神马文学网中国销售模式与国际模式差异在哪里？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/26 14:38:24
发布时间:2007年3月20日 二00六年二月初，正是中国传统佳节春节的时间，热闹的鞭炮声中历史又展开了新的一页，遥远的瑞士传来达沃斯的信息，达沃斯世界经济论坛把对中国、印度两个飞速崛起的国家作为重要的研讨议题之一，主要是这两个国家发展对世界贡献以及对世界其他国家的有怎样的机会以及借鉴意义。
人们看到这两个世界人口大国所蕴涵的无限生机，但是，要充分参与这些所谓的新兴市场的发展并从中收益，需要的不光光是实力、先入、运气，还要充分的去了解这些国家所组成的市场的特点。作为一个跨国公司来说，没有比进入这些市场能够带来更高增长更有价值的事情了，中国正在经历由生产力持续提升所带来的生活方式的质变，从东部的沿海区域一直往西部延伸，正好形成不同的消费阶梯，在这些阶梯内迟早要发生的事情象好莱坞电影一样逐渐开始上演：汽车如滔滔江水快速的流入中国的平民社区中，房地产价格犹如海啸一样势如破竹、挡都档不住；信用卡消费及相关业务也翻番上升；居民生活中奢侈品正在逐渐增加。
特别是进入2005年以来，国际投资和私营资本双方面的增长力量深刻的改变着中国的市场结构，中国的市场价值也在提高。这种变化对于志在登上世界经济明星圣坛的企业来说意味着极其关键的战略认知变化。
2008年奥运会以及2010年世界博览会在中国的召开，新兴的东方世界正在缩短与世界发达国家的实力差距，市场地位上升以及消费结构的优化使得国际化和本土化具有了更加具体的含义，这种具体性是那些跨国公司真正走出白人消费市场，要把销售增长和盈利重心往新市场转移，或者从原来的理念介入到现在的操作实践融合，这就需要从单纯的据点式的发达城市向线到面的全面覆盖的营运模式转变，以前靠大的线上媒体如高端的卫星电视进行品牌教育管理消费者、并且通过大密度、多形式的公关活动等来实现消费迁移的覆盖式的销售模式，现在需要面对不同宗教、不同政治区划、不同商业水平、不同人文意识，前期针对大城市进行的覆盖模式是否能够在逐步发展起来的其他城市或者其他区域奏效？比如在中国的上海市有效的做法到了南宁市应该做怎样的调整，而到了新疆的石河子市又应该怎么去设计销售组织以适应当地的通路特征和消费习惯？在上海以外的地区品牌传播的形式和评估标准怎么设计才是绩效最高？同样在印度也是这样的。
对新兴市场的本土化就是跨国公司的国际化，国际化讲的是战略与目标的协调与和谐，而本土化指的是适应某一特定市场的具体模式，从美国到欧洲到日本到中国到印度到越南，或者相反从中国走出去依然需要读懂不同的市场特征。这些市场特征是由历史沿革、政治环境、人文传统、生活习惯、媒体状况、通路特征、消费状态、业态程度、人力基础、生产能力、资本生命力等诸种区域要素组成的。我们平时所说的管理、技术、产品、品牌、广告传播、组织设计、客户服务内容和职责界定以及一些数理模型等等都是在这些区域特性基础上进行的，如果单纯模仿搬照、移花接木只能造成事半功倍、成本高昂。比如在中国和印度这样的国家，一个城市居民一年中可能变化使用5个甚至更多的品牌的相同使用价值的产品，但是同样的在美国可能只有2个。
但是作为一个集团，肯定是要进行战略的协调，实际上是可以找到一些共性的，只是这种共性植根在纷繁复杂的差异性中间，未来的国际企业需要这样的战略型人才。只有识别这些差异性才能有效地推进统一意志的国际总战略。中国、印度等新兴市场的价值地位上升对于国际企业是祸福并至，找到了增长的方向，但风险同时也加大了，如果以前还可以全身而退的话，那么现在由于承担的战略任务的上升也使国际企业在失败面前越来越脆弱。
