改革就是在发展中解决问题

改革就是在发展中解决问题

    如果把转型期国企改革工作归纳起来，我认为目标不外乎两点：一是化解国企在发展中形成的各种经济风险，在转型中不断解决历史遗留问题；二是逐步建立与市场经济环境相适应的现代企业制度；这种制度的建立，不能仅凭企业实行股份制改造，并建立董事会、监事会、经理层等经营管理机构以后就可以宣告万事大吉，而是要用一套完整的考核、激励、执行机制与企业的股份改造形式相配套，从操作层面上保证传统企业管理模式向股份制企业有效过渡，促进企业的高效运转，使其竞争实力不断增强。

    要解决上述两个难题，既不能停下手头的一切经营管理工作而去全力以赴的清理包括巨额不良资产在内的所有历史遗留问题；也不能等待别人建立了完善的适合中国国情的现代企业制度后，我们再去模仿和复制，而是要求我们必须把主要精力放在企业的发展上，要在企业不断做大做强的过程中逐步摸索和建立各种先进、实用的机制，并最终形成一套成熟和完善的经营管理体制；要通过企业发展的成果稀释和消化历史包袱。一言以蔽之，就是要在发展中解决问题。要做好这项工作，我认为起码应该把握好两个原则：

    一、 善用“加法”，慎用“减法”

    所谓“加法”，就是把各种有利因素都调动和集中起来，并让其相互作用，就如数学里的加法一样，扩大积极因素的总和并相对弱化和消除消极因素的作用，从而达到“在发展中解决问题”。所谓减法，就是在事物发展中，对阻碍事物发展的消极因素，通过“去除的手段”以减少其对积极因素的影响。做好减法的关键，在于对消极因素的辨别，如果区分不清楚积极因素与消极因素，哪里出现问题，就不分优劣，一律砍掉，这样要么是自身的力量越来越小，要么就需要付出双重成本来维系原有事物的连贯性，因此，“减法”一定要慎用。邓小平在处理香港问题上，用的就是“加法”，一个社会主义制度加上一个资本主义制度，保留了“一个中国”，由此，将祖国统一大业推进了一大步。

    毛泽东有一个“在运动中消灭敌人”的运动战理论，其实就是对“加法”原则的神奇运用。为什么要在运动中消灭敌人呢？众所周知，当时国共两党军事力量悬殊，当然不能简单的刀对刀、枪对枪、针尖对麦芒，而是要加上一个“运动”要素，积极寻求军事力量强弱对比的转化，谋求局部的我强敌弱，从而歼灭敌人的有生力量，最终积小胜为大胜。这里需要说明两点：第一，在“运动”中谋求发展变化，把军事力量的劣势状态消化掉；第二，学会依靠量的积累，积小胜为大胜，才可以达到质的飞跃。毛泽东“在运动中消灭敌人”的军事理论，本质就是在运动、发展中解决问题，是通过相对运动的战术来达到对敌用“减法”、而对已用“加法”的战略效果。

    在证券市场对ST公司的重组中较为成功的，有一个格林柯尔购并科龙电器案例。格林柯尔公司是一家以生产与销售新兴无氟制冷剂为主的民营企业，该公司2001年底入主连续亏损的科龙电器。民营化重组给科龙带来的最大变化是科龙新机制的确立和企业效益的巨大改观。根据科龙电器报表显示，其在继2002年盈利1.01亿元的基础上，2003年上半年盈利1.45亿元，比上年同期增长28.33％。总结格林柯尔对原有企业的整合工作，其突出的特点是不搞“疾风暴雨式”的改革，而是在稳定中转换机制，在转换机制中调整、淘汰不适应新机制的人。格林柯尔在入主科龙后，科龙一度人心浮动，但格林柯尔不但对一般员工、而且对高层管理人员也不主张辞退和免职，而是尽量挽留，所以仅有少数中高层人员离开科龙，大部分人包括十分重要的营销系统的人员，都留下来继续工作。入主者通过新的考评制度和新企业文化来保留和弘扬科龙公司及其员工身上正面的东西、摒除其负面的东西、淘汰不能适应新制度和新文化的人员，实现在“运动中瘦身”。在此基础上，格林柯尔再次把民营企业在体制、观念、管理手段等各个方面的优势植入科龙，简单一点说，就是用两个企业的优势相加，来改造一个新企业，自然，科龙业绩在短期内高速增长就合乎情理了。在现阶段，这是一个比较普遍的现象，即国有企业自身经营不善，但一旦转手给民营企业之后，这个企业的面貌立即就会出现巨大改观，成为一个优秀企业。这种民营企业并购国企而让国企“乌鸦变凤凰”的现象中，我认为，一个很重要的因素是民企善于运用把两个企业优势合并的“加法”。格林柯尔并购科龙的案例中，格林柯尔对科龙的内部整合成功之处在于，面临着企业经营方式、管理体系、雇佣制度等内部关系的调整，他们不是采用西医的“切除”疗法，而采取中医先疗伤、稳定病情、再治疗的方式，通过快速发展，在发展中解决利益问题。通过快速发展，使职工的安置问题、收入问题、地方税收问题都得到比较好的解决，大大减少了矛盾和摩擦。这个例子正说明了对于国有企业深层次的问题，解决方法一定要善用“加法”，慎用“减法”。

