神马文学网跨文化智商绊倒民企1
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 14:05:28
在国际化征途中，“文化差异”正日渐成为中国民营企业领导者的一个难题。除了业务整合外，民企领导者又面临着如何理解跨文化合作伙伴的行为和管理模式及其背后的深层文化因素。“优秀的民企领导者需要具备跨文化智商(CQ)才能成功地适应不同国家、地域、组织和职业文化。”新加坡南洋理工大学商学院教授洪洵认为，企业领导者只要具备四个核心元素———推动力、知识、策略和行动，便拥有了跨文化智商。
CQ成为民企绊脚石
“跨文化管理已经成为民营企业进一步融入国际化的最大瓶颈之一。”洪洵在上海的“跨文化领导力”论坛上接受早报记者专访时表示，许多民企在国内发展初期一帆风顺，但随着公司的逐步壮大，因为“文化差异”导致水土不服，有的开始走弯路，而有的最终走向夭折。
张琳就是一名从国内某知名民营企业调到印度分公司接任人力资源工作的经理人，她接手工作不久，就发现在工作过程中一些看似平常的事情，两国员工竟会意见相左，有时甚至怒目以对。
这种文化的隔阂与差异让她寝食难安，更严重的是公司业绩不断下滑。洪洵说，张琳面临的是文化隔阂的冲击，如果她不能正确处理好因两国“文化差异”而导致的冲突，问题还将愈加恶化。
无独有偶，香港力康发展有限公司在国外的一家分公司，也正面临着一场前所未有的因“文化差异”带来的挑战。由于缺乏对当地员工待遇的了解，力康公司一段时间面临着经营成本攀高，但又不得不雇佣当地员工的矛盾。
香港力康发展有限公司董事长沈钦华说，其实公司在国内雇佣员工生产同样的产品、工作同样的时间，员工的待遇要远远低于当地员工。
如果将工作转移到国内，这家分公司的员工将面临失业；如果将员工的工资降低，则会遭到工会的反对，事实是该公司所在地的工会已经声称要为员工的利益最大化不断奋斗。
此时，如何解决这一矛盾就关系到公司能否在该国继续生存的问题。
事实上，在中国的民营企业中，因“文化差异”而导致的冲突困扰着经理人张琳和力康公司。随着民企进一步融入国际大潮，已有越来越多的企业领导者在管理中品尝到了“文化差异”带来的苦涩。
有数据显示，目前世界上共有5000多种不同的文化群体。“文化差异”就像一团漫漫迷雾，充斥着世界各个角落，让许多民营企业的领导者倍感迷茫。
“文化差异不仅存在于国家和国家之间，同样也存在于国内不同地域之间。”洪洵指出，民企在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。而中国境内也拥有众多的民族，各个民族之间必然存有许多文化差异，民企要做的很重要的工作就是要将这些民族文化和国家文化之间的差异融合到企业的管理中。
这种困惑事实上已经在国外有过先例。国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。因此，民企在国际化大潮中，要想开拓出一块立足之地，其领导者必须掘出一条万全之策，那就是要让一些拥有CQ的人才来管理企业。
洪洵的研究表明，那些具备跨文化领导力的领导者必然具备CQ的四个因素———推动力、知识、策略和行动。一旦企业在管理中遭遇文化冲突，领导者才能够正确地解决“冲突”，化干戈为玉帛。
洪洵强调，在CQ的四大因素中，“知识”则居于核心地位。因为领导者的任何其他行为理念，必然溯源于当地价值观和信念，而价值观和信念又将涉及文化的根基。
“文化就像一棵树，你必须从它的根基学起。”洪洵说。
CQ化解“文化差异”
“中国的民营企业必须增强化解‘文化差异’的‘免疫力’。”洪洵给中国民企指出这样一条解决之道，为了增强民企的“免疫力”，民企要尽可能雇佣当地的员工，聘请当地的管理人员。
“本土化”是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之上。
这种强加式的“张冠李戴”有时来源于企业领导者的固定思维模式。一些企业的领导者认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。“其实这种想法是完全错误的。”洪洵批评说。
因为不同国家的公司员工，由于生活习惯，其价值观必然存在差异，公司原先的管理模式已不再适应新公司。