任何一个想拓展其市场空间的国际化公司都不能忽视象中国、印度、巴西这样的新兴市场，而任何一个想从这些国家走向世界的企业也必须读懂这些市场。
但是从啤酒业、乳业、家电以及其他一些行业洋企业的投资周折可以看到，只重视这些市场已经远远不够了，怎么认识这些新兴市场的特征，怎么驾驭这些市场中的未知风险，向很多企业提出了新的挑战，问题是你要更具体、更贴切的去了解不同的市场，否则，巨大的销售网络带来的将是资源失效与战略失控。
的确，新的市场的新结构与成熟市场的稳定结构之间的确存在许多未知的认识和实践困难，这些困难的面貌目前还没有被充分认识并解决掉，新兴市场的不确定性体现在很多方面：
1.产品多而杂，这与市场空间有关，但是也与消费者的消费倾向有关，更与中国企业家的知识结构有关，总之这种形成的机理极其复杂包含历史与现实因素；
2.品牌还没有形成稳定的层级结构，消费者消费产品的倾向远远高于品牌，品牌作用的机理在中国肯定有与印度和巴西有差异，而这些新兴市场与发达国家之间也存在不同，甚至多层级媒体的存在状态也对品牌的价值产生重要影响；
3.每个国家作为一个市场集群其中的区域特性又有无限分层，欧洲和美洲存在巨大差异、欧洲/美洲/日本/韩国/新加坡等新发达国家以及作为新兴市场的中国/印度/巴西等这些国家之间存在差异，但是某些国家之间也存在共性，那么按照怎样的标准来归结为共性，用统一的战略来降低战略协同成本；而用什么标准去分析出差异性，从而避免陷入用一套战略去解决不同问题的陷阱，避免僵化，这些关系需要梳理和在实践中总结，因此，从国际公司的战略有效性方面来看，国际性的大公司战略协同与战略差异一样重要，只是怎么将一个大的发展目标用恰当的策略让这些不同的市场完全承担起来；
4.能够站在整个集团角度来具体研究这些差异并最终形成战略实践的人力还远远不够，这些所谓的国际化的人，往往只是具备了语言或者思维模式条件，但是，对于这些新市场的“新”却认知不深，而另一方面作为深知中国市场实践的本土人员又不具备沟通的能力和条件，甚至在研究方式方法上存在一些根本分歧，比如西方市场崇尚以数据为中心的实证，而在新兴市场，显然数据和统计的缺失使定性成为目前市场研究的主要途径，没有充实的数据，实践宝典掌握在经验者的心中，无法输出和充分沟通。
这些差异最终导致对一个市场中的通路结构认识与实际情况出现巨大差异，美国和欧洲的现代超市卖场等通路资源相当发达，这些基本都被少数几个行业巨头把持，产销协调只要做到这些采购商的集中采购部门就可以；而在日本其零售商业的关键力量是商团，其产销协调内容和过程又不一样，在一个商团的区隔之下，几乎整个区域的商业都受到巨大威胁，其势力非常之大；而在印度，虽然零售业态不是发达状态，但还是有全国性的供应商能够对这些终端进行覆盖；这些国家的通路状态以横向的客户关系管理为主。但在中国巨大的社会商业物流是由无数批发市场中的批发商和现代商超卖场来完成的，这是一个基本分类，而在这两者中又可以按照一定的标准进行分类，因此在中国进行客户关系管理的前提条件是渠道模式分析与定位。
