我，他说胡老师我太太帮我总结了一下，说我种了三亩地，我说哪三亩地？他说第一亩地就是八小时之内认真工作。那我说第二亩地是什么？第二亩地就是八小时之外还认真工作。那我问，第三亩地是什么？他说第三亩地就是当别人都去睡觉的时候他还在工作。
大家想一想，当一个人还在睡觉的时候他在工作，他动用的就不是表意识，他动用的就是潜意识。大家知道潜意识的能量是表意识的三万倍，所以他们可以从八万做到八个亿是他们调动了每个员工的潜意识。
他们透过什么调动这个员工的潜意识？是因为他们把自己的命运和一个使命联系在一起。所以当一个企业他出现活力不足的时候，动力不足的时候，客户不足的时候，利润不足的时候，我们有没有想一想？我们使命有没有存在问题？当把使命的问题解决了，以上的问题就迎刃而解。
好我们看完南方都市报我们再看另外一个企业，联想。联想我们知道刚开始是做贸易的，也就是国家投了20万，但是这个企业现在为什么会成为一个跨国企业？就是当跨国公司进入中国的时候，横扫IT业的时候，柳传志认为他应该承担国家的责任。正是有这个使命，他才愿意在很困难的情况下，从贸易型转成生产型企业。
大家知道贸易从生产转型是需要方方面面的改变的，但是他为什么愿意冒这个险？使他愿意承担这个责任？当联想做到一定程度的时候，2000年的时候，柳传志又做了一个重大的决定。什么决定？就是他把董事长的位置让给了杨元庆，为什么要交给杨元庆？因为他办企业的目的不是为了自己，不是为了家族，不是为了名为了利，是为了承担国家的责任。
为了承担这个使命，所以在40岁的时候，杨元庆就扛上了联想的大旗，那从中我们可以看到，当我们真正觉得人才不足的时候，当我们觉得自己市场份额不足的时候，我们应该向联想看一看，联想为什么做这么大？因为他愿意承担这样一个使命。
当2003年的时候，联想收购了IBM的PC业务的时候，他又承担了更大的使命。这时候杨元庆把大部分时间是花在美国纽约，他面对的责任不仅是中国方面的员工，还有美国方面的员工。他在纽约的时候，纽约的员工会自然问杨元庆这么个问题。联想集团原来的使命是要承担国家的责任，但是现在你到了美国，我们是承担哪个国家的责任呢？这就告诉我们，当企业发展到一定规模的时候，他不仅要承担国家的责任，他还要承担世界的责任。
所以联想从最初愿意承担国家的责任，到现在他做这么大的规模，有这么大的影响都跟他承担这个使命有关系。所以他走到这么一步成为跨国公司，更重要的就是他愿意承担国家的责任，愿意承担世界的责任。
大家想一想，有一些企业家或者有些员工他们没有做好的时候，是不是他连员工的责任都没有做好？他连企业家的责任都没有做好？如果你自己的责任使命都没有完成，那别人怎么敢把他的使命交给你呢？所以从联想这个角度来讲，他们可以成长到今天，是他们愿意承担国家的责任，世界的责任。
我们再看一看福耀玻璃，同样是2003年非典时期，我在跟福耀，在做咨询的时候，我就问他的董事长曹德旺，我说你为什么要办这个玻璃厂？他说我要为中国企业造一片玻璃。他为什么要为中国企业造一片玻璃？因为最初他不是造玻璃的，他是汽车修配厂的一个厂长，那时候在80年代初换一块前面的安全玻璃要2000多块钱，为什么这么贵？因为中国不生产前面的安全玻璃，大部分都是进口的。他觉得外国人赚中国人钱赚的太多了。
他就什么？放着赚钱的生意汽配生意不做，去做什么？玻璃厂。这就是他的使命。为了这个使命。他在不断的追求，不断的超越，大家注意到，去年他又开始把他赚玻璃厂得到的钱，现在什么？捐出来30多亿。
大家有些人还对他比较怀疑，觉得他好像是作秀，其实在那时候我就问这个曹总，我说人的终极目标是什么？他说人的终极目标就是应该为社会做一点贡献。我说你以后这么多钱该怎么处理？他说以后我要办学校，这是2003年的事情。
他为什么会有这样的使命呢？是因为他觉得，他自己应该为国家，为社会做一点贡献。他说人生从开始到结束，他是一个过程。这个人不要成为金钱的奴隶，所以他们奋斗到今天，他能不断的成长，关键是什么？他有个使命。
所以当他钱捐出来的时候他已经完成了一个伟大的使命，什么使命？企业家的使命，他用38亿做教育，他又开始进入到另外一个层次，完成一个什么？慈善家的使命。
所以我们注意到真正企业家的最高层次不是企业家是慈善家，慈善家再往上更高一个层次是思想家。我怎么得出这个结论呢？要从李嘉诚开始讲。
李嘉诚最初做的企业家，完成之后他就捐款捐款不断的捐款，然后他成为一个慈善家。前一段时间他说什么？企业家还要往前走，慈善家还不够，他还想成为什么？思想家。
也就是说能成为思想家的人，对社会对企业的贡献最大。那我们看一看，从这些企业家他们承担使命的角度来讲，真正企业家能发展，能做大，他们经营的是思想。这个思想核心的部分，就是使命，也就是一种责任。
我们讲完这个企业家的使命之后，我们再讲一讲愿景。愿景是什么？我们刚才讲了，就是我们发展的方向，我们准备去哪里？比如说我们现在在深圳，准备去北京这就是愿景。
但是我们走到长沙的时候，这就是目标。从长沙再走到武汉，它又是一个目标。所以目标是阶段性的，愿景是长远性。所以我们企业要不断的发展，必须寻找到自己的什么？愿景。我们看一看愿景能给我们带来什么？愿景能给我们带来动力。有很多人觉得干这个没劲，干那个没劲，原因在什么地方？他没有找到目标没有找到愿景。愿景目标又是什么？说到底，愿景目标是一个人的灵魂，当一个人找到灵魂的时候他的动力就太多了，大家想一想，这个玄奘要到西天取经，鉴真和尚要到东渡日本传法，他们冒着生命危险都会去做，为什么？因为他们有愿景，他们的愿景会鼓舞着他。这个华盛顿原来是个农场主到最后他成为将军他也有个愿景，所以当愿景出来的时候他就产生动力。
第二愿景之后他有一个平台，就是一个企业他真正的平台是他的愿景。中央电视台有一句话说的非常好，叫“心有多大舞台就有多大”。就是当这个企业他的目标特别大的时候，那他就会聚集很多的人。因为当你有目标，有使命的时候，那些有目标和使命的人他自然就来了，所以它是一个很好的平台。愿景还给我们带来什么？给我们带来利润，你的目标越大的时候，当你成为全国一流公司的时候，世界第一的公司的时候，你的利润自然比那个省一级的，县一级的公司大，所以愿景还给我们带来什么？利润。
我们看一看愿景的案例，1974年的时候有一个年轻人，这个年轻人怎么想？他要让世界上每一张桌子都放一台电脑，你看我们现在桌子上都有电脑，1974年的时候如果他把这句话说出来，很多人觉得他神经有毛病，但是正是别人认为他神经有毛病的人他成功了，这个人是谁？他是比尔盖茨。
所以我们看一看愿景为什么可以让人成功？是因为愿景可以让人站在未来看现在。所以那些成功的企业家，他们不是生活在现在，他们是生活在未来。不是他们生活在未来，是他们的愿景他们的目标生活在未来。所以他们为什么快乐？他们为什么会克服那么多困难？别人觉得不可思议的事情他们做到了？因为他们有愿景。
所以我们考虑一下在座的企业家，你怎么样调动别人的潜力？你怎么样调动自己的潜力？就是看你有没有愿景？当你有愿景的时候，你第一个激励的不是别人是自己。当你激励你自己的时候你才有能力去激励别人。如果你自己都没有愿景，你希望别人全心全意去努力这个是非常困难的，所以愿景是一个企业的灵魂。
我们讲完微软我们再讲诺基亚，诺基亚在1992年的时候还是一个很普通的做纸浆的企业，但是为什么这个企业他的愿景变了？因为它看到世界发生变化，如果继续做纸它就没有多大的发展前途，所以他就转型了，他们就做了移动通讯，做移动通讯从纸浆到移动通讯这个跨度好像是比较大，但是为什么他们又可以跨着？这就跟学习有关系。
我几年前去芬兰的时候，芬兰这个国家只有500万人口，我在街上在机场在餐厅在图书馆，我跟任何人讲英语的时候，他们基本上都用比较标准的英语跟我对答，我就觉得这个国家的水平非常高，然后我跟芬兰朋友交流的时候他们告诉我。
他们说芬兰有500万人，但是大家每两千人就有一个图书馆，学习的确是可以改变命运的。所以一个做纸浆的人迅速转到做什么？手机，他们为什么可以成功？是因为他们特别注重学习，大家注意到注重学习的时候就可以看到未来的趋势。
我经常跟朋友分享一句话，选择比努力更追求。他们选择了移动通讯，选择了世界未来的方向，所以他们成为世界级的跨国公司，要记住他们的人口只有500万，只有深圳的二分之一，只有上海的三分之一，北京的可能四分之一。为什么他们可以做到？因为他们学习，学习了他们就有愿景。这就是企业办好第二个要有什么？愿景。
