移动信息化武装营销团队之二-移动信息化拱卫团队执行力

这是5月份，《销售与市场》杂志社的兄弟们帮俺们改的，这次俺们的格式和逻辑条理，总算马马虎虎，没让几位老师太费心。
不过俺们的稿件交的太晚，大概是所有人当最晚最晚的，估计再晚一天，版面总编和几位老师靴子该从北京扔过来了，深刻检讨一下。呵呵，6月份稿件就不能晚了。
不过，这可能是最后一篇，俺们在博客中复制的了，大家还是要多支持国内的营销第一刊，多买两本杂志瞅瞅啦。
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有研究证明：随着团队更大、距离更远，营销团队的管理复杂性随之剧增，综合执行力则急剧下滑。如何利用信息化提升营销团队执行力？
移动信息化拱卫团队执行力文/傅伟继完美的计划，糟糕的执行（一级） 5月3日，营销总监王瑞很烦心，这次5.1抢业绩的计划算是泡汤了。看看身边市场企划部的小林还捧着那本《5.1终端活动执行手册》就来气，但也不好发火，毕竟她的老大是市场总监Tony，而Tony又是老板今年年初刚刚高薪从宝洁挖来的大将，日后打天下还要靠两个部门通力合作呢。王瑞回头又看了一下终端效果：可惜啊，“大润发”是当地人气最旺的卖场，公司也花了血本，买赠加堆头再加促销员跟进现场路演免费试尝新品，可很多细节实在是让王瑞烦得一点没脾气。比如，促销员的服饰不统一，广场上路演秀POP残破，卖场内道具架竟然仅有一个，堆头也没抢到公司要求的位置，前面还被竞品挡了个严实。更可气的是，新品家庭装快断货了，补货单却才到总部物流，而这边的促销员还在硬推新品家庭装，锦盒礼品套装则几乎没动。王瑞摇了摇头。这次来华南、华中地区视察，近5天已经N次看到类似的执行力问题，不仅感叹：压力大啊！回想2006年，公司整体业绩大幅上升，营销区域也随卖场的扩张和二级经销渠道的延展而迅速扩大，短短9个月一下子新增了11个省市，累计覆盖了17个省市近2700个网点，2006年末总结会上一片喜气。但在2007年年初营销誓师大会上，望着坐得满满的近220个业务人员，其中近一半是自己还记不清楚姓名的新人，王瑞当时就有一股“风萧萧兮”的感觉——能指望着他们冲锋陷阵吗？果然，2007年上半年，王瑞引以为豪的终端执行力，在战线日益拉长、团队日渐稀释的局面下快速下滑。5.1期间，总部打出一联串组合拳，新品上市、大型促销、品牌规范、物流配送流程调整，各种执行力问题终于在终端集中爆发。能抱怨区域经理吗？手下的几员大将已然疲于奔命，有区域经理眼睛红了嗓子哑了，可那么多促销员业务员，那么多细节，哪能逐个教？短信都可以发到手软。能抱怨业务主管和业务员吗？很多人到岗不超过3个月，对产品和各项规范、本次推广的意图、新品包装和产品卖点不可能都了解——他们得到的公司培训累计不超过72个小时，何况《5.1终端活动执行手册》并非尽善尽美，执行细节还非常粗线条。能怪促销员吗？更不可能。他们中的大部分到岗时只接受了分管业务员简单且不规范的培训，很多人甚至没机会看到公司的正规培训资料，也不清楚公司的细节要求。很多人还是临时招募的，典型的“拿了锄头就下地”，锄头的正反还不明白呢！能怪市场部门吗？不能指望市场部做的《5.1终端活动执行手册》面面俱到，更不可能要求市场部的秀才们明白终端火拼的血腥，和在教科书上永远也不会有的套路和执行细节要求。半年后的10.1该怎么办呢？……  ERP系统不够用（一级） 营销团的执行能力，存在一个1-2-3-4参考定律：营销团队的执行能力=10%恰当的预算、授权和监控体系 + 20%积极的绩效考评和干部选拔体系 + 30%提供持续强力的培训体系 + 40%良好的团队文化和较稳定的团队构成。王瑞的问题不是不懂得这个公式，而是当公司要在全国范围内执行这个公式时，遭遇了大时空、长战线的考验。回想中国的营销史，无数企业在区域市场闯荡时风光无限，一向全国扩张，往往在一时的表面繁荣之后便折戟沉沙，大多都是遇到了王瑞的状况。而信息化手段，为在全国范围内提升执行力，提供了重要支持。我们认为，年销售额超过3亿的企业引入ERP系统是非常必要的，其他的先不说，仅业营销团队，就可以通过ERP系统，获得经过财务部门确认的营销数据，及时的库存、物流、客户结算信息，团队费用支出等，切实提高团队的整体规范性和执行力。当然，ERP系统重在对于企业资金流、（源订单的）单据流、货品物流等记录和跟踪分析，在提升执行能力方面，还有许多力不从“心”之处，比如收集各种动态信息（市场信息、销售业绩、团队工作报告、资源申请）、团队销售培训、公司重要信息及时发布等。比如王瑞所面临的管理营销团队的压力，并不是来自于货品流转的规范性，更不是财务结算的规范性，主要如何对散布全国各地的营销团队进行“集中式管理”的问题。这时，移动信息化就要登场了。 移动信息化的妙处（一级） 手机，营销团队人人都有而且随身携带，企业通过手机系统，把任务、要求、提示、参考讯息传递给营销人员，是最快捷而且廉价的，确保营销团队时刻都在公司“虚拟集中管理范围”内。在移动信息平台上，王瑞能第一时间了解到各地终端活动实际执行状况，看到各地潮水般反馈的建议和意见；王瑞和总部的市场部、商品部、物流部、督导部完全可以第一时间向一线提供支援，不至于活动数天之后一切既成事实再亡羊补牢；他更可以在第一时间在移动信息平台上下达活动执行的进一步细则，以及要求各地自我检查的重要事项，并不断完善和更新，甚至可以针对不同区域，让各大区经理分别拟定区域执行细则和活动规范，完全不必拘泥于印刷好却疏漏百出的《5.1终端活动执行手册》，在规范的基础上更适合一线实际情况。通过移动信息平台先进的WAP移动技术，所有预先注册了手机号的营销团队成员也都可以直接联网，看到营销总监、大区经理的最新要求和任务安排，更能看到各地上报的活动执行经验和建议。那怕每人30个字的真知灼见，都会汇集成一片经验的海洋，远远比市场部闭门造车想到的情况多得多，方法也更实战。在WAP移动技术支撑的移动信息平台上，营销团队成员在用手机上传、浏览信息都没有字数限制，包月费用低廉，公司只要略给补贴（移动、联通一般包月20元，没有漫游费，系统租用费一般也不贵），大家就可以放心浏览，没有费用支出的压力。通过小小的手机，利用移动信息平台，全国营销团队将可以时刻得到王瑞和大区经理的指导，得到总部各部门的支持，身在天涯，所有成员却能与团队的头在一起，有难处分担，有经验共享，这将极大地提升团队执行力。