在中国市场，快速消费品还是以大的批发流通为主，这种分散的没有经过行业集中和产业价值链整合的流通环节基本处于全面的同质化状态下，只有对通路的把握和使用能力才是最终形成差异化的关键，比如批发商又逐渐成长起来一些具备行销功能的商团性质行销公司，他们靠某种关系控制一个区域内的某个单一的零售业态，而在这个区域的另外业态可能被其他商户掌握，如北京的朝批、海批，一些区域可能有很多这样的经销商，而另外的区域可能就没有那么多的经销商，可能这个行业这个区域是这样的一种客户情况，而另外一个行业又是另外一种客户情况了。这些客户之间基本存在四种关系：关键需求满足，赊销，配货，生意习惯。同样在超市卖场中也存在不同的覆盖能力，这样通路中就充满交错的利益关联，如果不对这些复杂的关系进行梳理、分类、利用，那么势必因为供应商的错选而导致产品之间区域的混乱，价格的混乱，最终导致市场的全面混乱，结局是企业的崩盘。苹果公司在中国市场上的失手，表面上是执行的问题，实质上还是对中国市场通路情况没有弄清楚。如果了解了市场渠道特征，那么就知道哪种终端找哪家客户覆盖，这种终端有多少，适合什么样的产品形式、型号等，历史销售情况怎样，需要怎样的传播支持，人员怎么配置，什么人在什么时间做什么事，做到什么程度等等，这样，不但目标量出来了，而且销售管理框架思路也就出来了。
销售模式就是要求按照一个市场的特征去设计产品通道最终全面覆盖这个市场，在中国，市场是立体蜂窝形状的，上面是被复杂的要素分割成不同的区域，每个区域不是一个单纯的平面，而是往下有一定深度的，这个深度就是区域内的消费者分层。这不象欧美等成熟市场中的平面形状，更不象日本等国家的漏斗形状。比如在中国以地市为单位的区域内一般存在这样的销售类型：
A.一种是大批量采购的客户。主要包括大的团购客户和大的商超卖场，这是未来在大中城市相对厂家来说最有价值的销售终端，这些专营这种通路的经销商就是大大小小企业在某一城市必须挖掘的区域资源，这是很多企业费用的无底洞，经销商通过综合运用关键需求满足、赊销、配货、生意习惯四个方式牢牢控制着这些业态，从而在销售费用上达到降低的目的；
B.一种是小的零散的采购的客户。在传统的经销商业绩中，这部分很少，但是随着企业逐步精细化经营的日益普遍，批发商往分销商的功能转型，直接针对中小零售店以及社区销售的功能将越来越突出，这部分的业绩将是未来经销商增量以及体现自身价值的主要空间，也是区域企业凭借其对抗大的品牌冲击的关键阵地，也是攻守双方进行总决战的关键，随着竞争层次的深入，掌握一定数量这种终端的经销商将成为厂家尤其是区域企业生存依托的命脉；
C.一种是自己的下一级经销客户。随着深度分销等精细化运作的普及，二批、三批乃至以下的纯中间流通环节将逐渐被取代，但是在中国存在严重的城乡以及东西部差距的宏观经济环境中，这种经销商还是会在部分地区长期存在，这是靠相当长时间形成的，特别是对于广大的后发展地区，这种通路环节反而是高效率的，这种关系糅合了中国目前通路中最复杂的四种商业关系：关键需求满足、生意关系、配货功能、赊销习惯。
因为零售卖场的销售与管理自有其特殊性和独立性，所以，对其销售只是规定了最低销售价格，在其促销力度和时间上也做了协商形成规定，在批发市场产品分流的时间内，卖场不能做大幅度的价格促销，由于属于集中采购形式，目前能够直接做这种这个业态的经销商不是很多，所以这个业态暂且可以拿出来单独进行合同控制和协调管理。
剩下的几种销售终端则可以靠当地的经销商的网络的差异性进行覆盖，但是这个前提是进行经销商覆盖网络的质量与范围调查，以不同的网络特性的经销商形成独家客户的载体（独家相当于在一个地区之内设立总代理），这样可以利用不同的客户代理不同的产品来形成终端交叉覆盖，利用这些经销商既有的生意资源，可以大量的减少企业的配送费和渠道费。