我们讲了微软，讲了诺基亚，我们再讲我们比较熟悉的凤凰卫视，凤凰卫视是96年建立的，他们的愿景是什么？拉近海峡两岸三地华人之间的距离，那时候他的愿景和朴素，但是到了2002年的时候他们的愿景变了，他的愿景是要成为世界一流的电视台，凤凰卫视的愿景告诉我们，当一个企业最初他有个愿景的时候，发展到一定阶段它的愿景还可以成长，我们想一想，在这个过程中我们大家都是看着凤凰卫视在不断成长。如果细心的人大家注意中央电视台的这两三年的变革和凤凰卫视，我认为有比较深的联系。
为什么？因为凤凰卫视创新，创新吸引了很多观众，这个观众过去之后他就要看他的电视，看他的电视他的广告就好，所以很多客户从中央电视台撤了到凤凰卫视了，原因在此。
所以凤凰卫视可以走到今天，就跟他是什么？老板的愿景有关系，他的老板刘长乐过去从来没有做过电视，我走了企业300多家接近400家，我发现有这么一个特点，有相当一部分做的很优秀的企业的老板，他原来不是做这个行业的。也就是说往往是胆子大的比会做的还要优秀。所以凤凰卫视可以做到今天，刘长乐从过去从来没有做过电视，到做成电视，是什么指引了他？是他的愿景。他要为中国做一点事情，这是凤凰卫视的愿景。
我们再看一看阿里巴巴，阿里巴巴最初创业的时候就是马云用他的愿景，把13个人的魂给勾走。马云给大家讲的是什么？我们要成为世界一流的公司，我们要成为世界的中小企业提供服务。他的使命就是，让天下没有难做的生意，他的愿景就是成为世界的十大网站之一。所以正是有他的这个愿景，他融资很容易，软银的孙正义跟他坐在一起说话的时候，不到六分钟就给他两千万美金。
我们看现在有一些企业上市非常困难，融资非常困难，难在什么地方？难在你没有故事。因为你没有故事，你没有愿景，别人看不到希望，你是为了做企业而做企业，但是真正的伟大企业，他一定是有愿景和使命的，他不是为自己的他是为别人的，当你为别人的时候你就可以创造价值，当你可以创造价值的时候你就可以不断的成长。
所以当阿里巴巴第二次再融资的时候，半个小时就容了8000万美金，所以阿里巴巴上市之后，造就了很多亿万富翁，千万富翁，为了什么？是因为他们有愿景。
当他为别人服务的时候，他实际上也在为自己创造价值。我们讲的三大基石，前面讲了使命，就是承担责任，愿景就是发展的方向，我们再来看一看企业三大基石另外一个非常重要的基石，就是价值观。
那我们看看什么是价值观？我用英文给它标了一个BMW，如果懂英文的朋友就知道，这个B，我把它说成benchmark，就是标杆，M是什么？modl就是塑造，W是什么？wall防火墙，价值观的意义在什么地方？就是它给我们做事情的时候，树立一个标杆。7、8年前在北京我跟新东方的校长俞敏洪坐在一起说话的时候，他一坐下来就跟点菜的人说我只吃15块钱以下的菜，这就是他的标准，15年前他已经非常有钱了，但是他为什么这样？他还是没有忘自己的本质，非常勤俭非常谦虚，这是一个标准。
第二个模具是什么？我们经常看到红灯亮的时候还有一些人什么？就在闯，就是这些人没有按照标准去塑造自己。我在国外看到的情况不是这样，就是晚上两三点的时候，汽车停到红灯面前，就是停下来。为什么？因为他在用这个标准塑造自己，有可能这个人闯十次红灯都不要钱，但是最后是一次他会出问题。
我们看到三鹿奶粉，三株企业他们出现问题，核心在什么？防火墙，价值观出现问题。
讲到价值观我在这里跟大家分享一个强生公司的价值观。强生公司他的价值观是这样安排的，他把客户放在第一，员工放在第二，社会放在第三，股东放在第四。
有一次我在上海上课的时候，我就问强生公司这个人力资源总监，我说你们为什么这样安排？他告诉我，1957年他们就这样做了，为什么这样做？因为他们发现强生公司太大了，人太多了，管不过来，他们必须用价值观来管理，这给我们一个暗示，一个公司要想不断的扩大，最终他不仅仅是靠制度和流程，还要靠价值观。价值观是内在的约束。
我们看它的顺序是怎么来的？他把客户放在第一，我们知道办企业就是为了客户，如果没有客户你没办法生存，为什么把员工放在第二？很简单，谁去服务客户？是员工服务客户。第三你挣的这些钱来自于社会，你还要为社会承担责任，比如说地震了，汶川大地震你就要尽一个企业家的责任，为什么把股东放在最后，其实明眼人看一看，把前三项做好了之后，就会是什么？股东的利益。
在上海上课的又一家银行的行长，我马上问他，我说你们银行把什么放在第一？他斩钉截铁的告诉我，把股东放在第一。这使我想起了跨国公司和中国公司的之间的差距。大家记住办企业当你把客户放在第一的时候，客户一定把你放在第一。当你把自己放在第一的时候，想一想，客户把你放在什么地方？所以当我们真正把客户放在第一的时候，我研究过全世界500强没有一家企业不是把客户放在第一，如果要是放错了，这个企业非常的危险。
他们的价值观是什么？他们的价值观就是以人为本，以人为本就是人到公司来的时候一定要尊重他，同样他们另外一个价值观就是要这个客户，他们的员工会微笑，会说笑话，讲一个例子，2001年我从纽约到波士顿，在纽约坐上西南航空公司的飞机的时候，一上飞机，那个航空小姐马上就要来拥抱我，把我吓了一跳，她说欢迎光临，接着又来一个她又上去拥抱，又把别人吓一跳，她为什么这样做？因为他们公司的文化就是给客户带来快乐，所以在这个过程当中她不断的跟我们什么？说笑话。笑着笑着突然机长说了句话，先生们女士们我们马上要在波士顿降落了，我突然感觉到时间过的这么快，因为他们都在开玩笑说笑话，然后她又在唱歌，后来我悟到一点，真正好的服务是让客户忘记时间，因为快乐会让客户忘记时间的，这就是西南航空公司他们的价值观。
要记住西南航空公司从1971年成立到现在没有一年亏过本，为什么？因为他们是以人为本，他们的老板跟员工打招呼的方式是拥抱，是接吻。他从来没有把自己当成老板，这个公司老板凯莱赫，他会穿着阿拉伯酋长的服装到飞机上跟顾客做服务，也就是说这个老板把自己变成了员工，他们的协作能力非常好。
所以他们的价值观以人为本，给人带来快乐。我们再看一看三鹿，如果我们看三鹿出问题的时候仅仅看三鹿还不够，我们还要看整个行业都出现问题。
如果整个行业出现问题，我们再来看是不是中国现在的商业文明出现了问题值得我们思考？假烟假酒，这个行业很多的食品安全的问题，都是跟我们做企业的老板的价值观有问题。
当然跟社会上的一些不良习惯也有问题，谈到三鹿碰到这么大的危机，我们要回到1983年强生公司碰到问题。强生公司那时候有一个药品叫泰诺，这个药品客户吃了死了三个人，他们的老板怎么办？他们老板在第一时间跑到媒体说我们承担全部的责任，把所有的药品全部下架，他不是像三鹿那样，跑到百度跑到其他的网站说，你把这个信息给我屏蔽掉，或者跑到某个媒体那花钱，他们都是花了几百万，几百万花了钱干什么？就是要封口。
然后强生整个强生公司的药品马上下架，他们的市场占有率从37%一下降到17%，接着他们承担责任，赔偿死者的家属，从来不讨论这个问题是谁的？后来调查发现不是他们药品出问题，是有人恶意把他们药买出去了，然后把谈到药装上毒药卖出去。大家想一想他们没有跟客户计较，无论是谁，只要我们客户出现问题我们就承担责任。
这使我想到三株口服液，他们原来也出现了这样问题，一个农民在常德喝了八瓶三株口服液，到最后死掉了，他们用的办法不是去赔偿，而是打官司，两年下来他们官司打赢了，到最后这个企业打下来，这个案例三鹿、三株的案例再次提醒了我们，价值观是企业的生命线，不要为了小钱毁灭了公司的前途。
我知道在这个商业里头有很多不规范的做法，有一些灰色收入，但是如果一个企业要持续发展，不要在乎这个钱，不要为的利益而放弃了什么？客户。
好我这个再把我们刚才讲的企业竞争三大要素跟大家分享一下。做企业也好，做人也好，做公司也好，国家生存也好，我觉得这三点都很重要，首先要解决的使命，就是你企业为什么存在？有很多企业接受了错误的想法，在这里我再跟大家一些，企业不是为了利润而生存，但是我同时讲，企业没有利润是绝对生存不下去的。
利润对于企业相当于空气对人来讲，没有空气绝对活不下去，但是另外告诉大家，人活着不仅是为了呼吸，他要给这个社会创造价值，你创造什么样的价值，你就带来什么样的利润。所以企业首先要搞清楚你的使命是什么？换句话说你给这个社会要带来什么样的产品和服务，这是第一。
第二个愿景，就是你们的发展方向。你要成为什么样的公司，这才是领导你员工最重要的工具。有很多人是靠自己的魅力去领导，但是真正伟大的公司，他是靠目标靠文化去领导的，领导不在的时候目标还在，24小时在运行。所以你要有凝聚力，要有你的盈利要发展你的队伍必须有一个非常好的愿景。
