中国证券经纪业务详解

十论前言：中国证券咨询业出路何在？

首先要声明的是，本文所讨论的中国证券咨询业指的是经纪业务中的咨询，而非单独售卖的咨询产品。所以经纪业务中的咨询，就是咨询是整个经纪业务链条中的一环，而非游离在外。说穿了，做法就是高佣＋服务。

政府钦定的佣金最高标准是0.3%，为了获得最大的利润，经纪业务应该从这个点做起。我不认为低佣金政策可以进行永续经营。而为了从客户端上获得0.3%，相当于双边1%的交易成本，我们就必须为客户提供点什么。常见的就是咨询服务。

从这个意义上出发，中国证券咨询业的出路这个命题就是中国证券经纪业的出路。

结合本人一些浅薄的从业经验，以及身边的一些同行做法，在此，我写下嘉策十论。

中国证券业的三个阶段和未来极可能发生的第四阶段。

第一个阶段，坐商阶段。90年代的券商，是坐着等客户上门开户交易的。不需要任何营销手段，连广告都无需一个，只要把营业部开出来，就有大把大把的真金白银的进帐。开户不仅要排队，而且有资金门槛，说不定还要找个熟人托个关系什么的。典型的物质短缺时代的反映。

第二个阶段，吆喝阶段。在2000年以前，券商需要有一些营销手法来开拓客户了。这个营销手法就是折佣。折佣的表现形式有送东西，也有送服务，更赤裸裸的，就是私下的返佣。富友的成功其实是这个阶段的成功。为了让折佣能让客户知道，就必须进行吆喝：广告。

当初，上海有个比较有名的咨询品牌：哈老板投资咨询服务。面向的是50万以上资产的散户。我有幸在哈老板的公司易富网服务过两年。那个时候的营销模式非常简单，上海证券报头版报花广告，说本周哪里哪里开一个投资咨询会，然后电话预约，然后开会，然后现场发展客户。只要到指定券商开户，即可免费获得哈老板后续服务。就是这样一个简单模式，两年内圈了6个亿的客户资产，即使在主要团队纷纷离开的今天，也保有近亿的客户资产规模。

那么，哈老板服务是什么呢？其实核心就是一样东西：模拟组合。把一个模拟组合给所有客户提供本身是有问题的。哈老板最高收益率达到30％。但这是对第一天就加入的客户而言，而对中间加入的客户，说不定还有亏损的。

但就是这样一个简单的服务，在吆喝年代，仍然是那么好做。而富友模式所谓的成功，也就是成功在那个阶段。富友有个小组，搞送股票机，据说开户员当天开户填写资料可以填写到手抽筋的地步。

第三个阶段，敲门阶段。在2245点高点以后，中国股市进入了大熊市的阶段。市场上不是巨大的赚钱效应，而是巨大的输钱效应。券商的日子越来越难过，吆喝做广告是没用了。中国证券营销终于步入了敲门阶段。

在这个阶段，营销模式主要以人员营销为主。有陌生拜访的，有电话陌拷的，有社区摆摊的，从而言之，就是大批量的销售人员扑上，死活拽出几个客户来。

这个阶段还有一个特点，就是真正意义上的新增客户已经很少了，都是营业部客户转来转去。所以我看到有所谓营业部都采用防守战略，而非进攻战略，这也是客观环境所造成的不可规避的一个事实。

敲门阶段的很多营销方式是借鉴保险业的，从业者一般是营业部富余员工和社会上大专以下的待业青年所组成。这本身不是一支士气高昂装备精良的队伍，但之所以一直到现在还是颇有效用，就是证券业提供的服务同质化。下一段，我会提到证券业提供的服务是如何同质化的。

我们首先来看一下客户选择做股票的一个心理过程。

首先他产生一个需求：要做股票。然后他自己想了几个甚至更多的解决方案，就是选择营业部。一般而言，他选择的前提是离家近一点，装璜漂亮一点，其它有没什么太大的期望。如果没有营销人员的参与，他会自己去选择一家营业部。如果有营销人员的参与，由于服务同质化，造成这个客户就会随着营销人员而去。这是显而易见的事实。

如果是老客户转营业部。一般而言，只要目前还在做股票的客户（相当多已经丧失信心，远离市场了），你只要把股票能说出个道道，让他感觉你还行，再加上一点销售技巧，成功率非常高。毕竟开户不要钱，所谓佣金也是建立在交易的基础上的。

那么如何找到这类客户就是一个问题了。所以人员营销法就成为这个问题的最佳解决方案了。

第四个阶段，品牌阶段。这是我预想的一个阶段。这个阶段的特征是以服务非同质化为前提的。比如高盛就是高佣＋服务，嘉信就是低佣，走规模效应。这个阶段，人员营销还是有作用，但已经不再具有第三阶段中举足轻重的作用了。更重要的是，品牌。

品牌，代表着客户的需求能否满足。一个自己能分析股票，并且是个职业股民，可能对高盛式的服务不感兴趣，高盛经纪人开发他的时候会比较困难，相反，嘉信就容易一些了。

这个阶段还有一个特征，就是大牌经纪人。大牌经纪人不开发客户，相反，他还会挑选客户。这无疑是现在经纪人的未来希望。

当然，这是我假想的一个阶段。也许，这个未来的到来，还需要20年。但是，如果没有参与第二阶段或者第一阶段的独立经纪人，从第三阶段做起，会比较累，但不会不能做。而如果没有参与第三阶段的独立经纪人，从第四阶段做起，那这种累会超乎想象（除非他依托某个大牌经纪公司）。

因此，如果未来想以一个独立的证券经纪行的身份存在，就必须参与第三阶段。这个阶段，恰恰是树立你品牌的时候。毕竟，罗马，不可能是一天建立起来的。

服务同质化的券业。

证券服务，可以分为两类服务。

第一，硬服务。所谓硬服务，包括行情通道、电话委托的门数、营业部装修、所处地段等等。中国证券业发展到今天，这个服务，不得不承认，同质化了。

第二，软服务。软服务包括两个内容，即客户关怀服务、客户投资咨询服务。

从目前的状态来看，客户关怀服务做得非常差。每个营业部都说要做好这个服务，但会是怎么样的服务呢？真正的客户关怀服务要打动客户的心，但客户过生日邮寄贺卡，中秋节送月饼根本无法达到这样的效果。

客户投资咨询服务就更参差不齐了。中国的投资咨询业务正在步入一个怪圈，如果无法走出这个怪圈，这个服务同质化将不可避免。

中国投资咨询业务步入怪圈，是怎样一个怪圈呢？  
中国证券经纪业务十论之一：究竟何为证券经纪人证券经纪人，业内的叫法非常多。大鹏证券称之为FC，即Finance Consultant，理财顾问的意思。富友证券称之为销售小组。比较流行的一般是投资咨询顾问之类的名词。

但是，从严格意义上而言，现在市场上90％在工作的证券经纪人都不是真正意义上的证券经纪人。

真正意义上的证券经纪人，一定是独立经纪人。

我们来看看经纪两个字究竟是什么意思。经纪人本身具有销售职能，他需要将产品销售给客户，然后获取价差或者佣金。但是，他必须是站在客户的角度上进行销售的。从某种意义上说，经纪就是资源配置。

上面我已经提到，证券市场里的客户需要的是两种服务：硬件服务，即通道服务；软件服务，即咨询资讯服务。在中国证券市场，没有哪一个证券公司能全方位满足客户的需求。很可能出现的情况是，客户需要银河证券的硬通道服务，需要申万研究所的资讯服务，需要山东神光的咨询服务。而做为经纪人，就应该把这些服务整合起来，打包给客户。这才是证券经纪人真正应该做的事情。

因此，真正意义上的证券经纪人，是站在客户需求的角度上进行资源配置的工作，绝对不是某个证券公司的销售代表。而现在是，一个银河证券公司的经纪人对于一个不喜欢银河通道（或者营业部地理位置）的客户而言，束手无策。而独立经纪人，是不应该出现这种状况的。

证券经纪人的工作总体上分为两个部分，细节上应该是五个环节。

第一部分是客户开发，第二部分是客户维护。我们从最后一个环节向上推。

最后一个环节：客户投资咨询服务。这个环节直接和客户对证券经纪人的忠诚度密切相关。如果一个经纪人不能帮助他的客户赚钱，这个经纪人就是没有价值的。从大数原则上说，一个拥有100个客户的经纪人不可能使得100个客户个个赚钱，但让60％甚至70％的客户有盈利（或者跑赢大势）是最起码的要求。证券经纪人不要求对股票非常精通，但需要了解，并且有渠道将一些比较有实力的投资咨询服务转嫁到客户头上。

第四个环节：客户关怀服务。由于现在证券市场普遍使用远程交易，客户毕竟是人，不是赚钱机器。在赚钱以外，如果能得到优良的关怀服务，对提高客户忠诚度也是相当有帮助的。我在做证券经纪人的时候，自己的亲身母亲就因为她的经纪人在中秋节送了两盒月饼，而不肯销户到我的证券公司里去。可见客户关怀服务的有效性。

这两个环节都属于客户维护范畴。很多人都愿意从事这两个环节的工作。可是，他们恰恰忘了，或者不愿意正视这样一个问题：没有客户，哪里来的客户服务？没有人会送客户给你，一个优秀的证券经纪人一定是从销售，也就是客户开发开始的。

客户开发分为三个环节。要做好客户开发工作，这三个环节是经纪人必须经历的。

第一个环节：客户名单获取。虽然现在炒股的人很多，但毕竟没有到人人炒股的地步。经纪人必须获取客户名单，使得自己的工作开展更有效率。获取客户名单的方法有购买，也有在马路上发传单来获取。看上去格调很低是吧？但想想未来吧，这是一个绝对值得这样付出的工作！

第二个环节：客户约见。有的经纪人直接跳过第一个环节来进行这个环节，即电话陌拷，或者直邮。这种效率比较低下。最好是有一定的针对性展开工作。如果客户本身是炒股的，进行约见效率会高点，成本会低一点。比较有效率，或者说节省成本的做法是电话营销。这一环节追求的是约见客户，而非成交。

第三个环节：客户促成。有的经纪人直接跳过前面两个环节来做这个事情，即人员陌拜。证券和保险不一样，保险的收益原则上是固定并且可以预期的，而证券的收益基本上是不可预期的。人员陌拜的结果是相当差的。从营销上而言，有前面两个环节的铺垫，第三个环节就非常好做了。我有些经纪人是只要客户肯见面，就必可成交。在这个环节上，要求经纪人对证券有一定的认识，至少在客户面前可以说出一些道道来。