因此，中国市场问题的关键是在通路上。通路客户找对了，才能达到借力使力、事半功倍的效果。任何一个国家都有这样的肯綮之处，如果没有找到那么就说明还没有充分地解读清楚目标市场，这样的代价轻者可能导致长期的成本居高不下，严重的可能是折戟沉沙。同样，在印度可能出在意识形态上，这一点可能是品牌传播与宗教意识之间的互溶性。
人们看到这两个世界人口大国所蕴涵的无限生机，但是，要充分参与这些所谓的新兴市场的发展并从中收益，需要的不光光是实力、先入、运气，还要充分的去了解这些国家所组成的市场的特点。作为一个跨国公司来说，没有比进入这些市场能够带来更高增长更有价值的事情了，中国正在经历由生产力持续提升所带来的生活方式的质变，从东部的沿海区域一直往西部延伸，正好形成不同的消费阶梯，在这些阶梯内迟早要发生的事情象好莱坞电影一样逐渐开始上演：汽车如滔滔江水快速的流入中国的平民社区中，房地产价格犹如海啸一样势如破竹、挡都档不住；信用卡消费及相关业务也翻番上升；居民生活中奢侈品正在逐渐增加。
特别是进入2005年以来，国际投资和私营资本双方面的增长力量深刻的改变着中国的市场结构，中国的市场价值也在提高。这种变化对于志在登上世界经济明星圣坛的企业来说意味着极其关键的战略认知变化。
2008年奥运会以及2010年世界博览会在中国的召开，新兴的东方世界正在缩短与世界发达国家的实力差距，市场地位上升以及消费结构的优化使得国际化和本土化具有了更加具体的含义，这种具体性是那些跨国公司真正走出白人消费市场，要把销售增长和盈利重心往新市场转移，或者从原来的理念介入到现在的操作实践融合，这就需要从单纯的据点式的发达城市向线到面的全面覆盖的营运模式转变，以前靠大的线上媒体如高端的卫星电视进行品牌教育管理消费者、并且通过大密度、多形式的公关活动等来实现消费迁移的覆盖式的销售模式，现在需要面对不同宗教、不同政治区划、不同商业水平、不同人文意识，前期针对大城市进行的覆盖模式是否能够在逐步发展起来的其他城市或者其他区域奏效？比如在中国的上海市有效的做法到了南宁市应该做怎样的调整，而到了新疆的石河子市又应该怎么去设计销售组织以适应当地的通路特征和消费习惯？在上海以外的地区品牌传播的形式和评估标准怎么设计才是绩效最高？同样在印度也是这样的。
对新兴市场的本土化就是跨国公司的国际化，国际化讲的是战略与目标的协调与和谐，而本土化指的是适应某一特定市场的具体模式，从美国到欧洲到日本到中国到印度到越南，或者相反从中国走出去依然需要读懂不同的市场特征。这些市场特征是由历史沿革、政治环境、人文传统、生活习惯、媒体状况、通路特征、消费状态、业态程度、人力基础、生产能力、资本生命力等诸种区域要素组成的。我们平时所说的管理、技术、产品、品牌、广告传播、组织设计、客户服务内容和职责界定以及一些数理模型等等都是在这些区域特性基础上进行的，如果单纯模仿搬照、移花接木只能造成事半功倍、成本高昂。比如在中国和印度这样的国家，一个城市居民一年中可能变化使用5个甚至更多的品牌的相同使用价值的产品，但是同样的在美国可能只有2个。
但是作为一个集团，肯定是要进行战略的协调，实际上是可以找到一些共性的，只是这种共性植根在纷繁复杂的差异性中间，未来的国际企业需要这样的战略型人才。只有识别这些差异性才能有效地推进统一意志的国际总战略。中国、印度等新兴市场的价值地位上升对于国际企业是祸福并至，找到了增长的方向，但风险同时也加大了，如果以前还可以全身而退的话，那么现在由于承担的战略任务的上升也使国际企业在失败面前越来越脆弱。
任何一个想拓展其市场空间的国际化公司都不能忽视象中国、印度、巴西这样的新兴市场，而任何一个想从这些国家走向世界的企业也必须读懂这些市场。
