过去10年是IT的时代 未来10年是能源的时代

（摄影：Mark Leong）

　　2009年，施耐德将分散在北京各地的各事业部门和单位集中在施耐德电气大厦办公。新大厦位于北京望京科技园，同时，以一个品牌“施耐德电气”向客户提供产品和服务。过去，这些分散的部门和单位有各自的办公地点，还有长期以来形成的各自所辖领域的思维定式，相互间很少沟通，信息共享也不畅通，更不用说合力创造出有新意的观点了。这种状况导致公司成本上升，并且抑制了创造力。

　　朱海认为，“能源革命时代”和“中国经济飞速发展”，为施耐德电气未来的发展插上了两翼。在确保现有业务增长的同时，施耐德电气要尝试用创新的商业模式来运作。为此，它提出了三个转型：向解决方案提供商转型，向新兴经济体转型，向一个品牌转型。这场变革涉及公司的每个雇员，目的是让施耐德电气成为一个整体，帮助员工从更全局的角度开展工作。

　　变革的核心在于员工观念的转变和能力的提升。公司为员工提供更多跨部门交流、轮岗的机会，探索如何在大的组织结构中强化团队合作，提升效率。同时，为了适应向解决方案提供商的转变，朱海及其管理层团队推动了一系列培训及人才发展新计划，吸引更多人才加盟。在公司内部，他经常告诉员工，思考问题时要以“out of box”（突破常规）方式，用批判的精神、创造性的想法推动公司的变化，“中国是需要特例的”，他强调说。

　　这些创新的措施，将成为推动施耐德电气变革的强有力工具，“因地制宜的做法，对于推动变革是至关重要的，商业模式、产品、用人、合作方式等都可以创新。”朱海说。

　　《财富》（中文版）：配合施耐德电气全球战略转型，中国业务如何继续增长？

　　朱海答：2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，包括一个目标、两个基本点和三个转型。一个目标，即打造一个施耐德电气。为了围绕一个目标，强调两个基本点：一是以用户为中心，根据用户需求提供解决方案，提升用户满意度；二是将施耐德电气打造成员工喜欢的企业。公司将在以下三方面进行转型：（1）从产品型向应用、解决方案转型；（2）向新兴经济体转型，金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例将在目前35%的基础上再提高10%；（3）从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成全球能效管理专家。

　　毫无疑问，中国将是未来全球经济增长的引擎。施耐德电气未来在中国的发展可谓天时、地利、人和。天时，中国经济的高速增长，政府和企业对节能的巨大需要，将推动业务的高速发展。地利，过去20年的发展，施耐德电气积累了上千例样板工程，有500多个经销商队伍，在客户中树立了很好的品牌和信誉度。人和，不论是智能电网，还是能效管理，公司的发展需要更多人才的同心协力，挖掘人才潜能将是重中之重。

　　问：从产品向解决方案供应商转型，需要人员的能力有很大的转变。

　　答：对施耐德而言，我们的转型并不是从产品到解决方案，而是向产品加上解决方案的转型。换言之，我们要继续保留目前的产品销售。无论是中低压、楼宇、智能终端或者数据中心、工业自动化控制等，产品在市场上要始终处于前三名的位置。我们将继续保持市场优势。在此基础上，将开拓崭新的商业模式——向解决方案提供商转型。

　　这种创新，对公司人才、流程、考核指标都将提出全新的挑战。比如，卖产品更多考虑应收款的问题，而解决方案则需要更多考虑风险控制。我们为此专门成立了新部门——商务支持中心（Commercial Competence Center），提供所有与合同谈判、合同管理相关的工作，控制合同风险。对公司的新挑战在于，如何满足用户需要，保质保量为用户提供解决方案，同时确保公司效益增长。

　　问：推进变革的关键点在哪里？

　　答：影响变革的最大因素在于人才。新业务的成长速度，取决于我们人才是否到位。现有的业务仍然会正常发展，原来的人才能否适应新业务发展的需要？如何吸引到更多风险管理、合同管理、咨询、商业管理类的人才，将是公司未来发展的关键。

　　我们将有一系列加速本地人才成长的计划。施耐德电气全球会增加很多岗位，吸引中国人才加盟。中国人不仅可以在本地工作，而且可以到世界各地去工作。很多人问，施耐德电气与其他公司有何不同？我说，施耐德会给你一个舞台，有多大能力就有多大的舞台。如果说过去10年是IT的时代，那么未来10年一定是能源的时代，所以我们需要更多人才加盟施耐德电气。

　　问：公司会有新的培训计划吗？

　　答：我们的确有这方面的规划，利用在线培训的方式，对公司内部的员工、外部的用户进行大规模的能效管理方面的培训。目前，已经有在线的能效管理培训课程（英文），每天有十几万人进行在线学习，中文即将上线，希望能为中国区的员工、外部的用户提供培训。作为全球能效管理专家，施耐德电气有义务向全社会推广能源管理的理念。

　　问：向解决方案提供商转型，需要提升跨部门协同的能力。

　　答：过去，我们各个事业部门都会对用户提出解决方案，空调、灯光、照明、安监都有。现在，施耐德电气要让用户感觉到，自己面对的是一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案。现在，公司各业务部门人员都在施耐德电气大厦办公，员工之间交流更加方便。施耐德电气历来就有团队合作的文化基因，借此转型，我们将强化这种能力。

