组织需要什么样的e-learning

　　■ 策划 / 本刊编辑部    ■ 执行 / 李炯 黄艳

　　随着全球金融危机导致的培训经费缩减，如何让每一分钱实现最大的价值是摆在每一个人力资源管理者面前的难题，e-Learning这种培训方式似乎为“冬天”里的企业培训提供了一个思路。

　　根据美国商务周刊《Business Week》的统计，全球2000家大公司中已有88%实施了e-Learning。从对近年美国企业实施e-Learning成效的调查结果来看：企业培训的总费用缩减了70%，差旅费用下降了50%，企业的生产率上升了40%，而参与培训的员工总数却增加了25%。

　　但另一方面，面对良莠不齐的e-Learning产品供应商，如何理解e-Learning，如何有效地识别e-Learning产品的核心价值，实施e-Learning项目的利弊点在哪里，如何制作高质量的课件，如何将传统培训平滑过渡到e-Learning，如何挑选合乎资质的平台、系统和课件供应商这些都是HR管理者希望了解的。

　　什么是e-Learning？

　　我们首先希望知道的是，e-Learning究竟是什么？

　　美国训练发展协会(American Society for Training and Development, ASTD)曾对e-Learning的一些相关名词做了部分界定：

　　1。计算机化学习(Computer-Based Learning, CBL)： 将内容储存于光盘或磁盘内，透过独立的个人计算机来学习。

　　2。网络化学习(Web-Based Learning, WBL)：透过网际网络或企业内部网络来学习，也可理解为在线学习(Online Learning)。

　　3。电子化学习(e-Learning)：包括计算机学习、网络学习、虚拟教室及数字化学习等，其定义泛指所有透过电子媒体为媒介的学习，在互联网、企业内部网络、卫星、录音或录像带、光盘等来传送学习内容。

　　4。远距学习(Distance Learning)：指非面对面的学习方式。

　　以上四个方面涵盖了e-Learning学习的几个重要指标，而综合起来讲，e-Learning就是指透过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学。

　　Cisco公司将e-Learning定义为“利用互联网络促进的学习方式(Internet-enabled Learning)”，其内涵主要包含：多种格式的内容传递(Delivery)、学习经验的管理、增加学习者彼此交流机会的“专业学习社群”以及内容开发者或专家等。有学者从这个出发点认为，其实e-Learning应该是指“透过任何科技进行的学习方式(Technology-based learning)”，或者可称之为“电子化学习”。但狭义上的在线学习，比较偏重强调“On-line learning”，只是“电子化学习”中的一环，强调透过网际网络的环境来促进学习的效果而已。

　　据ASTD预测，到2010年，雇员人数超过500人的公司，90%都将采用e-Learning。

　　另据IDC统计，自1998年e-Learning概念提出以来，美国e-learning市场的年增长率几乎保持在80%以上。e-Learning大幅度降低了培训费用，并且使个性化学习、终生学习、交互式学习成为可能。而互联网及相关产品的开发、普及和商业化则为e-Learning的迅速兴起提供了物质保障。

　　中国大陆企业e-Learning市场调查

　　中国大陆的e-Learning市场自2005年开始也呈现显著增长的态势，市场规模自2005年开始的年平均增长率超过20%。

　　Cisco及IBM早已在中国布局，世界最大的e-Learning公司Smart Force也与东软集团合作。另一方面，国内许多e-Learning公司选择了代理国外e-Learning产品的做法，比如北大在线和SkillSoft公司的合作，另外，一些世界500强的企业大学在自己研发课程的同时，也与国际机构合作引进e-Learning的课程，如摩托罗拉大学与SkillSoft合作，引进了一百多门全球性的课程。

　　根据市场研究机构Market Avenue的调查，正处于成长期的中国网络教育(0.242,-0.00,-0.41%)市场，在市场规模上也处于快速的增长阶段，尤其是在2006年之后，年增长率保持在20%以上。预计到2011年中国网络教育市场整体规模将达到405亿元人民币。

　　以此同时，中国大陆企业中使用e-Learning服务的总人数及其增长率也基本与市场规模的增长相符。

　　从e-Learning在企业中应用模式来看，可划分为企业级和部门级两种。企业层面上的e-Learning 应用主要是指在企业战略级别的应用，需要企业从知识管理和人力资源管理的角度来对待。而部门级的企业e-Learning更多指的是对部门员工技能的培训，更多地是一种以任务为导向的培训方式。

