神马文学网丰田向海外移植“丰田模式”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 00:06:27
丰田向海外移植“丰田模式”来源：美国《纽约时报》 星岛环球网 www.singtaonet.com
它并没有在办公室的墙上占很大一块地方，但拉顿德拉·牛顿称这是幸田公司的美国新雇员最难以接受的东西：一张柱形统计图表。
这张统计图表所反映的并非公司的工作进度，而是每名员工的工作指标，以直观的形式显示每名员工是否完成了工作任务。
这就是“丰田方式”的一部分。它并不是为了羞辱个别员工，而是为了警示其同事，并寻求他们的帮助以解决问题。作为丰田公司北美一家生产企业的总经理，牛顿女士曾经花了一段时间才完全领会这种方式的意义。不过现在她已经皈依这种文化了。
38岁的牛顿女士15年前从大学毕业后就来到了丰田公司，现在在位于肯塔基州厄兰格的丰田公司北美总部工作。她说：“对于美国人和其他人来说，把所有问题都公开出来的体制可能有点让人吃惊。别的公司往往不想让老板知道这些问题。”
丰田公司的企业文化已使其从一家小的制造企业转变成一个大型企业，以质量小组和让工人掌控生产线等特点闻名于世。
但是丰田公司必须进一步完善其管理方式以迎接更大的挑战，包括在海外迅速扩张和面临有史以来最大规模的召回等挑战时如何提高质量。
执行这个任务的就是丰田研究所。该研究所负责向经理人员灌输日本公司界一些最值得珍藏的管理秘诀，为他们走上丰田公司的领导岗位作准备。研究所还把经理们派遣到全世界的办事处，让他们充当“丰田方式”的传教土。丰田公司尽力避免公司肿短视行为，并尽力确保公司坚持原有的准则，即依靠高质量的汽车来赢得客户。
研究所所长香西小木（音）说：“我们有一种危机感。随着丰田公司在海外扩张，我们必须防止丰田方式被其他企业文化所淡化。”
过去，这种文化可以依靠丰田公司日本员工的口述在车间或在餐桌上进行传播。但丰田现在已超越了这种不正规的教育方式，创建了一个连记者都不能采访更别说去听课的研究所。香西小木表示，丰田公司在美国和泰国也建立了类似的中心。
他说：“过去大家都是日本人，我们不需要把这些事情说得太明确。现在我们必须把丰田方式写成文字，然后去讲授它。”
丰田的一个口号就是“问题共担”。其他的原则包括“就地解决”，即在源头而不是在办公桌后解决问题，以及‘改进的心态”，即保持没有穷尽的危机感。
不过，经理们和分析人士警告说，“丰田方式”’在海外的传播可能不如人意。丰田公司以迎合消费者为荣，但分析家称丰田的一些销售网点服务很差，特别是在新兴市场国家（如中国和印度）。
更糟糕的是，香西小木等人抱怨说，丰田公司的有些经理并没有遵从公司某些最基本的信条，如允许工人在发现缺陷时停下生产线。放权给工厂的工人一直是丰田公司质量控制体系的核心内容。
分析人士认为，近来幸田公司遭遇汽车召回数量激增的尴尬情况，就是因为丰田没有把崇尚技能的理念传播到越来越多的海外员工和经理们中间。
东京摩根证券公司的汽车行业分析师中西隆树说：“丰田公司的发展速度快于丰田把其企业文化移植到外国市场的速度。这对丰田公司来说是一个大问题，也是未来几年丰田将面临的一个最大问题。”
负责在北美地区培训员工的牛顿女土可以证实这一点。她说，虽然新招募的美国员工往往一开始很难接受“丰田方式”的某些原则，但是他们很快魏理解。
她说，丰田的企业文化仍然植根于日本人集体思维的模式。当她从那些在丰田干了一辈子的人那里学到了这些东西之后，她就更深刻地理解了“丰田方式”。现在她开始把墙上的柱形统计图表当做一个重要的激励工具来管理员工。（原题：“丰田方式”被阐释给新一代外国管理人员）（作者 马丁·法克勒）