换句话说你有好的愿景你就会变成你一个战略，然后变成目标，这是第二个企业发展的基石。第三个就是价值，我们刚才讲了从三株、三鹿到强生公司看，企业非常重要就是价值观，它是生命线，请大家注意，无论在什么情况下，危机情况下还是好的情况下，都不能因为利润而破坏价值观，一旦你破坏了就完了。为什么？因为你建立企业的信用非常不容易，你的价值观就是你的品牌，就是你的利润。如果没有了这个那就完了，所以我刚才跟大家交流了企业发展的这三大基石，下面我们看看有什么问题可以交流一下。
主持人：非常感谢胡老师的精彩演讲，我相信在场的学员都非常的有收获，那么现在您可以结合自己的企业或者个人的一些所遇到的问题和困难进行提问，那我们的专家会进行一一的解答，让您真正能够学以致用。
我看到现在很多学员都在提问，我温馨提示一下，就是说我们学员一定要围绕着老师所讲的企业发展的三大核心内容进行提问，首先我们来看第一则问题。
来自武汉庆美首饰有限公司提问，公司大多数人是自己的亲人，但是公司要改革，这些亲人不是很顺从安排，但是从外面找回来的人和亲人有团队对立的这种情况，那我们应该怎么做呢？有请我们的胡大平老师给我们解决。
胡大平教授：好这个问题带有普遍性，就是从西方来讲，从东方来讲，很多企业都是从家族公司开始做的，李嘉诚也是。但是公司发展到一定阶段之后，你可以是家族企业，但是千万不能家族管理。你可以当股东，但是如果你水平不够的时候，就不要去当企业管理层。所以这个公司应该怎么样？我觉得首先你的高层对这个问题有一个清醒的认识，就是企业发展到一定规模的时候你的人才绝对是不够用的，当你的人才不够用的时候一定要请外面的人来。
但是原来和你一起打拼的家族企业，他就认为他是功臣。大家知道火箭飞上天要三节火箭，如果你是第一节火箭的时候，第二节火箭再往上飞的时候，这第一节必须要退下来，退下来的时候，你可以做公司的顾问可以做公司的股东，但是千万不能做公司的决策层。因为你的知识和你的阅历已经没有办法驾驭这个公司，所以你企业的创始人高层人，这时候对你面临是有非常大的考验。为什么？
因为中国人是非常讲亲情讲面子的，但是如果你把亲情和面子带到公司来，风险很大。因为商场如战场，你把你的亲情和管理搅在一起，到最后亲情也乱了，管理也乱了，到最后是鱼死网破，到最后你的公司很可能就是灭亡，我看到有太多这样的公司。
你现在之所以还可以生存，我说句不好听的话，是现在的竞争还不是激烈，前面十几年二十几年你抓住了几乎，当你靠游击队还可以胜利的时候，你现在必须把自己变成正规军，也就是我说的第二节火箭，就是你必须要找外面的来，你要找外面的人进来，攘外必先安内，那你必须先什么？把内部人的思想工作做好，能的就上，不能的就下。并不是因为你在打天下的时候，你立了汗马功劳，就会一直下来。
你要知道，就像中国一样，*领导的那一批人，他让中国人站起来了，但是邓小平如果还用那些人，他们是不懂经济的，所以邓小平就成立了一个中共中央顾问委员会对家庭一样的，你必须让他成为顾问，或者让他成为股东，千万不要让他再成为什么？管理层，这是个非常痛苦的工作，作为企业的决策人，你必须去给他们做思想工作，当你把企业内部的工作做好了之后，然后你才能引进外面的人。要不然外面的人也没有办法做好工作，所以我建议你应该把这个问题提高到一个，你企业生死存亡的角度来认识。而不是简单的跟外面什么？对立的问题。我就回答这些谢谢。
主持人：下面我们来看一下湖南巴士公共交通有限公司，系统管理员谭立的提问，如何安排国有员工与劳务工的福利？有请我们的胡大平老师回答。
胡大平教授：这个我走到很多国有企业碰到这些情况，国有企业的员工很少，但是他们的福利不错，我刚从三峡回来，三峡那么大的电站，他就用了600多人，那很多的都是劳务工，但是长期的体制下来就是什么？国有企业的员工他们的福利很好，但是长时间的问题造成的问题是什么？他们的上进心不强了，然后很多活是劳务工过来的，包括很多企业都是这样。我觉得这个问题比较难解决，它要从国有体制改革出来。中国现在很多企业特别是国有企业，为什么它可以发那么多钱？为什么他可以随便决定涨价？原因是什么？它处在垄断地位，但是随着中国市场经济不断发展的情况下，国有企业这些多要发生变化，所以我的理解，目前在国有企业里的员工，如果你的待遇拿的太好，你也不要太得意了，你不利用现在的时间提高自己的竞争力，哪一天市场化来的时候，你这个位置也保不住。
劳务工我觉着，这个社会有些事情是不太合理的，但是我觉着，当你有一个工作的情况下，当你还面对不公平待遇的情况，应该有个正确的心态。这个正确心态是，就是你目前工作的情况下，如果你过分在乎得失，你可能会影响你的心情。
原来我也在国有企业工作，我也觉着有一些事情不公平。但是真正现在能让你长时间发展的，我觉得第一个你要好好的学到本领，第二个好好的学习，第三要建立很好的人际关系。我在这里跟大家分享一句话，吃亏就是福。我并不是主张现在不合理的制度，一直会保持下去。
其实我们在跟美国打交道的时候，中国也遇到很多不合理的因素。特别是这次中航油，还有中航和国航他们很多被西方国家的期货欺骗了之后，也有很多的不合理。所以我们就把这个不合理当做我们的动力看远一点，是金子总会发光的，谢谢。
主持人：来自苏州业广集成房屋有限公司戴辉提问，你好，我们公司是一家家族企业，现在在进行全面改革。请问我们如何制定制度算合理？有请我们胡老师进行回答。
胡大平教授：家族管理它是靠亲情管理，是靠血缘管理。它的这种管理造成的结果就是说没有制度。我跑了很多企业，经常是制度就是老板一个人说了算。老板制定个制度，但是在公司里带头违反制度就是老板。这也是比较头疼的事情，最近我开发了一门课程，叫超级管控跟大家分享一下。超级管控我们从三个地方管控，第一个是从文化上管控。这个文化刚才我讲了，首先要有使命要有愿景要有价值观。
就是如果你要想改变制度的话，首先要去观念去调整。当你思想认识到，办企业不是为家族办的时候，那你就想，这个企业不是你一个人的事情，你就要跟大家商量，为社会为员工办企业的时候你的思路就宽了。
所以第一个是从文化上从观念上要很好的理解办企业到底是为了谁？这个企业应该怎么办？这是第一步。第二步才谈到制度。往往我们过去的制度，制定的不好，一个很重要的原因就是这个制度是老板一个人制定的。
老板他认为这个制度是最好的，我们看一看人大常委会他们立法，他们是让人民代表立法。也就是说这个原理用在我们企业里，就是我们制定制度的时候，老板高层一定跟员工去沟通。
如果你想争得更多的智慧你还可以去跟客户去沟通，所以这个制定制度的过程，实际上是达成共识的过程。所以你的制度大家会不断的讨论提出他的观点。当然也并不是说员工的观点就是正确。但是你沟通之后，让他认为，他觉着需要改善的时候达成了共识。
所以第二步是什么？管控就是制度管控，光有了制度还不行还得有流程。流程就是搞个一二三操作，流程之后再变成标准，碰到问题再提供工具。这就是第三个管控了，流程管控。 所以第一个改变观念，第二个达成共识再制定制度，第三个要变得可以操作，变成流程谢谢。
主持人：下面我们看上海宏仁货运有限公司的总经理麦荣军提问企业如何授权？那这个问题问的很好，也是我们胡老师最擅长的一个核心课题，有请我们的胡老师进行解答。
胡大平教授：企业授权就是企业发展到今天，大家应该充分认识到，办企业不是老板一个人的事情。我研究过，我经历过一些比较好的企业，到最后他们都是把权利交给了员工。这个授权，大家不要体会就是把权利授下去就不管了，授权的本质是授责任。我讲授权有讲两个流程。第一个流程是讲道德流程。这个道德流程是怎么？就是企业你要想授权，第一个你要搞清楚你的使命是什么？当你有了使命之后再催生出一个愿景。大家知道愿景要好必须要有一个使命支撑，但是光有愿景还不够，因为普通的员工还有你的客户不知道愿景怎么操作？那必须把愿景再变成目标。对于基层的员工来讲，目标还是抽象的，你再把它分解成小目标或者任务。
所以我们讲如果你要想授权，第一个从道上，从思想上你要搞清楚，一个企业他的权利来自哪里？是来自他提供的服务。他的服务为什么可以，他要提供服务别人认同他呢？是因为他有使命，他愿意为别人承担责任，这就是使命。使命讲好了之后还是抽象，到最后要把它变成什么？愿景发展的方向。
就像比尔盖茨说，让每个桌子上都有一个什么？电脑。但是怎么样变成每个桌子上都有一个电脑呢？那就要变成目标，目标怎么好操作？我怎么去选择Windows，Windows再怎么选？我再分不同的人再来，到最后使命什么？变得让每一个人都可以理解，每个人都可以操作。就是从使命到愿景是第二步，到目标是第三步，到最后变成任务这是授权第一个流程，道的流程。
第二个流程是数字流程。你想授权不是说今天授权就把它授权。授权第一步是要培养人。因为你培养人你怎么去培养呢？这个人按什么标准去培养呢？是培养成技术人员还是管理人员？这就要跟你的目标愿景联系在一起的。在培养人之前是选择人，就是要用人，用人用什么去选择人呢？用价值观去选择人。为什么？这个人的价值观好，你招聘进来或者用的时候就非常容易。在这时候招聘的时候，我跟大家说，往往一些好的企业，根据我的观察和理解，他们会花相当长的时间去招聘人。