　　与企业e-Learning的应用层次相对应的是学习模式。按照学习方式的不同，学习模式大致可以分为正式学习和非正式学习两种。正式学习指的是学员们在固定的时间、地点、以事先预定的目标为要求进行学习，而非正式学习的范围更加宽泛，一般不会有时间、地点、甚至方式的限制。在一般情况下，非正式学习对应于企业级的e-Learning，而正式学习对应的是部门级的e-Learning。

　　虽然中国大陆的e-Learning市场呈现快速发展的态势，但从多数大公司的实际情况来看，效果并不理想。原因主要在三个方面：第一，国内很多企业在传统的培训体制上还不完善，培训的系统性和长期性往往受到经济周期的影响，部分高层对员工培训的重视程度不够；第二，一些企业往往倾向于主要依靠内部的雇员来实施e-Learning项目，受到系统平台和人员专业素质的局限，这些企业往往缺乏专业的e-Learning平台和课件，再加上员工使用计算机和网络的水平参差不齐，又缺乏相应的学习效果监督和评估，导致培训质量无法保证；第三，更重要的是，很多中小企业对于e-Learning的认知还停留在单纯的“培训”的概念上，而没有把e-Learning与企业长期发展战略中的知识管理(Knowledge Management，简称KM)相结合，在资金投入、专业人员引进和长期合作的服务商选择上专业性不强，造成了低水平的重复建设，宝贵的培训资源被大量浪费。

　　知识管理：

　　支撑e-Learning大厦的骨架

　　对于企业而言，e-Learning并不简单地等同于电子培训或远程教育，它包含了员工之间的相互沟通，知识的创建、管理和共享，同时为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。企业e-Learning的物化表现就是在企业中建立一个学习交流的网络化平台，通过这个平台来对企业中的员工进行有效的培训和考核，为企业的员工提供的一个良好的企业知识创建、管理和共享环境。

　　在这个过程中，起到支撑企业e-Learning大厦的骨架作用的就是知识管理。

　　一般来说，知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，个人与组织的知识得以永不间断地累积。从系统的角度进行思考，这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。

　　彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在1993年所写的《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society)中表示：“我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本(Capital)、自然资源(Natural Resources)或劳力(Labor)，而将是知识(Knowledge)，知识员工将成为其中的主角。”

　　他还进一步提出：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”根据这个判断，对于如何将组织内的知识工作者的生产力固化和复制就成为了组织学习的重点。

　　事实上，出于降低成本的考虑，随着企业在全球范围内整合供应链，越来越多的大公司不得不面对全球范围内的知识管理的问题，而国际互联网的发展又适时地成为推动数字化学习的重要动力。

　　人类的学习行为从来没有面临过这样大开大阖的局面，教育界和管理学界不得不开始重新认识适应现代社会的学习。

　　SECI，这个知识管理中重要的模型是由日本管理学者野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)和竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)最早于1995年在他们合作的《创新求胜》(The Knowledge-Creating Company)一书中提出的。

　　野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。

　　野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识两者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化(Socialization)、外部明示 (Extemalization)、汇总组合(Combination)和内部升华 (Internalization)，即著名的SECI模型。

　　根据调研机构Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识(42%)是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类(电子的和纸制的)的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。

　　企业的创新能力很大程度上依赖于隐性知识的创新，因此如何实现知识的社会化、外化对于一个企业来说是非常重要的。所以，一个组织要导入知识管理最大的目标就是要增加组织成员的隐性知识含量，这样才能有助于他们解决实际问题。

　　企业在实施e-Learning时一个典型的误区是没有导入系统的KM管理体系，把e-Learning当作e-Training来实施，组织成员的大量学习时间被单向的技能教授所占用，而知识管理中重要的组织学习则被忽略。

　　成熟企业的e-Learning越来越注重个人和组织的持续与高效学习，而不单单是培训。通过日常的、持续的团队学习，形成一个鼓励创造和分享知识的文化或环境，支持从错误中学习的气氛，并确定所学的内容必须要用于公司未来的活动、决策和提案上。