但是从啤酒业、乳业、家电以及其他一些行业洋企业的投资周折可以看到，只重视这些市场已经远远不够了，怎么认识这些新兴市场的特征，怎么驾驭这些市场中的未知风险，向很多企业提出了新的挑战，问题是你要更具体、更贴切的去了解不同的市场，否则，巨大的销售网络带来的将是资源失效与战略失控。
的确，新的市场的新结构与成熟市场的稳定结构之间的确存在许多未知的认识和实践困难，这些困难的面貌目前还没有被充分认识并解决掉，新兴市场的不确定性体现在很多方面：
1.产品多而杂，这与市场空间有关，但是也与消费者的消费倾向有关，更与中国企业家的知识结构有关，总之这种形成的机理极其复杂包含历史与现实因素；
2.品牌还没有形成稳定的层级结构，消费者消费产品的倾向远远高于品牌，品牌作用的机理在中国肯定有与印度和巴西有差异，而这些新兴市场与发达国家之间也存在不同，甚至多层级媒体的存在状态也对品牌的价值产生重要影响；
3.每个国家作为一个市场集群其中的区域特性又有无限分层，欧洲和美洲存在巨大差异、欧洲/美洲/日本/韩国/新加坡等新发达国家以及作为新兴市场的中国/印度/巴西等这些国家之间存在差异，但是某些国家之间也存在共性，那么按照怎样的标准来归结为共性，用统一的战略来降低战略协同成本；而用什么标准去分析出差异性，从而避免陷入用一套战略去解决不同问题的陷阱，避免僵化，这些关系需要梳理和在实践中总结，因此，从国际公司的战略有效性方面来看，国际性的大公司战略协同与战略差异一样重要，只是怎么将一个大的发展目标用恰当的策略让这些不同的市场完全承担起来；
4.能够站在整个集团角度来具体研究这些差异并最终形成战略实践的人力还远远不够，这些所谓的国际化的人，往往只是具备了语言或者思维模式条件，但是，对于这些新市场的“新”却认知不深，而另一方面作为深知中国市场实践的本土人员又不具备沟通的能力和条件，甚至在研究方式方法上存在一些根本分歧，比如西方市场崇尚以数据为中心的实证，而在新兴市场，显然数据和统计的缺失使定性成为目前市场研究的主要途径，没有充实的数据，实践宝典掌握在经验者的心中，无法输出和充分沟通。
这些差异最终导致对一个市场中的通路结构认识与实际情况出现巨大差异，美国和欧洲的现代超市卖场等通路资源相当发达，这些基本都被少数几个行业巨头把持，产销协调只要做到这些采购商的集中采购部门就可以；而在日本其零售商业的关键力量是商团，其产销协调内容和过程又不一样，在一个商团的区隔之下，几乎整个区域的商业都受到巨大威胁，其势力非常之大；而在印度，虽然零售业态不是发达状态，但还是有全国性的供应商能够对这些终端进行覆盖；这些国家的通路状态以横向的客户关系管理为主。但在中国巨大的社会商业物流是由无数批发市场中的批发商和现代商超卖场来完成的，这是一个基本分类，而在这两者中又可以按照一定的标准进行分类，因此在中国进行客户关系管理的前提条件是渠道模式分析与定位。
在中国市场，快速消费品还是以大的批发流通为主，这种分散的没有经过行业集中和产业价值链整合的流通环节基本处于全面的同质化状态下，只有对通路的把握和使用能力才是最终形成差异化的关键，比如批发商又逐渐成长起来一些具备行销功能的商团性质行销公司，他们靠某种关系控制一个区域内的某个单一的零售业态，而在这个区域的另外业态可能被其他商户掌握，如北京的朝批、海批，一些区域可能有很多这样的经销商，而另外的区域可能就没有那么多的经销商，可能这个行业这个区域是这样的一种客户情况，而另外一个行业又是另外一种客户情况了。