    不仅是企业内部的经营管理需要善用“加法”而慎用“减法”，坚持在发展中解决问题，而且在企业的市场竞争中依然要坚持这一原则。如果把魏、蜀、吴三国争夺天下的过程看成是三个企业为争夺市场份额和取得垄断地位而进行的兼并与反兼并战争，那么，曹操“挟天子以令诸侯”，掌握着大量的国有资产和制定市场规则的政策优势，可以说对市场有着极大的控制能力；而孙权虽属民营企业，但是继承了丰富的遗产，有几条规模不错的先进生产线和一支颇有实力的营销队伍，也能蚕食曹操鞭长莫及的几块区域；而刘备虽有皇叔身份，但是既无资源又无遗产，仅有一腔创业的激情和几个怀揣专利技术入股的专业人才，充其量只能算一个有着“处长”级别停薪留职下海经商的高科技企业董事长兼CEO，靠着租借他人的房屋办公，还经常拖欠房租。但是，刘备却想荡平天下，以图恢复汉室，显然他只能用“加法”而慎用“减法”。赤壁之战，刘备联合孙权抗曹，并火烧赤壁，把曹操打回老家，这是一次“加法”，两弱相加胜一强，他获得了较大的发展，与曹操、孙权形成了鼎足之势。后来，关羽执行“东和孙权，北拒曹操”的政策不力，因儿女婚事与孙权翻脸，惹得孙权恼羞成怒，派吕蒙白衣渡江袭取荆州，并让关羽败走麦城，这是一次“减法”，减少一个盟友，增加一个敌人，失去荆州这个门户。再后来，刘备为报二弟私仇，亲率数十万大军征讨孙权，被孙权派陆逊火烧七百里连营，这又是一次“减法”，孙权这个有利因素被刘备再减一次，刘备自身的力量相对也就小去一大截，伤了元气。

    但有一次，刘备慎用“减法”，很好的保护了自己。赤壁之战中，曹操狼狈逃命之际，诸葛亮算到了曹操所走的路径，本可派人擒获和杀死曹操，然而一向知人善任的诸葛亮却偏偏派了与曹操有旧交且义薄云天的关羽去执行这个命令，让关羽徇私情放走了曹操，很明显，这是诸葛亮和刘备慎用“减法”而有意为之。如果趁此机会除掉曹操，北方原曹操的地盘之内群龙无首，固然可以让刘备再也不用担心他们的威胁，可是，孙权同时也会失去来自曹操的牵制，转而把矛头对准刘备；而刘备那时的实力远不如孙权，显然抵挡不住孙权的进攻，必然会步曹操的后尘，死无葬身之地。所以，如果刘备派人在华容道上杀掉曹操，等于一次简单的“减法”作业，但却必将失去与孙权联合对抗曹操的相对优势，进入孙强刘弱、处处挨打的被动局面，从而也将失去在一个未来阶段通过发展来解决自身资本金不足、营销体系不完善等问题的时机。

    二、 注重两条原则

    我曾对身边的工作人员说过，做具体工作，从分析问题到解决问题要有两个过程：第一，在认识问题时，要善于把简单问题复杂化；第二，在解决问题时，要善于把复杂问题简单化。这就是说，认识问题一定要尽可能多角度的全面审视问题，多听、多想，尽可能的把问题涉及到的方方面面的因素都考虑到，通过分析所有因素之间的联系，找到主要矛盾和矛盾的主要方面，这就是把简单问题复杂化。其实，简单的表面现象中有时往往埋藏着复杂的危机，所谓“风起于青萍之末、而智者见微知著”，讲的就是这个道理。而把复杂的问题简单化，是指在处理问题时，要从看起来一团乱麻的千头万绪中迅速抓住主要矛盾，用简化的程序快刀斩乱麻，摆脱旁枝末节的纠缠和干扰，控制事态的恶化，提高处事的效率。这两条原则，一是认识问题时要敏感，分析问题要深思熟虑，做到临危不乱，静如处子；二是在解决问题时要动似脱兔，毫不犹豫。两条原则相辅相承，缺一不可。只有认识问题全面、深刻，处理问题才会果断有力、击中要害。

    在谈到如何提高效率时，曾经有这样一个大铁桶的故事：铁桶最大的容量象征着在一段时间内，一个人的最大工作量；石块象征着极重要又紧急的事物；碎石象征着重要、但不紧急的事物；细沙象征着紧急、但不重要的事物；水象征着既不重要也不紧急的事物。如何把大铁桶最大限度的装满呢？答案是，先选择石块依次放进铁桶中；当铁桶里再也装不下一块石头时，选择装入碎石；当碎石沿着石块的缝隙填满后，再选择细沙子缓缓倒在铁桶表面，然后慢慢摇晃，再倒入沙子，直到装满为止；最后，将水倒入铁桶中。这个故事说明，有效率的工作需要你分清什么是石块？什么是碎石、沙子和水？并且总是把石块放在第一位。只有偏重于石块一类事物的人，才是真正有效率的人。认清石块所在，然后通过合理的程序化安排“将复杂问题简单化”，从而谋取最大的效率和效益。

作者简介：

    周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。
    曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
    曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
    本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。

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