为什么？招聘比培训更重要。有些就好像入党一样会考察很长时间，但是我们往往在这一点做的非常草率，然后进来之后发现什么？不够用。
大家看看TCL原来把吴士宏招来，希望吴士宏能把TCL做起来，大家想一想，吴士宏到了TCL他不可以把微软的系统搬过来，吴士宏可以在TCL发挥作用，是因为微软有一个强大的问话制度体系，但是到了TCL，但是TCL没有这个体系，但是他还按照这个方法他失败了。所以第一个什么？招聘人培养人，把这个人看准第二步再授权，就是交给他要做什么事情，给他一个资源，给他一个时间限制，然后达成目标这就是授权。这就是第二步。
第一个是选人，第二步是授权。第三步是干什么？第三步是监督。你们不要认为授权完了就不管了，让什么去监督？让制度监督，让流程监督，让他的领导监督，让客户监督，让他自己去监督，没有监督风险非常大。所以授完权监督，第三个当出现问题再调整，这就是我们操作流程的四个阶段，第一个是操作流程培养人，第二是什么？授权下去，第三是什么？监督，第四调整。
我们往往在操作流程时用人非常草率，我喜欢他我就用他，然后授完权之后再不管他了，这不叫授权，这叫弃权这叫抛弃。然后他做的时候有又没有监督他，他碰到困难他迷失了方向，他没有工具，他没有资源，他就把他放在那儿了，没有监督。监督实际上是为了服务，第四是什么？出现问题要及时调整。所以如果我们授权好就要把这两个流程做好，谢谢。
徐成东老师：我们感谢胡老师的精彩解答，刚刚我看到我们很多的学员都提了非常多的问题，那么刚刚我也注意到了，我们有的学员在问，为什么我的问题没有上到这个待回复这个栏目里面。这个里面顺便跟大家提示一下，我们的学员提的问题会非常多，我们的工作人员会从所有的问题里面选择一些比较有代表性的问题，而且是和我们的主题是非常贴近的一些问题来进行解答。所以对于一些不能解答的问题，或者是和我们主题关联性不是很大的问题，我们就不能够再做一些解答了，所以在这一点上跟大家说一句抱歉。
刚刚胡老师侧重于我们关于授权上面做了一个解答，在这里顺便提示一下大家，其实在这个授权管理的问题上面，胡老师在我们全国各地大课上面都有非常多的一些课程安排。那么接下来比如说在6月份的6月5号我们深圳的学员，那么大家就可以看到我们胡老师在深圳的一些大课，这个大课是整整一天的时间，所以说关于这个授权经营上的问题，大家可以在现场里面还可以详细的去听我们胡老师做解答，那么接下来比如说6月份，7月份甚至8月份以后在长沙、东莞、福州、杭州、重庆、武汉、天津、合肥等等好多地方，都有我们胡老师关于这个授权经营的一个话题的精彩演讲。
所以说对这个课题比较感兴趣的学员，你们就联系我们当地的分公司，看看我们的日期排到哪一个月份的？大家好尽早做一些安排。
接下来我们看看下一个问题，湖南广安生物技术股份有限公司公司企管中心陈磊，陈先生他提出一个问题，现在准备展开重大改革，但是公司高层思想各一，很难统一，该如何解决啊？
关于这个问题我个人有一个看法，我记得柳传志当时说过一句话，他说一个企业里面如果刚开始要做事怎么做的呢？首先他要做什么？第一个他要搭班子，第二个是建战略，第三是组团队，我想他搭班子就是要把核心的管理层要召集起来，要聚集在一起，那么关于这建战略，我的理解应该是做什么？统一方向，统一思想。所以说这个时候，如果说思想高层的思想还不统一，那么我们企业里面，在实际经营过程当中，确实会有很大的难度，这个问题究竟该怎么解答？精彩的部分让我们胡老师给大家做一个解答，下面有请胡老师就这个问题给大家进行一个精彩的解答。
胡大平教授：我跟很多公司上课的时候，培训的时候都碰到这样的问题。这是个普遍性的问题，就是公司发展到一定阶段，他在二次创业的时候他会碰到这个问题。公司要进行转型的时候他会碰到问题，还有公司要进行内部调整的时候他也存在这个问题。所以这个问题实际上高层思想不统一，反映的问题就是公司董事长的问题。
为什么说是董事长的问题？董事长的首要问题就是让高层思想统一。让他怎么样统一呢？就是要他不断的去说，不断的去说。大家想一想，统一高层的思想，你可能开会一次要开一天、两天、三天，都还要开。大家想一想，1978年的十一届三中全会，中央统一了多长时间？36天。金融危机的时候，三星公司他们说思想不统一就不要出来。
开了十几天的会，所以如果到最后思想不统一，那就没办法来做，所以大家第一个，董事长要下定决心，再一个我们发现，像华为也好，像联想也好，像海尔，还有其他一些跨国公司，他们的董事长之所以可以把思想贯彻下去，他个人就非常强势。我这里讲的强势不是说观点强势，他非常执着，他可以用很柔和的方法把他的思想贯彻下去。
如果你这一点过不了，高层说服不了。大家想一想其他不要展开，所以我跟湖南广安生物技术股份公司董事长一个建议，你必须下定决心，花一个月，两个月甚至三个月的时间，其他所有的事情不做，时时刻刻都要想他统一思想，如果实在他们还不统一，那你必须做决策了。因为这是你的生命线，如果你不统一，你想一想公司没有办法做。
这实际上这个难题是考验谁？是考验董事长的，如果到最后你过不了这一关，你以后还有不断的问题要出现，我就分享这些谢谢。
徐成东老师：好我们感谢胡老师的精彩解答，大家要关注一下，我们现在第一个我们上面的学员也非常多，那么第二个我们直播的时间到目前为止已经进行了一个多小时，所以接下来让胡老师再做一个问题的解答，我们中间会休息个五到六分钟，那么这个休息的过程当中，我们所有的学员也可以就我们刚刚胡老师做的一些主讲的一个课题，进行一些提问，那么接下来我们把这个问题回答之后呢，就大家休息一下。
下面我们看这个问题，昆明春喜农业科技开发有限公司提问，这个是我们行政经理胡雪梅经理他在提问，怎么样平衡企业的使命、愿景、价值观与老板个人的思维？这个问题是老板个人的思维与企业的使命价值观，和我们的愿景，它是一个什么样的关系？怎么样去平衡？这个应该是我们胡老师主讲的课题，下面我们让胡老师做一个解答。
胡大平教授：实际上老板的思维就是企业的思维，换句话说企业的文化就是老板的文化但是我们现在有一些企业在运营的过程中，他没有把他的价值观、愿景和使命认真的提炼出来。他就是凭感觉在做着，但是做到一定程度的时候，他发现别人有愿景使命价值观，我也要搞一个。所以很多人就把其他人的愿景和使命观什么？拿来了，到最后什么？发现不一致这是一个问题。所以我建议那些要做使命愿景价值观的企业，你必须首先老板要反思一下。
甚至有的时候，老板个人的问题，在这个跟员工跟顾问在沟通的时候，你要暴露出来。如果你不把你的问题，真实的反映出来。你把别人的东西拿出来之后，你到最后贯彻不下去。再一个我跟大家分享，你要想确定你的使命愿景价值观，不是上一两堂课就能完了，不是两三个月完了。至少要花一年以上的时间，这一年以上的时间，你每天要花半小时思考，我到底为什么办这个企业？这就是你的使命，我准备把企业办成什么样子？这就是你的愿景，我如何来办这个企业？这就是你的价值观。如果你把这个问题清理一下，那到最后你没有办法驾驭这个企业，所以我觉着这个问题不是企业的问题，还是什么？老板的问题。在这里跟在场的老板分享一句话，我是一切问题的根源。如果你老板不把你这个使命愿景价值观搞清楚，你这个企业办起来就非常痛苦，但是话又说回来，有相当一部分老板，他没有花时间去把自己的使命愿景价值观搞清楚，所以他非常累，非常苦？为什么他把别人的愿景当成愿景，他把微软的价值观当成价值观，他把马云的愿景当成愿景，所以到最后他不是跟自己的内心对话，不是跟自己的价值观对话，所以现在，当然现在还存在另外一个痛苦的事情，整个社会价值观是混乱的，为什么混乱？
大家很多人都是看钱，当你都是为了钱的时候，那你的价值观一定是很物质的时候，你想一想你是谁？你要去哪里？你为社会要做什么贡献？当你把这个问题考虑清楚的时候，你的问题清楚了，企业的问题也就清楚了，谢谢。
徐成东老师：好非常感谢胡老师的精彩解答，那么我们下面就休息五分钟，现在整整四点钟，那么我们四点过五分正式开始，好休息五分钟，谢谢大家！
徐成东老师：全国各位学员，欢迎大家继续回到我们的直播现场，刚刚胡老师已经就企业的三大基石，企业发展中的三大基石，做了一个精彩的演讲，以及做了部分的解答，接下来我们来继续看我们所有学员的提问。
我们看一看关于海丰首饰厂有限公司的提问，这是我们人力资源主管雷永胜，请问胡老师使命和愿景可以等同吗？这与综合的思想体系都是由企业家个人设定的吗？我觉得这个问题问的非常好，我们很多中小企业他很有可能关于使命和愿景到底中间是什么关系，都不一定能够分辨出来，这个问题还是让我们胡老师做一个精彩的解答。