经纪人的两大工作在时间的安排是动态的。做为一个刚入门的经纪人，一开始100％的工作量将在客户开发上，随着客户的逐步增多，开发的工作量将逐步减少，取而代之的将是客户维护。

我和我的经纪人说笑，三年之后，你们的工作是什么？

就是每天陪客户喝茶、聊天、唠家常！ 

中国证券经纪业务十论之二：证券投资咨询服务的怪圈先要明白一件事，投资咨询和研发是两回事。咨询人员和研发人员绝对是两个工种，不可混为一谈。

在证券投资咨询服务中，投资者不是不需要，而是面临着这样的一种尴尬：真正有实力有经验的分析师无从寻觅，大量泛滥的却是所谓的“股评家”。于是，一说起“证券投资咨询服务”，很多人的第一反应就是：骗子。

假设作者本人证券投资非常有心得，有经验，操作上不说百发百中，至少也是80％以上的盈利概率。我们来看看我会怎样规划我的职业之路。

首先，我们要明白的是，一个成熟的分析师应该崇尚的是中长线的操作手法，其思维是宏观而且长远的。事实上，没有一个人可以预言出明天的涨停板股票（如果你碰上这么一个宣称自己的家伙，那就真是骗子了）。好手判断的是一种趋势，而不是每天的具体走势。

经常有人问我，你看明天大盘会怎么走？我笑着回答，如果我说对了，只是百分之五十的概率起的作用，不是我水平高。我说错了，也别就认为我水平差。但是，如果我告诉你未来三个月是一个上升的通道，结果错了的话，这才说明我的水平有些问题。

明白了这个前提之后，就明白投资咨询的好手们都干什么去了。

证券投资咨询服务不是一个可以标准化质量的服务。作为客户而言，很容易就会陷入这样一个囚徒困境：先推荐一个股票给我，让我看看走势如何，再考虑要不要参加。可是结果呢？恰恰碰到这位好手失误了一下，就很难真正鉴别服务的质量。反之，一个庸手偶尔也判断正确，客户就以为真得不错，参加之后可想而知。

美国有个真实的事情，就是一个家伙发了5000份大势预测的信件。下一次发2500份，再下一次发1250份，结果呢，居然有625个客户统统成为他的最初的一群铁杆客户。道理大家想想就明白了。

可怜的客户，他们鉴定服务最后其实在鉴定一个早已被数学证明了的东西：概率。而非鉴定服务本身。

投资咨询的好手们面对着这样一个客户群体，他们最后被迫只好走上这样两条路：追名，多发文章，多上电视，靠名气吃饭，公众活动一多，水平就下降，市场称为“股评家”；逐利，不再多说，而是找到真正信服自己的人，成立私募基金，市场称为“操盘手”。

客观上，这个市场是个浮躁的市场，投资者们逐利的心态严重而且短视。年初我碰到过一个客户，那时候向他推荐的是一汽四环。连续数日不见上涨。他非常气愤地抛出所有，然后大骂一通，退出了事。可惜，就在他抛出的次日，该股大涨。最后不仅完全解套，而且大有盈利。这个客户我后来再也没有见到，也不知道见到该说些什么。投资者们老是来看推荐的结果，而非看推荐的过程。从逻辑推断上，我们就很容易得出这样一个结果：你是在做一道概率题呢还是在真正判断我的水平？

主观上，咨询者们，或者说分析师们，逐利的心态也严重而短视。

很多搞投资咨询的，客观上不能让他们静下心来做咨询，主观上也不能静下心来做咨询。问题就在于，他们游离在经纪业务价值链之外，因此，无法明白自己的价值究竟在什么地方。而不明白这一点，就很难想象他们能把这个作为一种长远的事业，而非职业来经营。

分析师们的商业价值究竟体现在固定薪资呢？还是佣金分成？或者说盈亏共担？

盈亏共担的模式就是私户理财，或者说代客理财。在中国的目前情况下，是一个灰色的地带。我倒不认为万一输钱会怎么样，我更担心的是万一盈利客户不给你又能如何？法律上缺乏保障的东西就不是一个有保障的东西。

固定薪资呢？谁知道你的服务究竟尽心不尽心，质量究竟好不好。股市本身是一个有风险的地方，固定薪资肯定不是一个合理的做法。

那么，看来只好是佣金分成了。问题是中国证券最高佣金0.3％，证券公司要收取一部分，作为分析师的管理单位或部门要收取一部分，可能还有一些成本支出，分析师本身底薪总归有一些，试问切到他头上的佣金比例会多少呢？我来告诉各位，最多0.1％。

从利益上看，看来分析师只好和经纪人合而为一了。把服务和销售切开，会导致销售薄弱，或者服务薄弱。

从实际运作来看，分析师最好和经纪人合而为一。毕竟，经纪人在销售的过程中，对客户相当了解。如果交给一个毫无认识的分析师来维护服务，不如让经纪人自己来承担。

经纪人逐利的心态是不可短视的，必须沉下心来，花个两三年的时间来培育自己的客户群体。分析师总觉得自己是脑力劳动者，是OFFICE白领，跑街的事情不愿意做。这种小事不愿做，大事做不来，白白葬送了中国证券投资咨询业务的未来！

中国投资咨询业的怪圈就是因为把销售和服务有意无意地切开，这本来是一个浑然一体的东西，硬生生切开，两边都做不好。销售给人一种圈客户的感觉，咨询给人一种股评家的感觉，两输而造成了高佣业务输得一败涂地。

其实，真正的分析师就是经纪人，现在所谓的分析师应该是研发人员。概念的混淆，定位的偏差，参与人员自身的思维模糊，最后导致的就是这个浆糊一般的市场！

中国证券经纪业务十论之三：投资咨询的营销如果打算将投资咨询作为个人的投机，我力劝你不要进行。因为这一行抱着抓现钞的心态是做不好的。如果打算将投资咨询作为一个事业，想长久发展的话，请务必阅读我的这一篇文章。

投资咨询所谓的服务质量是什么？是判断大势准确，还是推荐股票成功率高？其实都不是。如果在营销上拼命宣传这个，这就势必将客户引入我上一篇讲到的命题：让客户去验证概率。

很多人以为我看大势准就可以搞投资咨询了，结果发现空有一身本事，怎么也做不动。问题出在哪里呢？就是不明白这一点：在服务业中，所谓服务质量，无他，但客户体验耳。

先举个例子，来说明客户体验对于投资咨询业务营销的作用。

2003年3月，富友证券公司鉴于低佣金导致公司毛利低下，而决定尝试高佣+咨询的业务。这个计划被命名为“金元宝投资咨询服务”。目标客户基本上是富友的低佣老客户。所谓低佣，指的是0.15％以下的客户。

到2003年6月，富友出事前，我和我的同事们一共开发了200个这样的客户，总资产量在2500万左右。这个成绩虽然不是非常优秀，但足以让我和我的同事们觉得自豪。毕竟，将一个低佣客户往高佣拔有它与开发新客户完全不一样的难度。

我总结这一段营销的经验，得出如下几条：

1、天时。很多人认为这一条非常重要，大盘好就好做，大盘不好就不好做。但实际上并非如此，关键看你如何描绘当前的行情。行情好自然有行情好的说法，不好也有不好的说法。记得我的上司说过一个半杯水的故事。半杯水，可以说半杯都空了，不满，也可以说成不错不错，至少有半杯水了。一个客观事实，如何描述是非常重要的。

2、细节。这一点太重要了。细节包括很多方面。比如时间选择，周末比工作日好，下午比上午好；比如你要比约定时间至少早半小时到达，电脑、网线、投影仪、喇叭话筒等等要准备好并且调试没问题，不要当着客户的面来准备这些东西；比如文本资料要准备妥当，尤其是开户资料，现场促成是最好的；等等。考虑得细一点，对成功率大有裨益。

3、说辞。我也参加过一些别的投资咨询推介会。经常的说辞是我推荐股票如何如何准，过去的战绩如何如何辉煌。我个人认为，即使他说的是事实，但也只表示过去。未来如何并不能由于过去的辉煌而注定什么。相反，会给客户这样的暗示：这家伙非常牛，说一个准一个，把客户的胃口吊得高高的。人嘛，毕竟不是神，想想自己可能的失误吧，客户的心理预期越高，你的未来就越难做。

说些什么好呢？

说你产品的制造过程，而非产品本身。记住了，这是我一线战场拼杀出来的经验和不二法门！

我记得很清楚，一开始我也是介绍我们这个分析师团队如何如何出色。在讲台上，我发现底下的听众有点漫不经心。也是，谁关心你过去的事情啊。

后来，我换了个说法，我向客户演示了三个东西（全部是我们自己制造，而非购买）：一是我们的网络服务平台，客户可以通过这个来获取服务；一是我们的客户管理系统，每个客户都有着非常详细的服务记录和仓位情况；一是我们的个股跟踪系统，在这个系统里，只有50个股票，我们宣称我们只看这50个，还有950个可以说一问三不知。

我在说了这三项后，我在台上，忽然就发现有客户在底下眼睛发光了，精神有点上来了。在几次同样的推介会后，我知道，切中要害了。

作为客户，他很难事先来鉴定你的服务质量和产品好坏，吹得天花乱坠是没有用的。但是，如果你告诉他我这个产品是如何如何制造出来的，这个制造过程又是看得见摸得着的，而且明显有着差异化。想想，哪个咨询服务推介会是大力推广它的CRM系统的？

但事实上，客户的确是有这样疑问的。你就这么几个分析师，有什么办法来服务几百个客户啊？万一我的资金量小一点，你服务不尽心怎么办？客户管理系统就很好地解答了客户的这个疑问。

客户也需要感觉分析师推荐的股票不是看盘灵机一动推荐的。谁都明白投资是有风险的，需要好好琢磨琢磨才能出手的事情。怎么证明？如果你有这么一个个股跟踪系统，就能很好地来解决客户的这个问题。

4、洗脑。客户不是上帝，是你的一个合作者。你帮助他赚钱，他给你佣金，当然是个合作关系。合作者是需要洗脑的。你需要反复向客户灌输趋势的理念，灌输中长线操作的理念。有人会问，现在的客户喜欢短线赚钱怎么办？很好办，不接受他就是了。记住，客户是你的合作者，合作者要合作默契是需要一致理念的，不然合作不下去。还要记住，中国股市6000万帐户，少说也千万以上的人。落水三千，但取一瓢饮足矣！