　　为了鼓励员工之间的沟通，我们做了几件事：年初的时候，通过卫星转播，为全国不同地区的4,000多名员工召开了盛大的公司年会，这在施耐德电气（中国）的历史上还是第一次。同时，我们内部调整了业绩考核、工资奖金的措施，鼓励员工之间跨部门合作。今年，我们在内部推广了新的理念——“We，we的影子是me”。看到we（我们）时，就会想到me（我），帮助员工转变观念——当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。

　　问：施耐德电气的目标是成为行业管理专家，竞争力需要有哪些提升？

　　答：现有的销售模式、销售业绩需要不断强化。另外，对于新业务，更需要专业化。我们在全球选择了12个专注的行业，根据中国的实际情况，增加了一两个行业，比如高速铁路、核电。我们从不同的行业聘请专家，帮助我们向用户提供更具前瞻性的解决方案，同时能够了解行业发展的困难在哪里，并且用行业的语言同用户沟通。专注是施耐德电气秉承的精神，我们希望在所关注的行业中精耕细作。

　　问：如何借助外部力量推动变革？

　　答：外部力量很重要。“节能是最清洁的能源”，这个理念需要媒体的宣传和政府的关注。例如，我们呼吁：新工程在建过程中增加环境评估，重大项目决策时进行能源评估，提高决策的科学性；中国的公司不仅要考虑一次性投资，更要关注后期维护的费用；人们可能太关注于如何省钱、少投资，但这可能会给未来的运营带来更大的浪费。这些理念都需要媒体、政府和第三方机构的大力支持与理解。另外，我们还同高校合作，开展高校的能效大赛，唤醒全社会对节能的重视。

　　问：客户如何看待施耐德电气的此次转型？

　　答：反应非常好。最近，我们去了广州、成都、西安等地，进行了一系列的推广活动。不同于以往，这次是以“一个施耐德电气”的全新形象，向外界展示超过60多种解决方案。很多客户和政府官员很吃惊，“原来施耐德电气可以提供如此全面的产品”。这证明，一个施耐德电气有很大的潜力，市场需要施耐德的解决方案。而这种新的市场宣传方式也是得到了认可。

　　问：您曾经讲，“中国是需要特例的”，如何用好这个特例推动变革？

　　答：因地制宜的做法，对于推动变革是重要的。特例（exception）可以跟创新（innovation）一起来考虑，产品、技术、解决方案、用人方案、合作方式都可以突破常规，专门为中国的特殊环境和需求创造。比如，用人方式可以不拘一格，在外企工作不一定要会外语。我们收购来的一家公司，公司负责人带领企业五年增长了十倍，虽然这个负责人不懂英文，但我们仍然大力支持他。合作方式也可以创新，外资企业经常强调控股、品牌、控制权，但是，我们不一定这么做。比如，我们要做能效管理和能效服务，一个大公司做所有的事情并不合适，可能需要创新商业模式，同多个不同的公司合作。

　　我经常会告诉同事，做事要“out of box”（突破常规）。人们容易长期固定在自己设定的box（框框）里，因此希望大家都能够跳出思维的局限，用创新的观点来看待事情，解决问题。

　　问：这需要很强的沟通能力。

　　答：这是我的工作。工作的重中之重就是搭起桥梁和沟通，让外国的管理者理解中国的做法，理解中国为什么这样做。同时，让我的员工、用户和伙伴理解施耐德电气的做法。20多年外资工作的经验，让我更了解如何通过让外国人理解的语言、方法和逻辑来理解中国的做法。很多时候，差别在于双方不在一个频道中说话，中国人用中国的逻辑来思考，外国人用外国的逻辑方法来思考。我的工作就是打通之间的隔阂。

　　如何管理合资企业

　　2009年，手持中国护照，朱海成为施耐德电气在中国的首位本土总裁。自从1996年加入施耐德电气，他先后担任过首席代表、销售总监，管理过合资公司，并于2004年调任法国总部，担任全球OEM高级副总裁，直至2006年，参与施耐德电气与德力西集团并购及合资公司组建、发展的全过程，书写了其职业生涯最辉煌的一页。

　　施耐德电气总部评价称，朱海率领团队出色地实现了合资公司的初期平稳过渡，并保证了进一步的创新和差异化发展。而合资方德力西更愿意称其为“温州最有权势的CEO”，意指其大刀阔斧的变革给德力西带来了翻天覆地的巨大变化。而令朱海最兴奋的是，与自己施耐德电气的六位普通同事共同创造了不平凡的业绩。

　　在他看来，作为职业经理人，经营合资企业的秘密在于：（1）把合资企业利益作为根本利益，忘记是谁派你过来的，扎扎实实地代表企业利益和员工利益，做实事；（2）用六个满意方的满意度来检验行为，六个满意方分别是股东、员工、政府、客户、代理商和供应商，在六方利益中取得平衡；（3）因地制宜地采取措施，品牌、控制权都可以灵活处理；（4）与企业所有者良好地沟通与互动，赢得对方的支持和理解。

　　施耐德电气公司 [Schneider-electric]

　　总部所在地：法国

　　销售收入：158亿欧元

　　世界500强排名：第394位