神马文学网跨文化智商绊倒民企2
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 13:26:39
香港力康发展有限公司就是根据各关联企业的相应情况，制定适合实情的管理政策。沈钦华从力康的管理中总结经验并认为，力康在管理人员的应用上并没有十分明确的地域或者国籍的概念，既任用香港的人员，也聘请大量的当地员工。他说，“借助当地员工和管理者熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，才能够让企业在当地站稳脚跟。”
同时，“公司所有员工又不能全部从当地聘请，一定要留下一部分原来的团队，否则企业整合就没有意义。”沈钦华同时强调，在参股合作中，如果公司全部聘请当地人员，其实并不利于跨文化管理，过犹不及将很难把两国的文化整合到一起。
企业聘请当地员工，是为了最终将当地的文化融入企业管理。“这种融合应该是创新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和关联公司文化相融后，在关联公司中产生新的文化管理模式。”洪洵说。
文化融合，有时必须走一条中庸之路，由于母公司和关联公司存在很大的文化差异，需要找到办法进行“妥协”，但这种“妥协”必须是健康性的妥协。
沈钦华介绍说，香港力康发展有限公司在国外的那家分公司，遭遇来自当地工会的巨大压力，最终“妥协”了，将工资提高到符合员工的利益。
洪洵总结说，“民企在国际化征途中，势必会遭遇不同地域或中西方文化冲突，企业领导者应该先进行文化整合，而后才是市场整合。”
增强跨文化领导力
企业进行文化整合，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者，而具备CQ领导者的缺乏已成不争的事实。南洋理工大学商学院教授JeffreyKennedy说，能读懂这部“文化差异”这本“经书”的企业领导者太少。JeffreyKennedy的一项调查研究表明，文化智能型领袖已出现世界性短缺，主要表现在四个方面：对能在不同国家有效工作的领导者的需要在增长；全球领导才能的发展进程还不够充分；国际性经理人主管人员的脱轨；中国的快速发展和国际性的商业往来对已经加强了的领导才能的发展造成了压力。
于是，一场文化整合的战争演变为了对具备跨文化领导力的领导者的争夺战。“中国的民营企业的当务之急就是不惜资金培养一些具备跨文化领导力的领导者。”JeffreyKennedy说。但民企是否有足够的资金来吸引和培养优秀的具备跨文化领导力的人才？
洪洵建议，中国的民营企业可以避开资金锋芒，将公司的员工派往驻外的分公司“取经”，学有所成，经过考察合格，然后提升到企业的一些重要管理层中。
JeffreyKennedy进一步指出，那些具有高潜能的经理期望组织能够在对他们的培养上主动投资，他们对雇主有着无限的忠诚度。
然而，许多民企的领导者似乎并不认同JeffreyKennedy的说法，他们担心公司辛辛苦苦不惜资金培养的优秀人才，会加盟到竞争对手公司。
“你投资在他们个人发展上越多，他们就有越少的可能性离开。”JeffreyKennedy说。
对于如何培养具备跨文化领导力的领导者，JeffreyKennedy说，“企业应该加强在各种文化中都有效的行为，改变在任何地方都行不通的行为，并且要更加灵活地改变其他行为来适应特定的文化背景。”
香港力康发展有限公司董事长沈钦华将其企业的价值观总结为，“共同认可，互相执行，契约。”并在各地的分公司大量招聘当地员工和经理人。在他看来，企业是在本民族文化的土壤中孕育成长起来，管理层应该顺应客国或客地的文化习惯，做到本土化经营。
“在跨文化的企业管理中，领导者首先要将自己塑造成为具备CQ的人，才能够要求员工做到文化的融合。”JeffreyKennedy说，领导者必须注意的是，没有员工喜欢独裁、缺乏社交性、不合群、易怒和自我为中心的领导者。
同时，“公司所有员工又不能全部从当地聘请，一定要留下一部分原来的团队，否则企业整合就没有意义。”沈钦华同时强调，在参股合作中，如果公司全部聘请当地人员，其实并不利于跨文化管理，过犹不及将很难把两国的文化整合到一起。
企业聘请当地员工，是为了最终将当地的文化融入企业管理。“这种融合应该是创新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和关联公司文化相融后，在关联公司中产生新的文化管理模式。”洪洵说。
文化融合，有时必须走一条中庸之路，由于母公司和关联公司存在很大的文化差异，需要找到办法进行“妥协”，但这种“妥协”必须是健康性的妥协。
沈钦华介绍说，香港力康发展有限公司在国外的那家分公司，遭遇来自当地工会的巨大压力，最终“妥协”了，将工资提高到符合员工的利益。
洪洵总结说，“民企在国际化征途中，势必会遭遇不同地域或中西方文化冲突，企业领导者应该先进行文化整合，而后才是市场整合。”
增强跨文化领导力
企业进行文化整合，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者，而具备CQ领导者的缺乏已成不争的事实。南洋理工大学商学院教授JeffreyKennedy说，能读懂这部“文化差异”这本“经书”的企业领导者太少。JeffreyKennedy的一项调查研究表明，文化智能型领袖已出现世界性短缺，主要表现在四个方面：对能在不同国家有效工作的领导者的需要在增长；全球领导才能的发展进程还不够充分；国际性经理人主管人员的脱轨；中国的快速发展和国际性的商业往来对已经加强了的领导才能的发展造成了压力。
于是，一场文化整合的战争演变为了对具备跨文化领导力的领导者的争夺战。“中国的民营企业的当务之急就是不惜资金培养一些具备跨文化领导力的领导者。”JeffreyKennedy说。但民企是否有足够的资金来吸引和培养优秀的具备跨文化领导力的人才？
洪洵建议，中国的民营企业可以避开资金锋芒，将公司的员工派往驻外的分公司“取经”，学有所成，经过考察合格，然后提升到企业的一些重要管理层中。
JeffreyKennedy进一步指出，那些具有高潜能的经理期望组织能够在对他们的培养上主动投资，他们对雇主有着无限的忠诚度。
然而，许多民企的领导者似乎并不认同JeffreyKennedy的说法，他们担心公司辛辛苦苦不惜资金培养的优秀人才，会加盟到竞争对手公司。
“你投资在他们个人发展上越多，他们就有越少的可能性离开。”JeffreyKennedy说。
对于如何培养具备跨文化领导力的领导者，JeffreyKennedy说，“企业应该加强在各种文化中都有效的行为，改变在任何地方都行不通的行为，并且要更加灵活地改变其他行为来适应特定的文化背景。”
香港力康发展有限公司董事长沈钦华将其企业的价值观总结为，“共同认可，互相执行，契约。”并在各地的分公司大量招聘当地员工和经理人。在他看来，企业是在本民族文化的土壤中孕育成长起来，管理层应该顺应客国或客地的文化习惯，做到本土化经营。
“在跨文化的企业管理中，领导者首先要将自己塑造成为具备CQ的人，才能够要求员工做到文化的融合。”JeffreyKennedy说，领导者必须注意的是，没有员工喜欢独裁、缺乏社交性、不合群、易怒和自我为中心的领导者。
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