在服务推介会上，一定要强调这种理念。这不仅对客户有好处，对你自己未来的服务也有好处，至少没有那么大的压力。在将来服务的过程中，你也要不断向客户灌输这样的理念，强调这样的宏观眼光。事实上，你只需要300个客户就够了，多了，你也服务不过来。^_^

其实，投资咨询服务的要诀很简单，就是要向客户证明，我在我有一定的能力的前提下在尽心尽力地服务，这，就足够了！

中国证券经纪业务十论之四：怎样才能成为一名证券经纪人？只有相当少的一群人才能成为一个合格的证券经纪人，这和保险代理是一样的。扣除老人、小孩，受过至少初中以上教育的成年人，大约1000个能出一个。而且，这个比例还是在东南比较发达的地区。不是任何一个人都能成为证券经纪人的。^_^

要想做一个合格甚至优秀的证券经纪人，需要有如下条件：

1、对于零（低）底薪的认识。我接触到的很多人对此认识其实很不足。公司和员工之间就薪水问题其实是一种博弈。低底薪+高佣金和高底薪+低佣金其实是朝三暮四的道理。而证券经纪业务销售在前收益在后的特性决定了经纪人一定是低底薪，甚至零底薪的。

比如说，一个员工能为公司每个月创造2万元的收入。扣除成本以及剩余价值之后，公司决定给这个员工1万元。很多人愿意接受给6000底薪加上4000提成，甚至可以不要这4000提成。也不愿意接受拿600底薪，加上9400元提成。这种心理要不就是对自己没有信心，要不就是骗子？

退一万步想，没有底薪是什么人？这个世界只有两种人没有底薪。一是乞丐，二是老板。总不见得经纪人是乞丐吧，那就是做老板了。

所以，做经纪人的第一条件就是有强烈的做老板，或者说创业的欲望。没有强烈企图心的人是做不了经纪人的。

2、对于事业还是职业的认识。我接触过一些保险代理人，当然也接触过很多证券经纪人，相当多的人是把它当成一个糊口的职业来看待。如果是这样的话，对不起，会相当失望。因为这个职业给予的薪水很低，业内的普遍标准是600-800之间。在上海，这个月薪是没有任何吸引力的。相对的，付出的却很多。如果不是抱着长远的目光，把它当一份自己的事业来做的话，恐怕1个星期都撑不过去。

从第一个条件可以看到，只有做老板创业的欲望，才能把你的工作当成事业来做，把愿望上升成为信念。

3、对于吃苦的认识。吃苦这东西，很多人都以为自己能吃。由于增员的关系，我看到过很多个人简历，一般都写上“本人吃苦耐劳......”。可惜，经纪人对吃苦的要求远远不是你可以三天三夜不睡觉，或者是跑厕所里打扫个马桶那么简单。许多从事经纪人工作的人，最后选择退出就是因为：能吃苦不能受气。而且，这种现象，恕我直言，在现今的大学生中越来越普遍。

所谓吃得苦中苦，方为人上人。我对此话的理解就是要学会受气。你做错什么事情被人痛骂一顿，这个不叫受气。而是你明明没做错或者是做自己的本分，还要被人痛斥：“品味低下......”，这才叫受气。

做老板哪有不受气的。记得朋友说过一个故事，说新东方老板当年刚刚起步时候，被黑社会缠上，受了点皮肉之苦。于是，他想，结交一些公安局的人就可以好些。经人介绍，他认识了一个大队长。于是，他请这位大队长吃饭。饭桌上，这个教师出身的一介书生，啥话都不会说，只顾闷头喝酒。大醉一场，再大哭一场，第二天照样夹着本子上课去了。

以前没有接触营销的时候，对“从头再来”、“步步高”之类的歌曲没什么太大兴趣。做了经纪以后，一听从头再来，就会立刻全神贯注起来。即便客户再多，规模再大，面对一个新客户，岂非是一切从头再来？

4、对于投资咨询的认识。我们是以“投资顾问”的名义进行招聘的。我发现，首先是很多人没搞清楚咨询和研发的区别。做研发的，就是做后台的，而做咨询的，其实是前台的，直接面向客户的。更令我感到有些无奈的是，许多人愿意做投资咨询，也就是做客户服务，却不愿意从事客户开发。呜呼，没有客户开发就没有客户，又何来客户服务？难道，要让别人将客户双手赠送不成？

所以，很多投资咨询顾问做着做着就变成了股评家，盖因他实在不曾经历过客户开发，不知道客户的真正需求。当然，客户要来炒股票，终极需求都是为了赚钱。但是，又有哪个投资咨询顾问可以保证他的每一个客户在每天都能赚钱？或者，每一笔都能赚钱？

5、对于金融销售的认识。认识到在客户服务之前要从事客户开发还不够，还要认识这个客户开发，也就是金融销售究竟是个什么东西。这其实真正是一个双赢的买卖。很多商品交易长期要做到双赢，但短期单赢问题也不大。但是这个证券经纪单赢是不存在的。销售不产生收入，只有服务才产生收入是经纪业务的显著特征。金融销售的本质在于：你提供一种服务，能够帮助客户赚钱。所以，你不是求客户的。你做的事情无非是把这种服务告诉客户罢了。经纪人其实不是一个跑量的工种。一个经纪人如果有300个平均20万资产的客户，就可以活得非常好了。（年收入不低于15万）为了达到这样一个月薪1万以上的职位，你认为花几年合适呢？

而且，一个成功的经纪人在若干年后工作其实是非常惬意的。这是一个积德的工作，很多人都会很感激你。我实在看不出来，有什么理由要拒绝这样一个机会，或者说，不为这样一个前途付出几年的努力。

中国证券经纪业务十论之五：一家经纪行（上）房地产行业里有相当多的经纪行，也就是所谓的房地产销售公司。从两三个人的规模到上千的都有。顺便说一句，我很怀疑房地产经纪行的这种宣传语：一次的服务终身的服务。买卖房子一个人一生能有几回啊？

保险业也有一些经纪行，我们叫做保险代理公司。不过不像房地产经纪行那么多，概因审批严格的缘故。相对而言，房地产经纪行是想开就能开的，保险代理公司则未必。

证券业里有吗？

在香港，证券公司是很少的，不超过10家（据说是6家）。但是证券经纪行遍布这个小小的海岛。全盛时期有两千多家。而在中国，我们所谓的“证券经纪公司”不应该视为经纪行，全国大大小小几千营业部也不能视为真正意义上的经纪行。道理很简单，客户无法在这里获得多种选择。南方就是南方，西北就是西北。总不见的到西北证券里开户用南方的跑道吧？

所以，我们的经纪公司也好，营业部也好，从某种角度看，特别是在硬件服务上，与其说在搞经纪，不如说在搞销售而已。

有人说很多咨询公司其实都是经纪行。投资咨询公司的确有这种做法：到指定券商处开户，服务免费。其实就是包佣制。在2000年以前，行情好的时候，这种做法非常普遍。上海滩小有名气的哈老板、富爸爸服务都是这种模式。但是，有没有想到，在硬件服务（券商通道）上客户有得选择了，在软件服务（咨询服务上）客户有吗？

我始终认为，一个真正意义上的经纪，应该是让客户有得选择的。它的服务应该是菜单式的。如果要找市场类同的行业的话，似乎有点象超市？呵呵。在这个经纪行工作的经纪人，应该是有很多后台支持的。就像房地产经纪人那样，客户提出他的需求后，他就可以拿出几个甚至十几个楼盘（都是不同房产商开发的）来让客户选择。或者象保险代理人（销售很多公司的保单），根据客户需求，配置保单。可能最后签下的是寿险一家，财产险另外一家。等等。

中国的这种意义的证券经纪行事实上是存在的，但基本都处于地下。因为中国证监会对此没有什么明确的说法。也不像香港，有什么挂牌经纪人制度。（国内房地产倒是有的）不过，从实际操作上，是非常可行的。我出来做这么一个经纪行的时间很短，但我发现，这种经纪行券商是非常欢迎的。没有成本，羊毛出在羊身上，何乐不为？对于券商而言，这就是分销。分销是以利润为代价，迅速扩张的极好办法之一。而且，在目前的情况下，你不扩张，就有人扩张。而中国的新增股民少之又少。结果就变成你不扩张，那就是缩小。没得讨价还价。

关键是，这种经纪行，比起香港的密度而言，实在是太少了。

我只是从我实际操作的角度来看看做这样一个经纪行需要什么条件。

首先，要有队伍。一个人很难做什么经纪行，变成独立经纪人了。人也不需要太多。四五个就行了。当然，多了也可以。几十个人的经纪行我也见过。但内部工作已经流程化了。

其次，从队伍结构上，领头者要对证券经纪业务有非常深的熟悉和认识，如果规模大一些，他还需要有几个主管，分管投资咨询（首席分析师？）、营销（营销总监？）、电话销售主管等等。这几个主管不仅要对经纪业务有认识，具有丰富经验，还要对领头者认同。

再次，在业内需要有一定的社会关系。当然，没有社会关系也可以做，券商基本上是欢迎这类组织的，但可能拿到的条件不够好。常见的有四个问题：第一个是结算价格。关系好可以多拿几个万分点；第二个是结算方式。关系好可以日结而不用月结，甚至可以免了所谓的“风险金”；第三个是开户问题。这个问题涉及到许多方面，我就不细说了。第四个就是办公场地。包括每个月的租金（关系好可能少付一点或者多免一段时间），以及加班问题。我所在的券商营业部可以工作到晚上10点，周六周日都可以。据我所知，上海滩很多营业部做不到这一点。

第四，要有实力。这种经纪行一般需要投入几万。如果预算做得稍许宽松一点，上到10万也是可能的。而经纪行在起步的时候，基本上属于亏损的状态。我很少看到有人能够在半年之内就完全做平的。如果碰到行情不好的话，做一年亏损也是极其有可能的。所以，对于一家经纪行而言，要么有比较雄厚的经济实力，要么就是有另外的生财之道，搞点副业来补贴家用。

第五，有一定的商业头脑。这是指做一定的营销计划。虽然证券经纪不是一件非常复杂的事情，但必要的营销计划是一定要做的。就算是做电话营销，也需要程序和流程，有一定的话术。狂飚式的突进和慢腾腾的操作都会出现问题的。