胡大平教授：使命和愿景经常被人搞晕了，到最后搞不清楚他的使命和愿景。我先来分析一下他们之间的区别在哪里？使命首先解决的问题是我为什么存在？我要承担什么样的责任？这是一个。你比如说迪斯尼的使命，他就是给人带来快乐。默克他的使命就是解除别人的痛苦这是他的使命。
愿景是什么？愿景干什么？如果使命我们简单的说是为什么，那愿景就是干什么，要干成什么样子？迪斯尼他很可能干成什么样子？在全世界搞成二十个或者三十个迪斯尼乐园，这就是你的愿景。但是它的使命是什么？就是透过这个东西给别人带来什么？快乐。所以使命和愿景还是可以区分的。我们用大树来比较，这个使命就是树的树根，愿景就是树的枝干，果实就是他的这个目标结果，所以我们不可以简单的等同起来。
使命愿景是不是就是企业家一个人呢？我看也是未必。只是由企业家先提出来，然后跟他的员工，他的高层产生一种共鸣，然后还注意大家，我们刚才看到，起初你的像凤凰卫视，他的愿景是拉近两岸三地之间的关系，到最后做做他要成为世界一流的电视台，也就是使命愿景他还是不断的成长，但是一般情况下，使命愿景都从老板这儿来。
如果这个老板或者是他没有，另外就是这个老板的学习能力非常强，他会把别人的东西什么？变成自己的东西。大家看一看，明朝的开国皇帝朱元璋，他刚开始也没有一些使命愿景，到最后他的这个智囊团朱申给他提供如何打天下，怎么来打？叫深挖洞，高铸墙，然后缓称王。这就是告诉他如何来做，这时候老板他向别人学习能力就非常重要，所以也不完全是自己，也可以向别人，沟通学习。
徐成东老师：好我们接下来看下面一个问题，我们重庆中先置业有限公司唐国权提的问题，我记得我们中先置业在上一期也非常踊跃，谢谢你我们的唐国权唐先生，他在问如何平衡家族成员（股东，在公司重要岗位任职）与职业经理人之间的矛盾？我想这个问题在我们很多的中小企业，如果想再上一个台阶，发展到另外一定规模去，确实是很严重的问题，如何平衡？这个问题还是让我们胡老师做一个解答。
胡大平教授：家族企业发展到一定阶段的时候，我们刚才说过就是它必须引进职业经理人。但是在引进职业经理人的时候，这个家族企业他的观念必须发生变化。不要认为这个企业是我家族的，你来了你做不好，我就要把你怎么样？应该平等的跟大家在一起交流。我们知道，原来在美国一个非常有名的企业叫王安公司，它甚至在七八十年代跟IBM都可以齐名了，为什么它没有做好？就是这个王安公司的老板一定要把企业管理权交给他儿子，他儿子水平不高，所以他儿子上来之后，由于他水不高，水平高的人自然待不下，所以到最后公司优秀人员都流失了，所以这一点主要责任还是在家族企业。
大家注意，你创业的时候可以家族，当你做到一定程度一定要五湖四海，另一个角度作为职业经理人来讲，你到这儿来也要适应中国的文化，适应家族企业，他有些问题，但你也不要指望他一下把所有的问题都干好。职业经理人要有职业道德，应该多站在别人的角度考虑，不要为了短期的利益，为了个人的利益，到最后什么？跟这个家族企业造成矛盾，从双方各自都站在对方的角度来看这个问题是可以化解的，谢谢。
徐成东老师：好非常感谢胡老师做的解答，关于这个问题我个人也有一些见解。其实大家都了解我们聚成是一个什么呢？是一个股东非常多的一个企业。但是在这个问题上呢，那么我觉得聚成是怎么处理的？我想在很多档案，大家可以关注什么呢？关注我们陈总裁在讲团队复制课程，还有在讲团队执行力课程，那么他在中间很多环节都在讲到，如何处理股东和我们职业经理人之间的关系？我们再来看看我们下面一个问题，下面这个问题是我们芜湖爱瑞特环保科技有限公司他的提问，这个是我们的总经理，我们的，我们的艾总，他在提一个问题说，怎样向员工传递公司的价值观？有了价值观如何在公司自上而下的传递？这也是一个比较关键的问题。那么我们还把个问题让我们的胡老师做一个解答。
胡大平教授：谢谢艾总的这个问题，艾总这个问题非常重要，特别是对老板来讲。如果你想传达企业价值观，第一个是你必须用你的行动。有一次吃饭的时候，一个老板他给我夹完菜，然后他的员工要跟他夹菜的时候，这个老板不让他员工夹。我马上说，这个老总你必须让他给你夹，他说为什么？我说你夹完我就知道，我说员工给老板夹菜的时候是员工给老板献爱心，如果你不接受他的菜的话，实际上你不接受他的爱，虽然是一个很小细微的行动，表现你对他的爱，所以你对他的爱也要接受他给你的爱情，所以等一会儿你在给他夹菜这就是价值观，夹菜和吃菜这里面表示人人都是平等的，所以老板在平常日常行为过程当中，比如说主动跟员工打招呼，开车的时候慢一点，到员工跟前停一下，然后拍拍他的肩膀这都是什么？用行为在表达价值观。
第二个领导在什么时候传达价值观？是你在开会的时候传达价值观，不断的传达价值观，多长时间传达一次？每时每刻传达。因为你的主要工作就是布道，你在给员工讲价值观的时候，实际上在给员工按软件开会的时候。第三在什么情况？在培训的时候，要不断的讲价值观。第四在什么时候讲你的价值观？跟客户在一起的时候讲你的价值观，第五在什么时候讲价值观？在你的刊物讲价值观，总之领导有非常重要的工作就是讲你的价值观，不仅还讲价值观还讲愿景还讲使命，见到谁都讲，如果你晚上做梦还讲，那就是最棒的，谢谢.
徐成东老师：谢谢我们胡老师的精彩解答，那么我们再看看下一个问题。下一个问题是石家庄广通印刷学校，我们的郝祥添郝董在问？企业老板、高层以及企业与员工间的价值观不统一，如何解决？
这个问题好像是跟我们上面问过的一个问题有一点相类似，就是关于企业老板，高层和员工之间的价值观，也就是说他们自上而下都没有去统一一个价值观，这个问题该怎么解决？让我们胡老师做一个解答。
胡大平教授：这个往往是高层他的一些价值观跟老板不太一致，我觉得很重要的问题就是沟通。沟通怎么沟通？就是讲这个价值观给我们企业带来的好处和坏处。如果你把这个问题不讲清楚，他不知道价值观是多么重要？我们经常看到这种情况，我在授权的时候讲，高层领导他把中层领导的活给干了，然后中层领导又把基层员工的活干了，搞的这个员工天天都在思考公司的发展战略。这个问题错在哪里？就是高层没有讲自己的价值观，没有讲你的愿景和使命。所以老板你必须时时刻刻先跟你的高层，我刚才已经说过了，你可能花两个月、三个月、四个月甚至都要一年都要统一，实在发现统一不了，你必须去做决策。
如果你跟你的高层都不统一，然后大家知道，你高层不统一，中层他不知道听谁的了？中层不统一，员工更难统一。所以问题的根子在哪里？在高层老板。过去我们觉得业务重要，现在我告诉大家，经营企业就是经营人心，经营人心，就是经营价值观。如果你一年谈个两三次，你靠什么经营？所以从现在这个角度来讲，老板必须什么？把价值观放在第一位置，经常去沟通。
如果你把价值观沟通到位了之后，大家有些问题就很好解决了。你看*为什么成功？就是在三湾进行了改编，把支部放在连队，有一个指导员天天沟通思想，沟通什么？就是价值观。基督教存活了1000多年，为什么厉害？因为有牧师，他每周都在沟通啊，每天都在沟通在祈祷，所以借用我党的一些成功经验，借用宗教的经营观念，老板应该天天去沟通价值观，然后透过沟通大家达成一致，谢谢。
徐成东老师：我们谢谢胡老师的精彩解答，我们看到下面还有很多问题，那么我们时间过的也比较快，所以对于有一些和我们这次主题不是很关联的问题，我们就很抱歉大家不能进行一一解答，下面看下面一个问题，是湖南百宜饲料科技有限公司提问是一个行政人事部经理提问：公司“空降”中高层管理人员是，新进人员与公司的文化磨合比较困难，往往因为磨合期过长或难以磨合而很难达成合作。请教怎样才能较好处理这个问题。 这个也是关于空降兵和我们公司原有的文化，如何来磨合的问题？这个问题还让我们的胡老师来做一个解答。
胡大平教授：我直接的回答这个问题在老板那儿，老板觉得有些问题需要空降兵解决，老板没有花心思好好跟空降兵沟通，认为空降兵来就可以帮他解决这个问题。这个观念需要调整，大家知道，空降兵他会来到这个公司，首先要看一看他符不符合公司的文化？如果他太先进了，跟公司的文化不一致，那就要想一想如何什么？来跟我们的文化对接？所以对新进人员，对他的要求不要太高了，因为是什么？他要带他新进的文化来跟我们融合的时候需要一个过程。
第二个真正好的公司，我研究了非常好的公司都不是空降兵来的，除非有些危机情况下。所以关键还要什么？自己培养人才。另外一个，空降兵进来有个问题是什么？工资是比较高，再一个什么？他工资比较高，别人对他的抵触比较大，另外是什么？空降兵自然觉得他比别人优秀，他觉得他这个系统可以解决问题。大家知道，要解决问题首先是从观念解决，然后再从流程制度上解决。