它并没有在办公室的墙上占很大一块地方，但拉顿德拉·牛顿称这是幸田公司的美国新雇员最难以接受的东西：一张柱形统计图表。
这张统计图表所反映的并非公司的工作进度，而是每名员工的工作指标，以直观的形式显示每名员工是否完成了工作任务。
这就是“丰田方式”的一部分。它并不是为了羞辱个别员工，而是为了警示其同事，并寻求他们的帮助以解决问题。作为丰田公司北美一家生产企业的总经理，牛顿女士曾经花了一段时间才完全领会这种方式的意义。不过现在她已经皈依这种文化了。
38岁的牛顿女士15年前从大学毕业后就来到了丰田公司，现在在位于肯塔基州厄兰格的丰田公司北美总部工作。她说：“对于美国人和其他人来说，把所有问题都公开出来的体制可能有点让人吃惊。别的公司往往不想让老板知道这些问题。”
丰田公司的企业文化已使其从一家小的制造企业转变成一个大型企业，以质量小组和让工人掌控生产线等特点闻名于世。
但是丰田公司必须进一步完善其管理方式以迎接更大的挑战，包括在海外迅速扩张和面临有史以来最大规模的召回等挑战时如何提高质量。
执行这个任务的就是丰田研究所。该研究所负责向经理人员灌输日本公司界一些最值得珍藏的管理秘诀，为他们走上丰田公司的领导岗位作准备。研究所还把经理们派遣到全世界的办事处，让他们充当“丰田方式”的传教土。丰田公司尽力避免公司肿短视行为，并尽力确保公司坚持原有的准则，即依靠高质量的汽车来赢得客户。
研究所所长香西小木（音）说：“我们有一种危机感。随着丰田公司在海外扩张，我们必须防止丰田方式被其他企业文化所淡化。”
过去，这种文化可以依靠丰田公司日本员工的口述在车间或在餐桌上进行传播。但丰田现在已超越了这种不正规的教育方式，创建了一个连记者都不能采访更别说去听课的研究所。香西小木表示，丰田公司在美国和泰国也建立了类似的中心。
他说：“过去大家都是日本人，我们不需要把这些事情说得太明确。现在我们必须把丰田方式写成文字，然后去讲授它。”
丰田的一个口号就是“问题共担”。其他的原则包括“就地解决”，即在源头而不是在办公桌后解决问题，以及‘改进的心态”，即保持没有穷尽的危机感。
不过，经理们和分析人士警告说，“丰田方式”’在海外的传播可能不如人意。丰田公司以迎合消费者为荣，但分析家称丰田的一些销售网点服务很差，特别是在新兴市场国家（如中国和印度）。
更糟糕的是，香西小木等人抱怨说，丰田公司的有些经理并没有遵从公司某些最基本的信条，如允许工人在发现缺陷时停下生产线。放权给工厂的工人一直是丰田公司质量控制体系的核心内容。
分析人士认为，近来幸田公司遭遇汽车召回数量激增的尴尬情况，就是因为丰田没有把崇尚技能的理念传播到越来越多的海外员工和经理们中间。
东京摩根证券公司的汽车行业分析师中西隆树说：“丰田公司的发展速度快于丰田把其企业文化移植到外国市场的速度。这对丰田公司来说是一个大问题，也是未来几年丰田将面临的一个最大问题。”
负责在北美地区培训员工的牛顿女土可以证实这一点。她说，虽然新招募的美国员工往往一开始很难接受“丰田方式”的某些原则，但是他们很快魏理解。
她说，丰田的企业文化仍然植根于日本人集体思维的模式。当她从那些在丰田干了一辈子的人那里学到了这些东西之后，她就更深刻地理解了“丰田方式”。现在她开始把墙上的柱形统计图表当做一个重要的激励工具来管理员工。（原题：“丰田方式”被阐释给新一代外国管理人员）（作者 马丁·法克勒）
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