最后，就是要有足够的耐力和恒心。我前面说过，对于一个经纪人而言，他需要耐力和恒心来做。对于经纪行而言，也同样。每到月度发工资签字的时候，应该是比较痛苦的时候。各种各样的帐单都来了，那一头收入才刚刚起步。而且，经纪人流动非常大，一忽而这个人来了，一忽而那个人去了。别小看这个，对于主事者是一种心路的考验。

从上面几点可以看到，做一个证券经纪行是相当不易的，从券商角度而言，能找到一个有实力有想法并且愿意从事证券经纪的，而且还要准备自己吃自己（创业嘛）实在是不多啊！

中国证券经纪业务十论之六 一家经纪行（下）在中国，现实的情况是真正意义上的独立的经纪行并不存在，主要原因在于法律问题。证券经纪人并不象保险代理人那样获得了法律身份，所谓的一些从事经纪业务的分销公司也更多地以咨询公司、信息公司而存在。如果真得要考究起来，其收入又有多大的合法性呢？难道从券商那里拆佣是得到法律保护的吗？与事实正相反的是，如果券商撕毁和分销之间的拆佣协议，后者所能采取的手段虽然很多，但独独不能使用法律手段。

遍布于大江南北号称多过于米铺的2000余家营业部应该视为一种经纪行，虽然并不独立。不过，除了交易通道不能选择以外，其他的，和独立经纪行也类似。所以，本节主要讨论的主体就是营业部，或者说券商的经纪业务。

国内的券商大部分，或者不客气地说，全部是很低等的商业动物。之所以说它低等，源于两个：管理上的混乱和营销上的低层次竞争。

证券经纪业务是一种细水常流的买卖，短期内无法获得巨大的效益是这种业务的根本特征之一。而中国的证券背景又不是那么良好，行情的大起大落经常发生，仅2004年上半年上证指数就演绎了一段过山车的故事。这使得国内国内券商对销售的重视也变得忽左忽右，行情一好，就要大力发展经纪人，行情一差，迫于利润压力，不得不进行收缩，以及对经纪人制度“理所当然”的怀疑。这种忽上忽下的做法，对细水常流的经纪业务无疑是比较致命的。这是基于管理上的混乱而引发的。

那么，何谓营销上的低层次竞争？

券商其实是相当重视营销的，说国内券商还是高高在上，自以为打开门就有生意那是对券商的污蔑。很多券商意识到坐商必须向行商转换，于是乎非常重视营销。但是，很可悲的是，券商自以为重视营销了，其实重视的不过是销售而已。

为什么？为什么券商在重视销售的时候，老是觉得销售那么难做？优秀的销售人才为何老是吸引不过来，花了大力气培养出来的优秀经纪人怎么就那么容易跳槽？为什么最后成为黄埔军校的总是我？

营销上的低层次竞争就是销售端的竞争。营销上的中级竞争就是销售支持端的竞争，营销上的高级竞争就是销售管理者上的竞争。

同样一支军队，在优秀的将领手中是百战百胜的军队，在平庸的将领手中是不知命运的军队，在低能的将领手中是必死无疑的军队。这在历史上屡见不鲜。如果券商的高层视为统帅部的话，很可笑的是，他知道没有士兵就没有军队，但却不知道没有带兵的将领同样不是军队。这种高级竞争要基于中级竞争上展开。也就是说，如果没有良好的销售支持，是非常难以吸引到优秀的销售管理人员的。

魏巍说过，士兵是最可爱的人。但他没有说，是最重要的人。我也说过，经纪人是最可爱的人，但我从来没有说过，经纪人是最重要的人。一支军队，最重要的人是谁？是士兵还是将军？

诚然，在中级竞争上，券商都做得很差。销售虽然重要，其实销售支持更重要。缺少支持的销售就是一种无序的销售。如果有经纪人脱颖而出是因为他本身比较优秀，而非公司比较优秀。所以优秀经纪人跳槽又有何奇怪呢？

在整个营销中，销售管理可视为脑，销售支持就是腰。没有脑的一个人就是白痴，没有腰的一个人自然就是残废了。现在的券商，白痴＋残废？呵呵，有点说过了。

券商另外一个可笑的地方是，经常思考我们的客户需要什么？这其实不是一个从事经纪人制度的券商应该思考的问题。我们应该思考的是，经纪人需要什么？券商的咨询业务失败就失败在经常在高层反复争论的是客户需要什么，而非经纪人需要公司提供怎样的一种咨询支持（不一定是咨询本身）才能符合他销售以及服务上的需要。如果券商真得能够直达客户，那么，还需要经纪人做什么呢？

经纪人需要什么，这是本系列十论之八将会探讨的问题了。

（本文成文于酷热的今天，从前文来看，已经有部分前文的观点被我自己推翻。这是我在这几个月的实践中所新获得一些的心得。人嘛，总该长进，是不是？）

中国证券经纪业务十论之七－经纪业务的核心竞争力我跳过了之六，一家经纪行（下），来讨论之七，实在是因为我觉得这个核心竞争力太重要了。在最近的实际操作和思考中，我一天比一天感觉到这个竞争力将会是继所谓富友模式之后的另一个业内新的模式，如果有人做成的话。

在展开之前，我们先要来看看当前的经纪业务模式和当前的保险经纪业务模式。

券商过去其实一直是一条腿走路的。更差的券商是这条腿都没有。这条腿就是营销。富友之所以有点成功的迹象也在于营销比较出色。在前面的段落中，我提到，一开始的竞争是从价格开始的。无论是折佣，还是开户送电脑，都是价格战的手段。而到了国家放开佣金之后，这个价格战的作用就不再明显。相反，在大盘不断跌落的配合下，价格战这把双刃剑也狠狠地发挥了它砍伤自己的能力。

富友模式其实还是一种价格战。它给出了经纪人0.03％佣金的内部结算价格，而0.3％（或者更低，由经纪人决定）到0.03％之间的空间则归属于经纪人。富友其实除了这个之外，对于经纪人并没有其它很好的支持。而之所以有大把经纪人愿意到富友来开拓业务，无非就是这个“价格”！并且得到富友高层以“客户所有权”的名义的百年不动摇的许诺！！

而这个价格战在当时是符合实际情况的。因为在最终客户端，当0.1％或者0.2％已经不再能刺激客户自动上门开户以后，就需要人海战术了。需要大量经纪人的跟进。而吸引大量经纪人的手段，还是价格。这种价格战已经不再在最终客户端上展开，而是在中间客户－－经纪人身上展开。而经过富友一年多的实践，这个价格成为上海地区行业内的“国际惯例”：0.3％（不含税）。

这条腿走得很不错，以至于富友轰然倒地之后，还有大把的营业部，甚至是券商总部跟进。

但是，没有包打天下的招术。到了今天，这条腿还管用吗？

答案是否定的。

我在前面说过，现在的证券经纪业务，好比是一个国家到农村里募集了大量本来在种地的农民，不发武器，不发装备，然后告诉这些农民，去打仗吧，打下来的战利品我和你分成。就是这样一只衣衫褴褛，连枪都没有开过的农民雇佣军在作战。不排除天生禀赋的少数农民成为了将军，但是，这的的确确是个案的，是局部的。

券商经纪业务究竟缺了什么？

我们回过来看保险经纪业务模式。诚然，保险的营销也是人海战术，保险业务员遍布各个地区，就象蚂蚁一样不放过任何机会。但是，仅仅靠这样是不够的，保险业务还有很强大的后台支持：产品、培训。

保险业务就是这样三条腿走路的：营销、产品、培训。

国内的保险产品，就我这个局外人来看，相当多是雷同的。而对于证券而言，产品在现行法规之下，无非也就是咨询和理财。再加上本节不想多讨论产品的问题。因此，我们来看培训。

我没有上过保险培训的课程，但就我所接触的保险讲师而言，我认为，培训对保险的重要性不亚于营销。

保险也是人海战术，大量的保险业务员也没有上过什么正规的课程。但是，任何一个保险公司，都会都它的新进业务员展开培训，而且这种培训并非走过场的。据我所知，例如友邦，就是三个月带薪封闭培训。在这三个月中，业务员没有任何业务指标！相反的是，你听说过哪家券商对经纪人展开三个星期的带薪封闭培训吗？

依然还是国家到农村里招募农民，依然是不发军饷，一切靠战利品分成。但是，产品就是这群农民的武器（也许还是点三八，不过比锄头强），培训就是上阵前的操练（操练的时候发军饷的）。虽然还谈不上正规军，但相信这支部队踏上战场的时候，不再是一支乌合之众。

证券经纪业务，在我看来，相当长的时期里，还是人海战术。而经纪业务之间的竞争，就很明显是经纪人之间的竞争。谁保有一支强大的经纪人队伍，谁就将在下一轮竞争中“轻易”胜出。所以，我得出结论：培训，将是经纪业务的下一个核心竞争力。

说起来很简单，就一句话，但做起来，太难了。

培训是一样不能用钱或者数字来衡量的东西。它是有价值的，但价值多大，谁都说不准。而且，培训又是一样无法短期获得利益的东西。不可能一个经纪人经过一个星期的培训就能成为一个合格的经纪人。而且，相当大的可能是百名培训，十名合格。这对于目前相当多的急功近利的券商而言，显然是不可接受的。更何况是带薪封闭培训这种花钱的买卖？

另外一个问题是，高素质的证券培训人员非常缺乏。一个优秀的经纪人具有非常丰富的实战经验，但未必能成为一个优秀的讲师，后者需要有实践上升到理论的本事。而一个从外部引进的讲师，例如保险讲师，他有调动培训气氛的本事，明白课件制作的套路，但是他缺乏实战经验。而优秀的讲师应该是能够将理论付诸于实践的。更何况，证券经纪业务的培训不单单是对经纪人的培训，还有对营业部老总这些销售管理的培训？

到了今天，我越来越明白纽约交易所为什么还是一堆的人在那里摆手势，而非象上海交易所整排整排的电脑。因为证券这个行业其实就是一个人堆起来的行业，而非什么IT高新科技行业。经济业务竞争的胜出，将是人的胜出，而人的胜出，恰恰是培训的胜出！

中国证券经纪业务十论之八 经纪人需要什么前文我已提及，我们总是在那里挖空心思地在想客户需要什么。其实，我们不应该考虑如何去击败敌人，我们应该考虑的是，给我们的经纪人什么就能击败敌人了。换而言之，与其在那里劳民伤财地调查客户需求，不如调查经纪人的需求更为实际。

我本身没有做过一个完整意义上的经纪人，但是，由于和经纪人接触的机会比较多，再加上比较自豪的是，善于思考，我大致琢磨出经纪人需要如下这些东西。有遗漏或者错误的地方，还请方家指正。