所以空降兵进来的时候，作为企业来讲，不要给他压力太大。空降兵你给他压力太大，他就会采取过激的行为，空降兵同时也要尊重当地的企业的他的文化，所以你首先要融合不要想改变。所以从两方面讲，首先老板不要给予抬高的期望，老板引进人员的时候首先考虑这个人才适不适合，另外引进之前这个人员要低调一点，另外一个我们公司人员也要配合他，这样方面结合这样就比较好一点，谢谢。
主持人：非常感谢胡老师的回答，我们下面看惠州天喜食品有限公司 提问：如何建立企业文化? 下面有请我们的胡老师解答。
胡大平教授：建立企业文化是一个非常重要的问题，这个要讲课得讲两、三天，在这里我简单回答一下，建立企业文化，第一步老板首先要有文化，老板的文化从哪里来？首先老板要明确自己的价值观、愿景和使命。他光明白这些还不行，他要以身作则，当他以身作则的时候，第二步该怎么办？他应该跟高层沟通，让高层也认同他的使命愿景价值观，高层认同的时候他们就要建立制度建立流程，然后再贯彻下去。但是遗憾的是，很多老板自己都没有搞清楚企业文化是什么？就刚才我讲的，使命愿景价值观所以要花钱一年两年，你就是请一个顾问也要花一年两年。我们看到有一些咨询机构拿了其他公司的那些文化那些表格，然后给他几十万，这个可能往往不行。
所以这个企业文化，他是从本企业里成长出来的，所以你必须要挖掘你的老板，使命愿景价值观是什么？然后跟高层，然后变成制度和流程。从高层到中层再到基层，然后最后到客户，谢谢。
徐成东老师：这个问题我来补充一点点，刚刚胡老师告诉大家说建立企业文化应该怎么去建立，从高到低。实际上大家我们所有的学员对我们聚成非常熟悉了，我们聚成的企业文化是什么？就是我们整个董事会和我们总裁办提炼出来六个字，军队＋学校＋家庭，军队大家都很清楚了，就是要求我们自上而下的一种执行力，对所有的问题，所有的任务我们都会用一句话来回答，是保证完成任务。家庭是要求什么呢？就是要求我们所有的企业里面所有的员工，无论是从高到低，或者是从低到高都要像家人样去对待他，如果说我们的家人遇到困难了，我们该怎么办？一定是要去帮助他。
文化，我们的学校大家就更清楚了，在我们这个企业里面，因为我们的培训非常多，所以说我们自上而下都是要求我们的，所有的家人都要去学习。所以我们有一句话叫做呢？一切为学习让路。也就是说学习有的时候往往是非常的重要。
所以说我觉得，我们所有的学员，在了解你们自己的企业，在结合其他企业的时候，我们企业的文化到底是什么样的？怎么样的？就像胡老师刚才解答的一样，一定是从我们企业里面来提炼出来，这才是我们自己真正的企业文化，如果是生搬硬套，那个很可能是什么呢？是本末倒置的。
所以就这个问题，我相信，我们很多的企业家里面，他会有关于在这一点上面，会有一个比较深刻的认识，那么接着我们再看一看我们下面还有什么样的问题？小周来继续做解答，我们看一看下面的。
主持人：下面一个问题是来自东莞长安鑫兴精密金属制品厂人事部经理曾令*教授回答：企业凝聚公司部门高层管理最有效的方法主要有哪些，有请我们胡老师回答。
胡大平教授：凝聚高层，因为高层不是简单的用物质刺激就可以完成的，高层最最主要凝聚他的就是愿景。我们说，聚成能凝聚这么多精英在一起，就是他一百年只想做一件事情这就是愿景，然后打造为中国的企业老板服务，这就是他的愿景。
大家想一想，当你和老板服务的时候你就要跟老板在一起，你要跟老板在一起的时候，在中国老板成长的速度是最快的。所以我们看到聚成的这些高层为什么成长这么快？是因为他们经常跟老板在一起，经常跟老板在一起交流，然后最让我感受深刻的就是，我们刘松琳董事长，他在他的名片上写着，他是服务员。那就是说你董事长把自己的姿态放下来，自己是什么？成为一个服务员，这就是树立了一个榜样。
另外我再跟大家，除了高层凝聚以外，还有一个就是说文化，我讲到底实际上是个习惯。有很多企业把文化只是放在嘴上，但是真正好的文化它是什么？行动。我们看一看聚成他们的会务，早晨要开会，中午我讲完课之后，他们不吃饭他们要开会，晚上我结束之后，他们还开会。他们随时在总结，随时在反思。
所以既要以身作则又要不断沟通，我给大家讲聚成文化最要命的是什么？以身作则，还有一个他把文化树立，军队、家庭、学校放在一起他不断的实践，不断的实践。虽然人很年轻，但是他们成长的速度什么？非常快，所以我们讲最好的凝聚就是老板的行为，老板要不断做，让大家看到标杆。
主持人：下面来自武汉庆美首饰有限责任公司提问，一个公司的愿景是老板一个人的事吗?这个问题非常的有针对性，有请我们的胡老师进行解答。
胡大平教授：这个公司愿景刚开始是老板一个人的事情。但是到最后如果要变成一个授权型组织，变成一个非常好的一个公司之后，它就变成大家的。我不知道你上过我的课没有，如果你没有上过我的课，我建议你去看一看我最近拍的VCD，叫“授权经营管理”。里头有六个光盘还有六个CD，你平常开车时候也可以听，它讲了如何让老板一个人的愿景，变成大家的愿景，透过这个流程，这个沟通，透过制度。当你的愿景变成所有人的愿景，那你的公司一定是非常有竞争力的公司，谢谢。
主持人：下面来自安徽省不倒翁酒店有限责任公司人力资源部经理，黄冬梅经理提问，请问家族企业如何做好战略规划才能突破？有请我们胡老师回答。
胡大平教授：做企业他就要不断的面临什么？战略规划。我提几个原则，第一个你要想做好战略规划，你首先了解，这个企业的标杆企业是什么？你光研究自己还行，你看你行业的第一名第二名他们在干什么，第二个你要研究国家未来发展的趋势是什么？第三个你要研究目前根据你的能力，你能做些什么？如果你的规划太超前了，你也做不完。
但是根据我的理解，所有企业你在制定战略规划的时候，你必须站在三年、五年以后，那就是要换句话说，你做战略规划的时候，如果你这个行业发展到一定阶段已经不行了，你要想一想你是不是开始转型了？如果你现在马上转型不行，你要考虑，花两年或者三年去转型。所以归根结蒂，战略规划要了解对手，要了解国家的宏观经济情况，再了解你自己的情况，谢谢。
主持人：来自厦门欧替埃电子工业有限公司提问，200人左右的公司，什么样的组织架构才最为合理？有请我们的胡大平老师给我们解决？
胡大平教授：我觉得这个组织架构首先要根据你的战略目标，根据你的发展方向你来确定。首先最简单的比如说，研发部门，生产部门，后勤部门，人力资源部门要建立。然后什么物流部门，还有一些其他的一些部门，根据你的情况，我觉得合不合适？我在这里不好说，关键是什么？你要根据你所处的行业，还有你现在的驾驭能力，你确定你企业组织。你可以找一些专家，我觉得这个组织确定之后，最最主要的，现在所有组织存在一个最大的问题是沟通不畅，所以我觉得尽量把组织这个结构，不要建立的太复杂，太复杂了之后，它会形成组织之间的一些障碍，组织的结构我觉得应该是开放式的。像有一些公司，你比如说像戴尔一些公司，他为了实现目标他可以临时成立组织，等这个目标实现完了之后，它可以什么？又回到各自部门，谢谢。
主持人：山东聊城德庄大酒店总经理，我想问在企业内部提拔干部时需要注意哪些问题？有请我们胡老师解答。
胡大平教授：企业提拔干部，我觉得就像很多企业看到的，第一个看他有没有德，他的德代表是什么？他的敬业精神。他是不是把企业的事情放在第一？联想在提杨元庆的时候，有很多人的专业水平比杨元庆还高。因为上到一定程度，特别是高层干部的时候他德特别重要。第二个我觉得看他有没有悟性？我们经常说一句话，隔行如隔山，但是隔行不隔理。一个企业干部他要面对不同的环境，如果他有悟性的话他决策就非常快。第一个看他德，第二个看他悟性。第三要看他学习能力，因为很多东西现在世界变化很快他必须要学习。第四要看他什么？能不能和周围的同事搞好人际关系？第五还要看他什么？过去的业绩，如果他没有业绩不行，谢谢。
主持人：下面来自艺峰形象设计室总经理杨亚军：我想问一下，授权之后如何做好监督工作？有请胡老师解答！
胡大平教授：这个授权之前的监督更重要，这个人他过去始终良好的记录，你比如说我们三国出现了个问题，就是诸葛亮选了马谡，马谡就是自我都监督不好，为什么？他没做过事，所以事前的选择比监督还重要。就是选择之前要监督他，他过去怎么样？有没有业绩？所以第一个进度就是自我监督，这个人自律性特别强的人，你选了之后他可以自我监督，第二个是什么？组织上监督，组织要对他不断监督，要他述职报告。第三个从流程上监督，还有一个事让同事去监督他，还有让专业机构去监督他，总之请注意，监督是一个系统的如果他的岗位特别重要的时候，那对他的监督密度就特别大了。有的时候随时要监督他谢谢！