这些客户之间基本存在四种关系：关键需求满足，赊销，配货，生意习惯。同样在超市卖场中也存在不同的覆盖能力，这样通路中就充满交错的利益关联，如果不对这些复杂的关系进行梳理、分类、利用，那么势必因为供应商的错选而导致产品之间区域的混乱，价格的混乱，最终导致市场的全面混乱，结局是企业的崩盘。苹果公司在中国市场上的失手，表面上是执行的问题，实质上还是对中国市场通路情况没有弄清楚。如果了解了市场渠道特征，那么就知道哪种终端找哪家客户覆盖，这种终端有多少，适合什么样的产品形式、型号等，历史销售情况怎样，需要怎样的传播支持，人员怎么配置，什么人在什么时间做什么事，做到什么程度等等，这样，不但目标量出来了，而且销售管理框架思路也就出来了。
销售模式就是要求按照一个市场的特征去设计产品通道最终全面覆盖这个市场，在中国，市场是立体蜂窝形状的，上面是被复杂的要素分割成不同的区域，每个区域不是一个单纯的平面，而是往下有一定深度的，这个深度就是区域内的消费者分层。这不象欧美等成熟市场中的平面形状，更不象日本等国家的漏斗形状。比如在中国以地市为单位的区域内一般存在这样的销售类型：
A.一种是大批量采购的客户。主要包括大的团购客户和大的商超卖场，这是未来在大中城市相对厂家来说最有价值的销售终端，这些专营这种通路的经销商就是大大小小企业在某一城市必须挖掘的区域资源，这是很多企业费用的无底洞，经销商通过综合运用关键需求满足、赊销、配货、生意习惯四个方式牢牢控制着这些业态，从而在销售费用上达到降低的目的；
B.一种是小的零散的采购的客户。在传统的经销商业绩中，这部分很少，但是随着企业逐步精细化经营的日益普遍，批发商往分销商的功能转型，直接针对中小零售店以及社区销售的功能将越来越突出，这部分的业绩将是未来经销商增量以及体现自身价值的主要空间，也是区域企业凭借其对抗大的品牌冲击的关键阵地，也是攻守双方进行总决战的关键，随着竞争层次的深入，掌握一定数量这种终端的经销商将成为厂家尤其是区域企业生存依托的命脉；
C.一种是自己的下一级经销客户。随着深度分销等精细化运作的普及，二批、三批乃至以下的纯中间流通环节将逐渐被取代，但是在中国存在严重的城乡以及东西部差距的宏观经济环境中，这种经销商还是会在部分地区长期存在，这是靠相当长时间形成的，特别是对于广大的后发展地区，这种通路环节反而是高效率的，这种关系糅合了中国目前通路中最复杂的四种商业关系：关键需求满足、生意关系、配货功能、赊销习惯。
因为零售卖场的销售与管理自有其特殊性和独立性，所以，对其销售只是规定了最低销售价格，在其促销力度和时间上也做了协商形成规定，在批发市场产品分流的时间内，卖场不能做大幅度的价格促销，由于属于集中采购形式，目前能够直接做这种这个业态的经销商不是很多，所以这个业态暂且可以拿出来单独进行合同控制和协调管理。
剩下的几种销售终端则可以靠当地的经销商的网络的差异性进行覆盖，但是这个前提是进行经销商覆盖网络的质量与范围调查，以不同的网络特性的经销商形成独家客户的载体（独家相当于在一个地区之内设立总代理），这样可以利用不同的客户代理不同的产品来形成终端交叉覆盖，利用这些经销商既有的生意资源，可以大量的减少企业的配送费和渠道费。
因此，中国市场问题的关键是在通路上。通路客户找对了，才能达到借力使力、事半功倍的效果。任何一个国家都有这样的肯綮之处，如果没有找到那么就说明还没有充分地解读清楚目标市场，这样的代价轻者可能导致长期的成本居高不下，严重的可能是折戟沉沙。同样，在印度可能出在意识形态上，这一点可能是品牌传播与宗教意识之间的互溶性。