首先，制度，可执行的而且清晰公开的制度。没有规矩，不成方圆。在展开经纪人制度这一游戏之前，必须先确立游戏规则。这种游戏规则不是什么“佣金提取40％”之类的简单的一句话。最好的做法是编写一本客户经理手册，要让经纪人明白可以做什么，不可以做什么。做了什么之后的好处，做了不可以做的事情之后的坏处，也包括如何做。举个例子来说，佣金提成40％，怎么提法？按奖金然后缴税提？还是拿发票过来报销？什么时候提？10日还是15日？制度的关键不在于多少，也不在于合理型，而在于可行性。作为一个营业部经理的管理者，需要明白自己的权限有多少，不要去承诺一些不在自己权限范围之内的东西。哪怕一个不完善的游戏规则，不太合理的游戏规则，都比没有规则就开始游戏要好上百倍。

其次，环境，可以让人兴奋起来的环境。人是一种群居动物。我个人有过这样一个体会：我在大学里不是一个很爱学习的学生，可是当我同宿舍的同学都去通宵教室看书的时候，我也就坐不住了，也会夹起一本书去那里好歹坐一会儿。人是会互相影响的，如果团队里有吊儿郎当的人，不仅仅是这个人会带来直接上的工资效益不对称的损失，他会影响到整个团队里的工作氛围。所以，搞证券营销的团队，至少需要五六个人，一两个是很难弄起来的。作为营业部，应当在营业部内树立这样一种营销的环境，无论实际怎样，至少，在表面上，必须是一个极其忙碌的气氛。别小看这些虚的东西，没有虚的，就不会有实的。

再次，优秀的团队长。北方有句俗话，叫跟狼吃肉，跟狗吃屎。根据经典的管理理论，一个团队长带领的经纪人最好不要超过10个（辅助人员除外）。如果营业部现在有20个经纪人，2个优秀的团队长，在没有找到第三个时，我个人不主张再弄10个经纪人来。一个平庸的乃至不称职的团队长，会让优秀的经纪人要么离去，要么平庸起来。至于如何成为一个优秀的团队长，以及如何满足团队长的需求，请看十论之九：将军。

第四，产品和服务，有效的能够迅速获得短期利益的产品和服务。对于证券经纪人而言，最大的障碍来源于前半年。当客户还不够多的时候，如果行情不是太好，个人收入实在是比较低。而当半年过去以后，客户积累到一定程度之后，营业部又会担心经纪人跳槽带走客户。产品和服务就是一把有效的双刃剑。好的产品和服务可以让经纪人在短期内获得比较可观的利益，或者使得经纪人成倍地增加客户，又可以使得营业部或者券商通过这个产品和服务将经纪人牢牢地固定在自己的公司内，或者迅速收回经纪人成本以利于大规模发展经纪人队伍。开放式基金销售，就是这样一个理想的产品。具体就不在展开了。

第五，培训，切合实际的实务培训。我在第七篇里反复地阐述了培训的重要性。其实，培训也是销售支持的重要组成部分。特别是在今天，金融创新产品不断推出，而且可以预见推出的速度越来越快的情况下，培训，会变得日益重要。ETF，LOF，恐怕连很多营业部经理都不晓得是怎么回事啊！我在年初的时候，非常重视理念上的培训。半年过去以后，我发现，产品培训也非常重要。4P理论似乎有点过时，但是，一个不了解自己产品的人如何能进行产品销售呢？金融产品，金融服务，在实现“惊险一跃”的前面，对于销售人员的宣讲和传导，实在是太重要了。这一方面，经过半年的实践，我又有了一些心得，以后会和诸位分享：产品培训，究竟培训些啥？

最后，其它销售支持，能够快速响应的销售支持。上面五个部分，其实都属于销售支持。不过，销售支持还包括一些其它的细节的东西，例如宣传彩页制作之类。我把这些销售支持归结于一句话：快速响应。这并不是要求快速答应。如果拒绝经纪人的某种请求，也需要快。不要拖，因为客户那一头是不愿意拖的。行，还是不行，快速决断，然后响应。但这里面要注意的是，不要不经过大脑就决断。特别是营业部经理，其实，你的权限比你想象中的要小。^_^

一个好的销售支持，可以使得经纪人数倍地提高其销售成功的概率，也可以使得经纪人牢牢地固定在券商内。而反之，嘿嘿，成为黄埔军校有什么好抱怨的，更何况，你还根本算不上什么黄埔军校！

 中国证券经纪业务十论之九 将军在日本这个过老死曾经盛行的国度，有人做过调查，说这个企业里过老死的一般都是课长、部长之类的中层管理人员。公司的高层管理人员和底层的实际操作人员很少有过老死的。这反映出这样一个事实，其实，企业里最重要的人是中层或者介乎中高层之间的管理人员。

如果非要把一个企业比喻成一个军队的话，企业的高层视为统帅，企业的底层视为士兵，而中层管理人员呢，就是将军。

将军有两种，一种是运筹帷幄的将军，一种是冲锋陷阵的将军。古往今来的名将，不是特别能上阵砍人的那种，而是特别能让部队上阵砍人的那种。从孙子到巴顿，名将，未必是武勇出众者，但，必是管理能力卓越者。至于三国那个武力天下第一的吕布，一勇之夫，谈不上什么名将。

营业部总经理，能否运筹帷幄是其第一要件，如果能冲锋陷阵，那就是锦上添花。一个营业部经理的主要职责是对业务的销售管理和销售支持，而非销售本身。其实，很多人都有这样的误解，就是做销售管理的，一定是干销售干得出色的人做的。道理是，你没做过销售，做什么销售管理啊？

销售管理，销售，本来就是两种行业，没有递进的关系。就好象足球教练和足球运动员是两种职业一样。当然，如果做过销售，销售经验老到，运用得好，会有助于销售管理。不过，运用得不好，反而一塌糊涂。优秀的销售人员走上销售管理岗位之后一败涂地的不是少数。有士兵出身的将军，但名将未必个个都做过士兵。孙膑半身残疾，一样是古之名将。

销售管理的第一要务是：做预算！

见过很多的优秀的营销人才（未必是销售管理人才），当初做团队也好，做销售也好，都是风流人物。坐上营业部经理位子之后，总觉得不对劲。问其所以然，答曰：老板太小气了，不给我营销费用，我要的费用又不多，这点都给不出，我怎么做销售啊？

问得甚好。老板啊，不是老爸，他凭什么给你这些钱。没有道理的钱，一分钱都嫌多，这才是个有头脑的老板哩！而且，我说过，现在很多券商很重视营销，但这和懂营销是两回事。很多事情，是需要向老板解释的，而不是一句话“这你该懂啊”了事。这种话，于事无补，反而坏事。

合理的预算不在于花多少钱，而在于如何花钱。预算应该包括三个部分：花多少钱，怎么花了，花了以后营业部（公司）、经纪人各有什么利益。如果这个预算是亏损的，说明这个亏损的意义（也就是长期来看，有何好处）

这三个部分是紧密相联的，而非独立的三个部分。我举个例子说明。

比如，现在我打算建立一支营销团队，计划组建一支保有10个经纪人的队伍（不是只招10个人，有淘汰，但每个月保持10个人规模），月底薪为600，佣金提成30％。如果一个经纪人一个月能开户4人，将全额发放底薪，少一个客户，将扣除100元底薪。也就是说，一个经纪人最少要支出200元。但是，这种经纪人我一般最多让他干两个月就走人。

首先要做的事是，假设我这10个经纪人个个优秀，每个人都能每个月开发4个客户，平均资产5万。那么，一个人就是20万，10个人就是200万。半年下来，有1200万客户资产。这样的话，我得支出36000元的底薪。

预算是36000吗？不是。忘记了30％佣金提成了？我们必须还要考虑这样一个部分。1200万新增客户资产，能带来多少交易佣金？假设目标客户平均佣金水平0.2%，按照目前的行情水平，半年佣金大致是24000元。有30％需要提取，因此，还需要支出7200元。所以你的预算应该是43200元。

根据上述，预算的三个部分就大致完成了：花了43200元，是根据底薪＋30％提成形式花了，花了以后公司可以得到16800元佣金收入。

当然，上述这个预算很粗，很多东西没有考虑进去。比如10个经纪人不会个个优秀，有一定的淘汰率，比如50％的经纪人只能拿到200元。还有，半年度亏损的意义在于以后可以赚回来，需要详细说明。等等。

一个好的预算应该包括了可以执行的游戏规则（很重要的部分就是经纪人提取收益规则），而且，其结果应该是，公司一旦批准这个预算，不是担心你花多了，而是担心你花不掉这些预算！

预算的重要性在于管理者的权限获得合法化支持。现在的券商，很多时候是行情一好就脑子热，什么都同意。（可叹的是，是口头同意。比如开会点个头之类，缺少签了字的书面文字）一旦行情不行，立刻翻脸不认人。作为一个管理者，到这时候，对于一线销售人员就很难交待了。我经常说，现在的营业部经理权限很小，通过做预算，才能获得权限。

顺便说一句，权力这个东西，更多时候是要来的，而不是别人给的，事实不是吗？

销售管理的第二要务是：提供销售支持！

在上一篇经纪人需要什么中，我已经提到了很多销售支持方面的内容。营业部经理也好，负责营销的经理也好，其实本质工作不是开发客户，而是为客户开发提供支持。同样一个经纪人，以前能开发4个客户每个月，在你的管理和支持下，就能开发5个客户每个月。这才是做将军的真谛。将军未必会砍人，但将军必须保证士兵每场仗都能砍到人。

经纪人仅凭自己的努力，能够一个月接触到50个准客户，例如通过电话陌拷啦，上门陌拜啦。假设这50个人的开发概率为4％，即能成功2个客户。一个营销负责人就必须考虑两件事，第一增加他的开发概率，第二增加他的准客户。

前者可以通过组织培训，进行销售示范等方法做到。不过，这个概率的提升幅度不会太大。现在他提升到6％，很了不起啦，一个月也就3个客户。怎么办？乘法的要义在于有两个乘数呐！

营销负责人为手下销售人员增加接触客户的机会是天经地义的事情。你不是6％开发概率吗？好，现在我让你有接触100个人的机会，你不就有6个客户了？新赠的50个人怎么来？方法太多了，比较有效的成本低廉的方法就是：股评会。