主持人：来自广西南宁皇龙居房地产开发有限公司提问，在目前市场环境下，应如何引导员工，使员工能提高危机意识，以促进责任心的增强？有请我们的胡老师解答。
胡大平教授：讲到房地产我要说一下，就是房地产在前几年利润比较高，大家就觉得这个好日子会一直下去，所以现在这个冬天来了之后，大家应该树立危机感。我们看一下，在这个房地产还没有下降的时候，万科就说可能要出现拐点。任何事物的发展，都不可能是一帆风顺的，所以好的企业像华为也好，海尔也好，他们把危机当成一个什么？必须面对的问题，也就是他们把危机当成一个资源在经营。
所以作为老板，虽然你们业绩还不错的情况下，一定要有危机感。我最近坐飞机的时候，坐了东方航空公司的飞机，东方航空公司的总经理，现在是什么？他就不坐头等舱了，他坐经济舱，原因在什么？他要给所有的人树立一个什么？危机意识。所以老板必须树立危机意识，在资金上，在用人上，在项目上，大家都要有危机意识。
当有了危机意识的时候，大家才可以调整。另外我们树立危机的意识的目的就是，增强我们的责任感，增强我们的使命感，增强我们的能力。
所以老板树立危机意识的时候，他要什么？让他的高层、中层同样什么？树立危机意识，当他自己有危机意识，再把这个危机意识传导下去的时候，员工自然就有危机了，然后还要配合你的制度，你的奖惩制度，来让大家意识到，必须有危机意识，必须进行变革，谢谢。
主持人：胡老师的解答非常的精彩，我们可以看到我们在场的学员的反馈都是非常的踊跃，对胡老师的评价都是非常的好，我给大家念一下，来自惠州天喜食品有限公司的学员对我们老师说，谢谢老师的精彩解答。石家庄广通印刷学校对所有人说，谢谢胡老师很精辟谢谢。还有山西的学员也对所有人说回答的很不错。
安徽省不倒翁酒店有司责任公司对所有人说，谢谢胡老师的解答，好下面我们再回到我们的问题上面。来自大来自大连申江企业 提问：如何使职业经理人跟上老板的思路，并合理改变老板的管理思路 有请我们的胡老师解答。
胡大平教授：这是一个比较困难的问题，就是职业经理人有的时候他的思维超前了，或者有的时候他落后了。如果你的超前你就面临着去改变你老板的思路，如果你落后了你就如何跟上老板的思路。如果你超前了，我跟你讲如何怎么弄？超前了你要改变老板的思路，你第一步必须放下你的姿态，不要因为你超前了你就一定可以认为你比老板优秀，这时候你的方法很重要，我给你分享一句话，你在老板面前，一定要示弱，虽然你有好的观点要示弱，你可以用各种方式跟老板去沟通，谈心，找一个比较安静的环境去谈心，我建议如果要谈心有效果的话，至少三到五个小时。
如果你谈到七个小时八个小时，甚至十个小时那是更好。谈心是一种方式，另外是什么？透过开会，你反复讲这个问题。你讲这些问题，如果你想跟老板讲三分钟，我告诉你，你一定要准备三天或者三十天。因为你把最精华的总结出来，今天有些人觉得我讲的精华，我总结了28年的经验，我写了两本书，一本书是《财富无形》，这个对做企业文化你们可以学习，一本书是《滴水论》，所以你要充分做好准备，然后让你老板什么？一下子知道知道，你充分做好准备，你的这个沟通一定要简单，一定要简单，一定要幽默，一定要讲大白话，所以不断的沟通。
我给大家讲，凤凰卫视的刘长乐他跟对手谈判沟通多少次？52次，所以你要用52次的方式跟你老板沟通，我想基本上就沟通好，这就是你超越了你的老板，要有耐心不断的沟通。还有一个用文字去沟通，把它写好交给老板，不断的去跟他沟通。另外你的老板超越了你，那你也必须谦虚，你谦虚的方式怎么样？就是不断的请教老板，我应该怎么看？为什么我看不到？听不懂了，然后问老板。
我给你分享一个非常好的方法，你怎么样跟上你的老板思维？连续问十几个为什么？就是老板每回答一个问题，你问为什么，不断的问，不断的问，他就把很多的问题解释清楚，我就这里讲两点，不论是你超越了老板，或者老板超越你，只讲一点，你要谦虚，多问问题，到最后就会达成共识，谢谢！
徐成东老师：好关于这个问题我个人也做一点我个人的看法，其实这个问题从我的职业经历当中我觉得，也遇到很多这种情况，那么往往，如果说我们的职业经理人在这个时候如果说处理不好，那实际上很有可能的一个结果是什么呢？就是我们的职业经理人他会离开这个公司，为什么呢？他觉得好像是，我提出这么好的建议，我提出这么好的思路，为什么老板会不采纳我，他觉得说很闷闷不乐的，其实往往有的时候我们觉得说，你如果在这个时候确实改变不了老板的思路，那么还有一种方式我个人建议，我觉得通过什么？通过第三方，你比如说通过你会请一个知名的老师，比如说可以专门把我们胡老师请过去，让胡老师去跟他讲，以专家的身份去跟他讲，你的企业在这个时候会有个什么问题，应该怎么去调整，我觉得这个时候也可以去尝试一下，所以说这种情况是很微妙的，那么针对不同的老板他有不同的个性，如何能够处理好确实不是一两句话能够说得清楚的。
接下来我们看看，我们下面还有很多学员提的问题，我们看看南京甘汁园糖业有限公司董事长蔡铁华董事长提问，企业的第一阶段是以靠销售创造效益，第二阶段是靠管理创造效益，一个中小企业在突破瓶颈期如何建立和推进管理系统和系统管理？我觉得我们这个蔡总这个问题提的非常的专业，而且是一个很系统的问题，这个问题该究竟如何回答？听听我们胡老师如何去做个解答，有请胡老师。
胡大平教授：我觉得这个问题也是很多中小企业面临的问题，因为很多中小企业的管理都是靠老板一个人，但是到一定程度，规模大了，或者机会多的时候，由于他的人才没有复制出来，由于他的制度模式没有建立起来，所以管理就会出现混乱。如何突破这个，我觉得我在授权经营当中讲了一个非常重要的观点，一个企业要建立一个非常完整的制度和流程，他的目的是什么？他的目的就是为了干掉老板。现在老板累是什么？决策也是老板，执行也是老板，很多任务都压在老板的身上，那么我们怎么样建立这个管理体系？我觉得第一个从观念认同，就是这个观念认同是什么？就是所有的员工都是优秀的，你只要给他空间，给他平台，他就可以做好，你怎么样给他空间和平台？不是一下子给他，那你首先要建立企业的制度，比如说董事会制度。一线员工如何管理企业的制度？
我正在现在写一篇文章，就是“一线CEO”。如何让一线的员工承担责任？让他们去决策，让他们去监督？董事会制度，这个制度建立什么？就是董事会敢战略敢决策，然后执行层CEO管执行。然后真正到最后具体执行是靠什么？靠一线员工。
所以先把这个问题建立起来，光有制度不行，然后建流程。流程跟谁一起建？我们过去认为是老板一个人建，请大家注意，丰田公司的一线管理制度，很多都是老板跟员工商量起来的，所以你完全可以发挥员工的积极性跟他一起沟通。所以第一个是观念调整，第二个是建立制度，第三个建立制度过程中，要跟你的一线员工在一起建立制度。这时候建立起来的制度和流程更容易贯彻。所以*思想两大核心在这里我跟大家分享，第一个是实事求是，要真实的面对问题，第二个是什么？走群众路线。当你跟员工在一起沟通的时候，你的制度到最后推行起来非常顺利，为什么？他认为这个制度是他建立起来的，他提出的很多问题是我们想不到的，因为他是和客户直接面对面见面的，所以我们要相信员工有这个智慧，我们一起来建立制度。
徐成东老师：我们谢谢胡老师的精彩解答，随着我们的时间推移，大家看到现在时间是四点四十五分，离我们的结束时间只有十五分钟结束，欢迎广大学员进行提问，提问的时候我们还是希望大家就我们演讲主题进行提问，因为如果不是主题的话我们很可能不会给大家解答。我们看下面一个问题，湛江国诚饲料有限公司提问，我们是做饲料的,我想问的是我们的文化要从那开始？请我们的胡老师来做一个解答。
胡大平教授：这个是一个很大的课题，但是我可以用这个做企业文化的原理给大家分享。因为做企业文化，第一个，就是你的使命是什么？你做饲料是为什么？如果你现在打出这么个口号来，比如说现在很多饲料，他都多多少少存在一些问题，这个饲料不好，这个牛吃了或者猪吃了就有问题。你能不能提出我是一个绿色饲料，你这个饲料到最后承担的使命是什么？就是让全国人民能吃上放心的家禽从这个角度提出，就是我为什么做饲料？我做饲料的目的是什么？我是为了中国人民做饲料，我是为了世界人民做饲料，所以掺三聚氰氨这种事情就不会做，这就是一个使命了。
第二个是你做这个饲料是为了什么？你刚开始说为了民族产业我要做这个工作，这就是你的愿景。当你饲料做到一定程度，你可能为世界的畜牧业做你的愿景，所以你的愿景可以先为你的一个所在的省，或者所在的市变成你的一个愿景还可以不断的成长，第三是价值观，用什么价值观来做？我在这儿来分享一些，我们刚才的这个价值观就是强生公司，他的价值观就是他的企业文化的价值观是什么？首先是客户，就是说把客户放在第一位，第二是员工，第三是社会，第四股东。当然还有一些企业讲什么？他把他的创新放在一起，诚信放在一起，尊重人放在一起，这根据你的企业，总之你要好你企业的文化，必须从三方面入手，第一个你为什么要做饲料？是为了中国人民还是世界人民。第二个，你要把饲料做成什么样子？第三你如何来做？这就是你的价值观，我从这三个方面来给你提供建议。