洪洵认为，企业的领导者要摒弃固有文化思维方式，首先从当地的文化学起，认清本国及本地的价值观与当地员工价值观的异同，然后不断地调整，最后让固有的价值观和信念与当地员工逐步吻合。
CQ成为民企绊脚石
“跨文化管理已经成为民营企业进一步融入国际化的最大瓶颈之一。”洪洵在上海的“跨文化领导力”论坛上接受早报记者专访时表示，许多民企在国内发展初期一帆风顺，但随着公司的逐步壮大，因为“文化差异”导致水土不服，有的开始走弯路，而有的最终走向夭折。
张琳就是一名从国内某知名民营企业调到印度分公司接任人力资源工作的经理人，她接手工作不久，就发现在工作过程中一些看似平常的事情，两国员工竟会意见相左，有时甚至怒目以对。
这种文化的隔阂与差异让她寝食难安，更严重的是公司业绩不断下滑。洪洵说，张琳面临的是文化隔阂的冲击，如果她不能正确处理好因两国“文化差异”而导致的冲突，问题还将愈加恶化。
无独有偶，香港力康发展有限公司在国外的一家分公司，也正面临着一场前所未有的因“文化差异”带来的挑战。由于缺乏对当地员工待遇的了解，力康公司一段时间面临着经营成本攀高，但又不得不雇佣当地员工的矛盾。
香港力康发展有限公司董事长沈钦华说，其实公司在国内雇佣员工生产同样的产品、工作同样的时间，员工的待遇要远远低于当地员工。
如果将工作转移到国内，这家分公司的员工将面临失业；如果将员工的工资降低，则会遭到工会的反对，事实是该公司所在地的工会已经声称要为员工的利益最大化不断奋斗。
此时，如何解决这一矛盾就关系到公司能否在该国继续生存的问题。
事实上，在中国的民营企业中，因“文化差异”而导致的冲突困扰着经理人张琳和力康公司。随着民企进一步融入国际大潮，已有越来越多的企业领导者在管理中品尝到了“文化差异”带来的苦涩。
有数据显示，目前世界上共有5000多种不同的文化群体。“文化差异”就像一团漫漫迷雾，充斥着世界各个角落，让许多民营企业的领导者倍感迷茫。
“文化差异不仅存在于国家和国家之间，同样也存在于国内不同地域之间。”洪洵指出，民企在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。而中国境内也拥有众多的民族，各个民族之间必然存有许多文化差异，民企要做的很重要的工作就是要将这些民族文化和国家文化之间的差异融合到企业的管理中。
这种困惑事实上已经在国外有过先例。国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。因此，民企在国际化大潮中，要想开拓出一块立足之地，其领导者必须掘出一条万全之策，那就是要让一些拥有CQ的人才来管理企业。
洪洵的研究表明，那些具备跨文化领导力的领导者必然具备CQ的四个因素———推动力、知识、策略和行动。一旦企业在管理中遭遇文化冲突，领导者才能够正确地解决“冲突”，化干戈为玉帛。
洪洵强调，在CQ的四大因素中，“知识”则居于核心地位。因为领导者的任何其他行为理念，必然溯源于当地价值观和信念，而价值观和信念又将涉及文化的根基。
“文化就像一棵树，你必须从它的根基学起。”洪洵说。
CQ化解“文化差异”
“中国的民营企业必须增强化解‘文化差异’的‘免疫力’。”洪洵给中国民企指出这样一条解决之道，为了增强民企的“免疫力”，民企要尽可能雇佣当地的员工，聘请当地的管理人员。
“本土化”是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之上。
这种强加式的“张冠李戴”有时来源于企业领导者的固定思维模式。一些企业的领导者认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。“其实这种想法是完全错误的。”洪洵批评说。
因为不同国家的公司员工，由于生活习惯，其价值观必然存在差异，公司原先的管理模式已不再适应新公司。
洪洵认为，企业的领导者要摒弃固有文化思维方式，首先从当地的文化学起，认清本国及本地的价值观与当地员工价值观的异同，然后不断地调整，最后让固有的价值观和信念与当地员工逐步吻合。
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