营销负责人最可怕的陷阱就是，自己操刀上阵开发客户。偶一为之是好事，能够极大地调动销售人员的积极性，但如果经常这么做，不仅制度执行上会出现问题，团队的凝聚力也出现问题，最后成为诸葛亮，手下个个是笨蛋。自己开发客户，算在客户经理名下，会培养惰性，算在自己名下，会培养不公平性（与民争利嘛）。一个设计合理的制度，是不能允许营销负责人与客户带来的直接利益发生关系的。

提供销售支持还有一个部分，就是提供产品。从上面的那个预算中可以看出，这样一个预算，做得再精巧和细致一下，也是不可能半年做平的。而且，单个经纪人在半年中的平均总收入不过7000元。（不算很吸引人的数字）。营业部经理应该组织一些产品，要么可以让经纪人迅速开发客户（比如送个什么家庭大户室啦，什么手机啦之类的低等促销方法），要么就是让经纪人以及营业部有高额短期收入回报（开放式基金是个很好的选择）。提供产品，意味着营业负责人需要上台讲课，做产品培训。不是每个人都知道开放式基金是怎么回事的。

将军的重要任务就是这两件事。前者可以保证你这个将军对上有交待，对下也有交待，可以一直做下去。后者可以保证你的队伍特别会砍人，也能让你一直做下去，继续带着这支能砍人的队伍而百战百胜。^_^

如果一个券商有这么一支将军队伍的话，那么，你就可以对你对过那家券商很温柔地说上一句：

嘿，哥们，将军！ 中国证券经纪业务十论之十 网聚人的力量曾经有一阵子，券商是很热衷于搞网站的。大致是两个背景：其一，互联网狂热的冲动；其二，牛市下的券商日子还算好过。国家又出过这样的一种规定：搞网络交易的，必须有自己的门户网站。而没有一家券商是不搞网络交易的，所以各个券商都有自己的门户网站也可以说是行政命令的。

券商搞网站，我所见过的，大致有三种搞法，而根据我算不太短的IT经历，无一不是一条死路。事实也证明，券商的网站，就连在股民中，也没什么太大的影响力。

第一种搞法，包装卖钱。富友就是以这样一个目的搞网站的。我个人曾经担任过富友网站的负责人，网站的所谓运作商业模式是一个很奇怪的东西。这种模式下，要求网站做出极高的访问量，但访问量为了什么？我以前并不晓得，后来明白了，就是为了卖钱。在富友被卖给周正毅的时候能够每股再多卖一分钱而已。也有一些券商独立成立一个网络公司运作网站，希望以此为平台，吸引到外部资金，从而变相进入券商，达到事实上的增资目的。这种做法，是看到了互联网狂热的时候的确有些钱在那里发烧不知道怎么办好，但这股狂热劲，唉，其实就两三年。等到网站建起来了以后，互联网的冬天也就到了。

第二种搞法，电子商务部。这曾经是券商内部很时髦的一个部门。我记得申银万国的电子商务部老总是其经纪业务总监岗上调过来的。万国的经纪业务总监啊，名义上下辖108个营业部呐，好大一个官，做了电子商务部的老总。可见券商当时是非常重视也非常看好这个业务部门。但是，电子商务部如何开展业务，如何和自己的营业部不产生内部的恶性竞争，甚至是电子商务部依托什么来开展业务这些问题其实都没有答案。我个人认为，至今，这些问题还没有答案。

国内的网络交易其实是技术垄断的，比如通达信，比如杭州恒生。基于一些安全问题的考虑，国内就那么几家公司可以提供网络交易的技术平台。因此，在网络交易这一通道产品的本身上，券商之间是同质化的。而各个券商提供的服务，如我前几篇所说，也很不幸地在那里同质化。电子商务的失败和尴尬是必然的。以至于象东方证券这样的券商，索性，电子商务部下辖两个营业部，无非就是内部统计上，两营业部没了，替换成电子商务部而已。当然，电子商务部还是有些其它工作要做的，比如，某个员工电脑死机了，你得帮他看看，摆弄摆弄。

第三种搞法，财经专业网站。大多数的券商网站目前已经沦为这种不是模式的模式。说是沦为，因为很多建站的本意不是这样的，而弄到今天，又不能不搞（毕竟有行政命令），又搞不起来，只好拉一顶帽子拿过来自我安慰一下：看，我还是有模式的嘛！其实，这种模式是最黑暗也最没有前途的。

一般的股民，上网找信息的时候，无非就是证券之星啦和讯啦金融街啦等专业财经网站，要不就是去门户网站的财经频道。国内三大门户的财经频道都很不错，特别是搜狐的（给张朝阳做个广告，希望我出书的时候给点赞助，^_^）。给股民一个理由：就你那个动态更新提取别家新闻信息的券商网站，我为什么要来？

从另外一个角度，上述这些网站烧了多少钱才弄到今天这样一个规模？我可以很负责任地说，哪个不是数千万的在那里烧。国内券商即使是富得流油的时候，都没有这个数字规模的支出。（万国搞神网的时候，倒是一气下过几百万的硬件投入）到了今天，开个券商峰会被人笑为丐帮大会的券商，走这样一条财经网站的道路，可不是最黑暗也最没前途的道路？

券商搞网站，其实是有优势的。很多网站为了找收入的商业模式，可谓众里寻她千百度啊。新浪那一阵只不过一个季度现金流平衡的时候，那个激动啊，似乎敲开了阿里巴巴的大门。券商有啊，本来券商就有收入的，再不行每天的交易佣金进帐也不少啊。我那时候在搞专业财经网站eefoo的时候，总觉得券商日子是不难过的啊。

问题出在哪里？

问题在于券商一没有找对网络受众，二过于急躁。

限于篇幅，我这里并不展开，只作一点提示。

券商网站定位于普通交易客户就错了，这些客户有去的地方。除非你再烧几千万。券商网站的目标对象应该定位于经纪人；

券商网站立刻让他赚钱就错了。2001年我搞短信的时候，市场环境差远了。记得那时候还要做很多图片在网站上告诉别人怎么弄这个短信。现在还需要吗？这就是环境。券商网站让他赚钱的时机根本还不成熟。因为中国目前的整体网络环境无非就是：搜信息、看新闻、玩网游、订短信、上论坛这么简单。卓越网搞B2C搞那么大，听说它赢利了吗？

我个人理想中的券商网站应该是这样一个模式，它不是一个独立存在的商业单位，它一开始为经纪人提供各种后者需要的服务。过了两三年市场成熟后，而经纪人对于网站依赖度加大以后，券商与经纪人的分佣比例适度提高（或者经纪人提佣比例降低）。网站，它本身或者不能赚钱，但是它能帮助券商赚更多的钱。

网易曾经做过这样一句广告词：网聚人的力量。说得很正确。网站就是网聚人的力量，却不一定直接赚钱，而是让那股力量更容易赚钱。

其实，心放平一点，网站这东西，和阁下桌上的电话啦电脑啦差不多。你能指望这个东西直接为你赚钱吗？


后记：十论到这里就告一段落了。前后半年时间，我是突击性地在年初和在这段时间完成。期间得到很多人的帮助，一并感谢。也很欢迎同好和我一起交流看法。地址如后。本人最近打算以此十论为底稿，著作一本书。到时候还请大家捧场！多谢！ 中国证券经纪业务十论之十一 创新和技术十论已经写完，但就内容而言，还意犹未尽。于是突破十论的十，开始继续写下去。所谓十论，概念而已了。

中国的证券业务走到今天，真可谓是内外交困。内，国内行情一直不好，问题也是越纠越多。一百多家券商，号称三分之一破产，三分之一破产边缘，三分之一苦熬；外，WTO迫在眉睫，国外大券商虎视眈眈。数年以来，总觉得证监会怎样出牌，怎样腾挪变化，依然是江河日下，王小二过年，一年不如一年。

最近一段时间，创新，似乎成了非常时髦的词。2004年8月12日证监会下达了[2004]96号题为“关于推进证券业创新活动有关问题的通知”的文件，算是大张旗鼓地号召诸券商推动业务创新。不过，顺便说一句，这个重要事项的牵头人是证券业协会，而非证监会。政府对于券业创新的底气不足可见一斑。（随时准备着让证监会有余地出面对某创新业务刹车）

然而，创新，就象当年的“技术”两个字那样，被滥用了。

在互联网高潮的时候，大家记忆犹新的是，国内券商掀起了一轮技术革新的浪潮。网上交易、客户管理系统、电子商务平台、网站、ERP等等等等。似乎技术上领先一步之后，利润也必将更上层楼。但是，证券市场的鼻祖纽约市场却以百多年的事实告诉我们，用手进行买卖交易，一样可以让股市繁荣起来。证券公司的核心竞争力，从来不应该是所谓“技术”。

证券公司的核心竞争力是“创新”吗？国外倒是有一家极大的公司，当然，它严格意义上不是证券公司，但应该算是一家金融公司。它的金融创新敢为天下先，折腾出来的金融衍生产品五花八门，非一般人能看懂。2001年一桩丑闻，整个大厦轰然倒地。它，就是安然。

创新也好，技术也好，我承认，的确是券业的重要组成部分。但它们的地位，却远远不会那么高。今日如此滥用，只能折射出这样一个事实：整个券业的浮躁心态。

过去的券商，开门设营业部就有大把银子进帐。今天，当然是不可能了。但是，这种心态似乎还在继续。多少业内精英资深人士，在那里绞尽脑汁，试图能找到一种“创新”，立刻能挽狂澜于继倒，树独木于大厦。一招就鲜，吃遍天下，内可以摆脱亏损，外可以抵御列强。可惜，就是忘了这样一件事，奇迹，所谓奇迹，从来就不是一天诞生的。

以我个人看来，券业的根子问题有二。一个是券商不能控制的，似乎证监会也不能控制的，高市盈率的新股发行（含国有股问题），一个是券商能够控制的，内部的业务及管理体系。

前一个问题，我这里不想多讨论。不能控制的事情多讨论无益。套用柳传志的话说，适合券商这个鸡蛋孵化的温度是36度，现在的外部环境是40度。关键在于后一个问题。能否通过券商自身的努力让自己这个鸡蛋能在40度环境下孵化出来？

内部的业务及管理体系，其实不是个创新的问题，而是个如何实施的问题。券商三大业务投行、资产管理、经纪业务，我个人所比较了解的就是经纪业务。单纯从经纪业务角度而言，我前面已经说过：销售管理（脑）、销售支持（腰）、销售（脚）哪一个部分需要什么所谓的“创新”？