徐成东老师：好我们非常感谢胡老师的精彩解答，其实做饲料，我们觉得我们湛江学员应该知道，在我们国内做饲料应该是什么？我们四川的刘永好他们的一个集团叫做希望集团，就是他们做的饲料应该说是，在我们国内目前是规模最大的，大概从企业文化方面，我想从我们的标杆企业里面也可以做一些借鉴，这是我个人提出的一些建议。
接着我们看下面个问题，安徽省不倒翁责任有限公司提问，是我们人力资源部黄冬梅经理提问，企业在发展过程当中制度频繁修改，总公司部门较多，对分店的要求重复等问题严重，请问这个问题如何解决？他是一个做酒店，肯定是一个连锁企业，总公司的部门也比较多，那么对分店的要求会有一些重复。我觉得这个分支机构比较多，这个也跟我们聚成也会有点类似，我们目前有五十多家分支机构，这个制度为什么会经常修改，这个问题还是请我们胡老师做一个解答。
胡大平教授：这个制度频繁修改问题在制定制度的过程中，没有深入到第一线，拍脑筋。现在发展过快的时候，一个比较大的问题就是，总公司把自己太当总公司了，觉得总公司就应该管别人。其实管理的本质是服务，你去服务下面的时候，如果你下面不了解真实的情况，你就没办法服务。所以你的制度也是为别人服务的，所以这时候频繁修改就说明你没有下去了解别人的情况，发现不对了，然后另外制定制度就是刚才我们讲的，一定要跟一线员工在一起，如果你想做的更好还要跟客户在一起。因为你做制度的目的是为了服务别人满足别人的需求。
对分店的要求重复就是部门太多了，大家没有协调，一窝蜂都叫别人提供这个报表，那个报表，到最后什么？搞的下面疲于奔命，所以总公司出现问题了，如何解决，从总公司思想要认识到管理的本质是服务。服务要了解别人的需求，不是靠红头文件，不是靠制度，不是靠权利，你们看党中央在制定制度的时候，都要亲自到一线去调查，特别是金融危机出来的时候，这四万亿推出来，是党中央到一线调查的时候才推出来的，而不是什么？自己在中南海拍脑袋，谢谢。
徐成东老师：好我们谢谢胡老师精彩解答，在这个时候我看到我们很多学员在问，像这样的课程什么时候有啊？在这里我就跟大家提前做个预告，今天是我们在5月份的最后一个直播课程，在6月份我们会有我们的李羿锋老师，专门就客户服务这个课题来跟大家做一个在线答疑。接着下来6月份完了之后，在7月份我们安排了什么？安排了网络营销课程，是我们国内比较知名的单仁老师他是网络营销方面的专家，这是7月份，那么在8月份大家还可以收看到什么课程？就是我们的华红兵老师的关于品牌策划方面的课程，所以说从目前开始，我们计划安排的是，每个月至少都有一个课题来跟大家做一个在线的答疑，欢迎我们的会员关注我们这个栏目，我们再看看下面一个问题。
东莞茶山文苑茶餐厅问，怎样让餐厅的管理流程提升？怎样有效的贯彻餐厅的管理文化？怎样做到人人为我，我为人人？
这是一个开茶餐厅的一个会员，他是关于这个茶餐厅里面，我想这个课题是关于在服务上面，我想在服务上面我们胡老师也会有独特的见解给到大家，下面有请胡老师针对这个问题给大家一个解答。
胡大平教授：首先我觉得做服务提高管理流程，它是一个系统工程。我先讲几个流程做餐厅来讲，第一个是采购流程，这个采购流程如果你要是提供很好的餐食，原材料必须好，然后这个采购流程，你把质量控制了，成本降低了，然后这时候没有浪费你的这个流程做好了。第二个就是生产流程，就是你的厨师怎么样做好的菜，怎么样去不断的创新？这就是我们的文化起作用了，就是你做的不是饭，你做的是艺术品，你做的是能提升他生命品质，改善他身体条件的这么一个产品，所以这时候让厨师有一种自豪感和成就感，这是第二个流程生产流程。第三个是服务流程。你再好的饭，端出去要让这个服务人员给客户提供服务的时候，如果你前面的采购流程，生产流程做好了，服务流程做的不好那就很麻烦。我有一次在一个餐厅吃饭，那是在北方的餐厅，我就问一个服务人员，我说什么时候饭可以做好？然后这个服务员马上就回答我，他说这不关我的事这是厨房的事。
所以他认为他的服务就是端菜，其实服务是一个链条，从采购到生产到服务整个都是一个过程，这时候大家都要想什么？你在为别人服务的时候也在为自己服务，所以做到人人为我我为人人，另外要做到把采购流程、生产、服务流程做好一个很重要的手段，我原来辅导的一个餐厅，他们做的非常好的就是，老板走动式管理。
他经常下来看，因为餐厅非常琐碎，如果你不到餐厅看，你就发现不了这个问题，所以我们把这一个采购流程，生产流程，服务流程天天做好，那我们的服务品质自然就上去了，谢谢！
徐成东老师：好谢谢胡老师的精彩解答，那么同时我们看到，我们有很多的会员对胡老师的解答都做了肯定，包括我们马鞍山的学员说，谢谢胡老师的解答，我已经从您的回答中找到答案，概括性很强，谢谢。还有我们安徽省不倒翁酒店有限公司他在说，谢谢胡老师的解答，非常精彩非常感谢。同时我们还有一位学员在提醒，如果说下次还会有这样的直播，希望我们分公司可以通知到我们的会员。在这里会告诉大家，因为今天是我们的第二次直播，那么很有可能，我们的一些流程和组织方面，还会有一些不完善的地方，我们希望我们所有的学员，给我们提出一些建议，对我们提出一些指导的建议，也对我们的整个组织过程，希望给一些包容，那么从下一期开始，我们会在提前让我们的客服，一个是在我们所有会员的QQ群里面会通知大家，另外一个我们还会以短信息的方式发给大家，这里面很有可能需要我们所有学员跟我们当地分公司核实一下，比如说第一个您的学员有没有加入到我们的QQ群，第二个您的短信平台里的短信号码是不是正确的，或者说是不是您主要负责人的短信，这样就不会延误您的信息，因为时间关系，我们就最后解答两个问题，把这两个问题解答完了之后我们今天的课程就结束了，如果大家对这个课程比较感兴趣，或者是还想就这个课题做一个很深入的了解，第一个欢迎大家在以后关注我们胡老师在全国各地的公开课，关注这个课题。第二个需要大家，确实对这个课题感兴趣的时候，我们大家就购买我们胡老师的书和光碟，书和光碟在我们公开课现场我们所有分公司都有卖，大家关注这方面的信息，接着看下面的问题。
小企业资金人力有限，应该怎么样才能够体现自己企业的社会责任，扩大影响力？这也是一个比较大的课题，让我们胡老师做一个解答。
胡大平教授：其实在有一些跨国公司和国外的公司来讲，他把社会责任感，他已经当做企业的战略来讲。你比如说像通用电器，他的社会责任感，他要做绿色能源了，当他选择承担社会责任的绿色能源的时候，其实他开辟了一个非常好的企业发展前景。就是不要认为社会责任感是我们的累赘，因为这种社会责任感，给我们带来很大的商机，有很多企业的发展，他就是为了解决社会的问题，承担社会的责任。所以从这个角度来讲，我们对社会责任感重新认识。
如果我们企业资金比较少，我们就可以出一些力，或者在力所能及的范围内，去为社会或者社区做一些贡献，请大家注意，为什么要承担社会责任感？因为当我们企业去承担社会责任感的时候，我们企业的员工每个人的境界就提升了，我们站在更高的层次看问题了，当我们每个人的境界提的时候，我们就不会计较一些小问题，我们企业的核心竞争力也上去了，所以老板可以带头，可以参加一些社会公益事业，花钱比较少，但是就是让员工，承担更多责任的时候，他对公司的认同，对他自己的这种崇高感，也是一个非常好的锻炼，谢谢！
主持人：来自湖南华银园开发有限公司提问：我们是国企，企业中有部分母公司骨干人员的家属，该如何处理这些关系？有请我们胡老师解答。
胡大平教授：国有企业是比较麻烦的事情，因为首先我前面已经讲过，它是个体制的问题，然后由于它在总公司有亲属，就是如果你要对他制度的话，最后受伤的可能是你自己，但是不用制度要求的话，你的事情做不了。所以你就应该什么？既要坚持原则，有的时候也不能太过于坚持原则。所以最终的解决是大家看到，国有企业他在我们中国社会转型这个阶段，他是一个特殊的情况，话又说回来，在任何企业，只要有人存在的时候都有人情，有人情在的时候他就会对制度产生影响，所以我们也要理解这个现象，不要太在乎有些事情给我们带来的障碍，我觉得关键的问题还是要处理好，自己如何跟这些家属的关系？不要太硬，也不要什么？太软，核心是提高自己的竞争能力，以后这些问题都会慢慢解决的，也不要太急，谢谢
主持人：好由于时间的问题，我们本期节目也告一段落，本期节目到此结束，谢谢！