我举个例子来说。销售上有一种方式叫电话营销。说白了就是打电话骚扰别人，让别人来开户。这根本谈不上什么创新，也不需要很好的技术支持（如果为这个就去上个callcenter，那是钱多烧的）。关键在于，要找到足够的人来打，并且要持续地锲而不舍地来打。还有一种营销方式叫社区摆摊。更不需要什么技术平台了，也不是创新营销模式，医药行业的早就开始了。但是，这种营销方式弄一次两次是根本没有效果的。需要几个月的积累才能看到效果。

所谓的好主意，好模式，之所以为好，在于其实施的可行性和增加赢利概率。但是，一个从来不实施或者不坚持实施的主意、模式，好也白搭。

中国，从来不缺的是出主意的高智商人才，缺的是实施主意的业务人员。 中国证券经纪业务十论之十二 经纪业务的新奶酪到2004年8月，已经有了包括中小板在内的20余家新股跌破了发行价。苏泊尔更是以-8.27％的表现创造了新股发行首日跌幅记录。全天的最高价12.21竟等同于其发行价，可谓十余年中国股市第一遭。随之，宜华木业亦步亦趋，同样表演了一出全天最高价几乎是发行价当日跌幅达5.24%的“新股破发”之高台跳水。

我在以前的数篇文章都反复提到过，中国证券市场很多的现行问题之主要根源出自于这个新股发行制度，特别是20倍市盈率发行规则。这个问题不能得到妥善解决，往大里说，股市的参与各方，无论是证券公司，还是投资者，抑或政府当局，都可以说是输家。往小里说，中国的证券经纪业务腾挪空间始终有限。

证券公司，我们把它翻译成“Securities Firms”。殊不知，这完完全全是一种中国式的英语。在国外的成熟市场里，是没有这种称谓的。证券公司，其实是大投行的概念。所以，成熟市场里，只有投资银行，无论是在美林还是在高盛，证券经纪业务，都属于这一大投行概念之下。

反观我们中国的证券公司所谓三大业务：经纪业务、投行、资产管理（包括自营），却始终让人感觉是互相割裂的。投行管投行去申请额度承销股票，经纪业务管经纪业务去开发客户赚取佣金，资产管理管资产管理去投资理财赚取收益。如果非要说有点关联的话，可能经纪业务这一部分有时候会帮助资产管理部门找一点资金而已。

但是，事实上，应该是这样的吗？

在中国，投行申请额度承销股票或者是配股增发之后，一切都万事大吉。因为就新股而言，一级市场不败的神话使得新股发行其实根本不需要“营销”。笔者过去曾经提到“新股发行，何其难也，又何其易也”，指的就是新股额度申请之难，发行销售之易。而在一个成熟的市场里，投行承销股票之后，只可以认为万里长征走了三分之一，后面还有着艰巨的营销任务。于是，经纪业务中的经纪人出马了。所谓的承销费用，很大一部分将会作为经纪人营销激励上开销，而非如同国内这样全部落入证券公司囊中。

正因为如此，网上路演被视为一种更能解决成本的手段。通过网上路演这种方式，使得证券公司无需通过经纪人即可营销新股，省去了经纪人激励费用，当然就为券商所看好。可惜的是，由于新股发行制度的关系，使得国内的网上路演（road show）最后真正地沦为一场“show”，而完全背离了它本身是一种营销工具的原意。

在证券经纪业务中，其实很重要的一个问题是经纪人初期存活问题。笔者曾经算过一笔帐，一个月新增客户资产50万的券商直销经纪人，在其工作的头半年，特别在目前的熊市背景下，收入非常低廉。而且，很多券商的经纪人，头衔可能是理财顾问啦咨询顾问啦或者投资顾问啦，其实其向客户服务的手段无非就是推荐股票。工作对象狭窄，手上的产品又短缺，又怎能不落到“靠天吃饭”这样一种结局呢？

在美林证券，经纪人的收入当然包括交易佣金的提成，但是，另外一种收入同样不可忽视，那就是推销股票成功之后的承销激励！这不禁使我想到国内所谓的一级半市场。抛开它非法与否，其商业模式，似乎和这种大为类似。

中国的高市盈严配额的新股发行方式，其背景复杂，更何况其间还夹杂着国有股问题，远非证券市场自身能够解决。但是，配股呢？增发呢？配股增发券商必赚的理念已经受到了很大的冲击。只管申请额度，不重视经纪业务营销，已经让不少券商吃足了苦头，何不发挥经纪业务的营销优势将其做得更为圆满，而在中间又分得一杯羹呢？

帝贤B，15000万股B股定向增发认购率不足1％，采用余额包销的南方证券面临5亿港币左右的巨额包销对券商而言，无疑是一场灾难，但同时，又何尝不是一次机会呢？ 中国证券经纪业务十论之十三：《通知》带来的新机会证监会下达的《关于首次公开发行股票试行询价制度若干问题的通知》，将会对证券公司的经纪业务带来深远的影响。从某种意义上说，将会创造经纪业务新的盈利模式，也可以说是一次意义重大的金融创新。

经纪业务过去的盈利模式来源于交易佣金和息差。在行情惨淡的时候，必然会产生经纪业务的困局。而且，对于经纪业务整个体系的最基层：客户经理（经纪人），会造成生存上的极大困难。这种靠天吃饭的局面的问题根源就在于经纪业务的盈利来源过于单一。

在这个通知发布后，券商即使不是保荐机构，也有了参与询价的机会。如果将证券公司视为某新股发行项目中的一个机构投资者的话，它就可以参与询价。而这种询价是通过发动大批客户经理向一般投资者进行询价后所得。询价完毕后，券商购入的这批新股就可以由参与询价的一般投资者购入。而这一模式可能就会带来原来经纪业务根本没有的收入：两个询价之间的价格差。

如果这个证券公司是某新股发行项目的保荐机构的话，它还会得到很大一部分的新股承销费用。由于客户经理的介入，可以使得新股询价得到较为顺利的完成，经纪人销售新股的一次性销售激励也可以从承销费用中得到支出。而这种顺利完成，反过来也会增强它投行业务的竞争实力，得以获得更多成为保荐机构的机会。

大批客户经理的介入，主要可以获得两个方面的好处，一是获得更多的一般投资者（包括小机构投资者）的参与申购，另外一个是可能将原定的新股价格通过营销的方式获得一定程度上的提高。就我个人看来，这是证监会、发行人、保荐机构、机构投资者以及客户经理自身都乐意看到的局面。

做为券商而言，第三个传统业务：资产管理也将从这里获益匪浅。如果券商将购入的新股中的一部分通过客户经理甩给了一般投资者，而自留了一部分，这将成为资产管理证券投资上很好的一个底仓。因为可以想见的是，这部分底仓的成本不会太高。

因此，这个通知将给券商带来新的奶酪，使得经纪业务、投行业务、资产管理三大业务不再象过去那样隔离，而转变成一个互相衔接的关系，从而带来更多的金融创新的机会。 中国证券经纪业务十论之之十四：券商的人才危机众所周知的事情是，一个公司，最有价值的资产就是他的员工。记得宝洁的领袖说过，拿走了宝洁的一切，留下人才，可以再造一个宝洁。而拿走了宝洁的人才，留下一切，宝洁将一蹶不振。话虽然有点夸张，毕竟，企业的历史不是那么容易可以复制的，但是，其中的道理却很正确。

中国的券商，面临着各种各样的危机。现在舆论上，似乎券商最大的危机来源于它的各种与理财有关的黑洞。（说句题外话，可能若干年后，理财两个字，会和招商、传销一样臭了）。诚然，理财黑洞会让券商立地死亡，但是，我们更应该看到，其实，券商最大的危机是人才危机。

中国的金融业，一般意义上是指银行、保险、证券。记得这三个行业几乎是同时起步的，但是，时至今日，银行和保险依然在高歌猛进，而券商似乎是江河日下。更加上在大力培育机构投资者的背景下，基金，这一新的金融机构，又加入了金融业之中。以至于玩笑话说，券商，现在在金融业排名老四，被边缘化了。

当前，其它金融企业对券商的固有人才争夺得极为激烈。在研发领域，券商在特别是保险和基金两大金融机构的前后夹攻下，以至于发出这样的哀叹：券商积淀了近10年的研究力量正在被移植到基金公司。

营销人才也一样，目前有渠道销售经验的券商业务人员成为新的“挖角”对象。据称，国泰君安证券在今年上半年基金代销中拔得头筹，而其负责基金代销业务的负责人已被基金公司挖去专司市场开拓。

而保险公司和财务公司正在成为顶尖投资人才的有力争夺者。各家保险公司纷纷成立资产管理公司，对券商投资人才伸出橄榄枝。而大型实业集团的财务公司也在加紧吸纳投资人才。而券商的资产管理业务和证券业务目前处于风雨飘摇的状态，相比保险公司和财务公司的财大气粗，投资人才自然希望往高处走。

我们更要看到的是，迫在眉睫的WTO金融业开放。一旦这个行业向国外开放，可以想见的是，国际券业巨头，美林也好，高盛也好，在中国本土厮杀的第一步就是人才高地的争夺战。即使是现在，多家QFII正在加快对国内顶级策略分析师和行业研究员的搜罗。QFII显赫的名声和与国外接轨的薪酬体系构成了不小的吸引力。对于有志于加盟国际知名投资机构的券商研究人士自然是个不错的机会。

更为伤脑筋的是，券商人才流动目前基本上处在净流出和内部流动状态。曾有一个知名券商研发中心搞过一次高薪招聘活动，发现应聘者基本上限于券商行业内部，基本上没有来自基金或其它金融同业的应聘者。三年前毕业能分配到券商，对许多年轻人来说是个不错的选择。三年之后的今天，证券从业人员，居然被排进了十大高危行业之中！

我们不禁要问，券商的内部人力资源体制，究竟发生了什么样的问题？

很多人解读为行情不好，企业效益低，以至于工资较低。而无论保险，还是基金，还是QFII，都是有钱的主，开得起高工资，所以把人挖走了。但是，无法解答的是，保险、基金、QFII同样是在投资中国股市，同样面临行情不好；更难以解答的是，工资这个东西，是个无底洞。有人开一万，就有人开两万。难道企业都是用高薪留住精英的？难道精英就是为了不断上升的高薪？

未免小看我们国内的精英阶层了。事实上，当工资达到一定高度的时候，其对人才的吸引力会逐步钝化。这和吃馒头越吃越边际效益低的道理是一样的。对于1000元的收入者而言，增加1000元极具吸引力，对于10000的收入者而言，增加1000元的吸引力可以说是极低的。

券商在人力资源上的危机其实是一种表象，更多的，恰恰是作为一个企业，它企业文化的危机。不客气的说，大多数券商的企业文化是一种酱缸文化，任人唯亲，不是家族的家族式企业，比比皆是。而这种文化下的员工，即使都是三十岁左右的年轻人，一样暮气沉沉，一样不敢犯错。

很多券商的领导人，其实并不清楚自己的赢利模式。投行一年能赚多少钱，心里没数，资产管理一年能赚多少钱，靠天吃饭，至于基本业务的经纪业务，那就更没底了。我个人相信，很多券商的高层领导人，对新开一个营业部在目前情况下，究竟多少年能收回成本，都不是非常清楚。说是三年收回成本，怎么收回的？数字为何？这三年前两年每一年是多少亏损？券商啊券商，都是搞金融的，以财务分析为基础的，但又有多少券商知道自己营业部的财务分析？或者是，关心自己单个营业部的财务分析？（是财务分析，不是财务流水帐）

在这样一个混沌的状态下，行情好，有利润，一切都还相安无事。而行情不好，没利润了，就开始病急乱投医了。有听信谗言的，有一年内变它个三五回模式的（天晓得经纪业务除了直销、分销，还能有什么模式啊？）。当年花惯了钱，现在要节省费用了。话是没错，但一刀就是向营销费用砍去。而企业，最不能砍的就是营销费用！

没有一个人喜欢在动荡不安的酱缸文化式的企业中长期工作，哪怕说月薪十万的。最多就是薪水高，我先弄两钱，到时候一样走人。

券商不重塑自己的企业文化是不行的。比如一个小细节，将员工转岗为经纪人这个小细节。如果某个高管的什么亲戚想尽了办法最后没有转为经纪人，这虽然只是个小事，企业养个闲人也没什么大不了，但对整个企业文化是个巨大的冲击。这种企业下，如何塑造一切营销为先的企业文化，又如何塑造经纪人是券商基石的企业文化？可叹很多券商在研究安利，安利的成功三要素之一：内部充分的营销文化都枉谈啊！

一个没有良好精神面貌的人就是死人，同样，一个没有良好企业文化的企业也必死无疑。在行业的整体窘境中，券商眼睁睁看着苦心培养多年的人才大步流星地奔向其它机构。自称为金融企业第三世界的券商如果再不能有效留住核心人才，沦为实力金融机构附庸的说法并非危言耸听。 中国证券经纪业务十论之之十五：营销文化承接百论之十四所谈到的企业文化是留住人才的核心竞争力这一话题，本篇将续写营销文化，这一以赚取利润为天职的企业其文化的重要组成部分之一。

安利，一个很有争议的企业，但无论如何，她的营销力量之强，企业利润之高，都是很多企业梦寐以求的事情。如果说安利是成功的，那么她的成功要诀为何？

三点。

其一，有着能激发人梦想的良好的样板效应。在安利全球，现实中的确存在着大批靠着卖安利产品成为百万、千万富翁的人。榜样的力量是无穷的，能够促使新进人员奋发向上。

其二，有着完善的营销体制。安利的销售提成制度是一架非常精密的机器，而且具备稳定、公开、透明三个要素。每个销售代表到了月底心里都很明白自己可以获得多少销售提成。

其三，我个人认为也是最重要的，企业里盛行的营销文化。每个进入安利的人，都会发现自己掉进了营销的海洋。可以不夸张地说，一个个性并非主动的人，在这样的文化熏陶下，也会变得主动而且具有营销攻击力。

讨论到企业的营销文化，在券业中，我们不能不提到富友证券这样一个名字。这家曾经创造奇迹的小券商虽然由于大股东的国债回购的窟窿已经倒闭，但她的经纪人体制的确有后来者借鉴之处。

富友证券奉行的是分销式经纪人制度。在富友，几乎没有直属于公司的直销经纪人。富友上海营业部拥有超过200名以上的证券经纪人，整个一楼大厅，走来走去的不是传统营业部可以看到的中小散户，而是经纪人。去过富友的人，都会被这一情景所震撼。这么多经纪人，怎么可能不创造出一个营业部顶六个营业部的奇迹来？

富友的神话，我认为，已经相当接近了安利的成功要诀：有着良好的样板效应（的确有经纪人通过营销成为百万富翁的，而且这种人每天都能打个照面碰到），有着明确的佣金提成制度（但并非完善的营销体制），有着营销的海洋（但是，我并不认为这是企业所需要追求的营销文化）。

富友文化，为人所诟病，也是我一直觉得不够优秀的地方是，富友的经纪人，对富友毫无归属感。以至于富友出事后，经纪人第一个想到的是：我的客户怎么办？我还能不能继续我的那种佣金提成制度？一个让经纪人没有归属感的券商，谈不上什么营销文化。因为，文化的第一要务就是：让你有归属感。

正因为这样一个问题很多券商其实并不明白，以至于在引进富友式的经纪人制度之后，一夜之间，忽然发现这个企业不再是企业了，而是一个各种游击队拼凑起来的杂牌部队。这是让许多传统券商的领袖们无法接受也无法容忍的事情。怎么可以企业和员工就是这么一种纯粹的算帐利益关系呢？这也是让许多传统券商的老员工们无法接受也无法容忍的事情，怎么忽然我就是为自己打工，而不再是这个企业的人呢？

一个纯粹靠利益和算帐将公司与员工捆绑在一起的“文化”，怎么可以叫营销文化？！

问题出在哪里？

问题不是出在富友的经纪人佣金提成制度。这没什么不对。问题也不出在员工为自己打工，这更没什么不对。现代社会，每个人都应该是自己的老板。已经不是当年关羽张飞为刘备效忠的年代了。问题更不出在经纪人制度。很多券商在实施经纪人制度后再收回我总觉得好笑，经纪业务经纪业务，不实施经纪人制度实施什么呢？

问题出在营销体制！

文化不是一个虚无飘渺的东西。中国的儒家文化是靠几千年的儒家体制做支持的。比如万般皆下品，唯有读书高。这么多人在那里读儒家的书，当然会奉行儒家的为人出世之道。但让他去读书的原动力则是这样一个体制：通常情况下只有读书才能做官。

我们券商的营销体制在哪里？

是销售佣金提成制度吗？是经纪人晋升办法吗？是客户经理管理流程吗？

都对。但这些，仍然只是营销体制的一部分 中国证券经纪业务百论之十六：可悲的营销体制承接十五论之营销文化，本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话，那么，营销体制，就是它的骨架。骨之不存，肉将焉附？

我个人有个相当激进的观点，说它激进，因为实在是不曾被证明过。我认为，一个券商的经纪业务，从体制上而言，它就必须至少是经纪事业部，甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门，例如营销管理部＋交易运行部，营销中心＋服务中心＋运营中心，等等，不一而足，真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎，营销营销，就是销售部门的事情。

而另外一方面，还在那里赶什么时髦，大谈“全员营销”，鼓动所有员工去做准经纪人。实在是没得辱没了全员营销四个字。

我承认，业内的确有一批明星营业部，例如据我所知，东海证券的某个营业部就做得风生水起。但是，这只是局部的，没有任何代表性和可复制性。而且，从某种意义上，单个营业部推行的经纪人制度缺乏公司体制的保障，全部的希望寄托在一个营业部老总身上，对于这个券商的其他营业部，很少具有复制作用。即便是富友证券，上海营业部的辉煌同样在复制到外地的时候，极其艰难。

问题出在经纪业务体制上，换句话说，经纪业务不应该是券商的某一个部门！

如果是券商的某一个部门，那么，它将沦落成为一个简单意义上的销售部门。至少，财务、人事是独立在外的，在一般的券商中，是和经纪业务部平起平坐的。

而经纪人，恰恰又是淘汰率和流动率极高的一个部门。与经纪人有关的人事，和普通员工的人事的确不同。今天这20个人，明天就变成另外20个人，并非什么夸张之事。对于经纪人的人力资源管理（请注意，不是人事管理），和普通员工截然不同。很难想象，独立在经纪业务部之外的，一般都是直接向总裁负责的人力资源部能够处理好这样一种人力资源调配（光大规模的持续不断的招聘就够它受了）

财务，同样的，经纪业务有着经纪业务的财务，与一般意义上的财务又不尽相同。经纪业务是一种单个客户毛利不高讲究规模的业务，因此需要特别注重成本精算（证券业与保险业类似，同样需要精算师，我后面会讨论到这样一个新兴职业）。而且，在一个有经验的经纪业务管理者眼中，未来一年的业绩是可以估量的，因此，估算又是相当重要的。经纪业务更强调财务分析，无论是对营业部的财务分析，还是对单个经纪人的财务分析。与人力资源部相同，直接向总裁负责的公司财务部如何配合平级的经纪业务部？

所以，有时候，我在想，富友之所以有点名气，大约就是因为它不过是个经纪类券商，经纪业务即公司，公司即经纪业务吧！当然，很多人可以反驳我说，也有很多小的经纪类券商并无多大业绩。这种反驳就不值一辨了。因为这是相当简单的充分条件、必要条件和充要条件的区别。

经纪业务有着隶属于自己的财务、人事，这就是我认为最大的营销体制。销售，就是终端客户经理奋勇拼杀的事情，而营销，则是调动每一份资源为销售提供支持的事情。全员营销全员营销，不是全员销售，而是全员为销售服务。

第二层面的营销体制在于营业部定位。

在相当长的时间里，也可以说，一直到今天，营业部是按“分公司”的套路在弄的。君不见中国每个营业部都有其所谓的二级法人代表？我认为，这种营业部模式，也就是分公司模式，已经宣告死亡。未来营业部模式应该是“销售代表处”模式。

所谓分公司，就有自己的营业部章（其实也就是分公司章），有着自己的财务结算体系，在管理失控后，的确会引发极大的风险。于是作为一个负责的券商，在营业部安排监军也好，财务独立向总部负责也好，无可厚非。但是，这种体系却造成冗员众多，效率低下。何不索性将营业部蜕变为一个简单的销售代表处？

当然，这样一种蜕变，就会要求经纪业务本部要足够强势以及相当高的运作能力。在中国搞券商，和欧洲搞跨国公司其实差不多。但无论如何，如果经纪业务本部在公司只是一个简单的部门的话，任何所谓营销体制，都是建立在一堆沙漠上的空中楼阁。