破解国美、苏宁家电连锁一统天下局面的设想 - 十八子li的日志 - 网易博客

广东省对外贸易职业技术学校（510520） 杨子电 

从90年代末期到今，国美、苏宁等大型家电连锁的迅速崛起，使其在与家电制造商的博弈之中占领了先机。国美、苏宁等零售巨头的强势地位，最核心的一点，就在于他们目前对消费者购买行为的影响力或控制力远远超过制造商。这种力量，是由四个相互联系又缺一不可的因素凝聚而成的：质量、价格、规模和服务。质量、价格、规模和服务这四个方面密不可分又相互促进，组合起来传递给顾客的信息就是：物美价廉、选择空间大、没有后顾之忧。这正是大多数消费者希望得到而制造商原有的分散渠道和一般百货商场所无法提供的购物感受，其影响力自然不同寻常。对零售商而言，这四个方面已形成良性循环：因为其规模，可以搭建现代化的物流管理平台，通过集中采购、统一配送、标准化复制的方式，将规模效应下的薄利多销发挥到极至，以更低价格牢牢吸引消费者。同时又以巨大销量为筹码，提高了与制造商的谈判能力。既可以争取到最低的供货价格，又可以要挟制造商加大返利力度并收取更多通路费。规模化还降低了服务成本，促进了服务水平提高。质量、价格和服务影响更多顾客，反过来又使规模更加庞大。

因此，在整个家电行业的价值链中，利益明显向家电连锁倾斜，并由此引发了家电连锁巨头与制造商之间的一系列矛盾，特别是国美。很多制造企业一面无法避开国美，一面对于国美心存抱怨，试图自建渠道揭竿而起，这让制造商与零售商之间暗流涌动的紧张关系再度升级。

2004年3月，格力空调因国美电器擅自降价而与其分道扬镳。格力离开国美后，不仅没有死，而且还活得好好的，业绩每年都稳步增长：从2003年的100亿元上升至2004年的138亿元；2005年，格力电器的销售收入激增近40%，全球销量更是突破1 000万台套，不仅顺利实现了"世界冠军"的目标，而且成为中国家电企业惟一的全球"单打"冠军。格力空调证明了自建渠道这条路能够走得通，而且走得好，从而打破了很多中国制造企业遵从的依赖大卖场的"宿命"。ion=new#_ftn1">[1]

然而，众多学者关注的格力自建渠道能走多远也实际上反映了人们对格力空调将来发展的隐忧，毕竟要靠自建渠道取得成功是一条艰险的道路。格力空调目前所能取得的成功与格力空调具有强势地位的品牌和强大的企业实力是分不开的，也就是说格力除了保证产品质量一贯领先的同时，必须始终保持较高投入的品牌宣传费用以形成强大的市场拉力，并在空调行业利润渐被压缩的情况下保证经销商有利可图。否则，经销商一旦觉得无利可图，难免劳燕分飞。因此，格力空调应该居安思危。那么，除了自建专卖店外，有没有更好的渠道模式？下面，我们对此进行探讨。

笔者个人认为，目前家电厂商与国美的合作是一种很低层次的合作，先交进场费，展台自己布置，销售人员和促销费用都由企业承担。国美所做的，只是圈了一块商业旺地而已。家电业资深专家陆刃波也评价说，“中国的家电连锁渠道大多缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，通过将成本转嫁给厂家，取得自己的‘扩张’成本。而在这个过程中，并没有实现价值的增值。因此，这种浅层次的合作是很不稳定的，一旦有新的模式出现，就很容易被取代。”

如果厂商自建专卖店，此前分析家电连锁的四大优势中，质量、价格和服务的优势，厂家的专卖店也能做得到。但为什么那么多家电企业自建专卖店失败？ 我们或许可以从下面两个成功案例得到启示。为什么企业自建网站开展电子商务效果平平，而阿里巴巴网站能成为全球领先的B2B电子商务网站，引得众企业在此开展电子商务？原因是阿里巴巴网站构建一个贸易平台，聚集了买家和卖家。为什么一个非常简单的，靠链接成立的hao123.com网站可以价值千万？原因在于它荟萃了最出名的网站并进行分类，让普通老百姓可以很容易地访问互联网上的各种资源。

因此，我个人认为厂商自建专卖店缺乏的是国美、苏宁最引以为豪的规模。国美、苏宁单店的营业面积大，经营品种齐全，云集了目前市场上所有的主流品牌。而消费者在购买家电时都喜欢货比三家，而大型专业连锁零售商正好提供了极大的方便，使顾客在一家店内就可货比三家甚至五家，买齐所需全部电器，省时省力。很难想象，一个顾客为了买一台液晶彩电，去完一个地方的康佳专卖店，再跑去另一个地方看创维的专卖店，然后再看海尔的专卖店，最后发现还是康佳好，于是又回到康佳专卖店。根据菲利普·科特勒提出的 “顾客让渡价值”的新概念，可以让我们有更深的认识。 “顾客让渡价值”是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。ion=new#_ftn2">[2]大型家电连锁在产品、服务、人员与形象上创造的产品总价值与专卖店不分上下；但家电连锁是一个非常大的门户平台，能集齐各家电主流品牌，方便顾客比较，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低了顾客总成本，从而创造了更高的顾客让渡价值——这就是国美、苏宁比专卖店更成功的原因。

破解了国美、苏宁为何强势的密码后，也就为家电厂商打破家电连锁一统天下的局面提供了设想。各大家电厂商即使是竞争对手也可以联合起来组成战略联盟，共同出资创立运作基金，并在城市的各个商业旺地布点，建立单店规模3000平方米左右类似国美、苏宁的名优家电品牌连锁。家电品牌连锁将各厂家的资源整合起来，成立一个综合性的销售平台，统一的店面形象策划装饰、卖场管理的培训等。各品牌家电企业可以使用运作基金在媒体大做广告，联合促销，建立渠道品牌，从而尽可能减少终端运营成本，同时尽可能多地有效销售，最终夺取在市场的绝对话语权，实现工业资本和商业资本的糅合。中国的家电厂商竞争恶斗了多年，使得大家利润微薄，也应该考虑如何合作让家电业健康良性发展。

ion=new#_ftnref1">[1]央视《对话》:格力打破宿命

ion=new#_ftnref2">[2]Philip,Kotler. Marketing Management , Analysis, Planning, Implementation , and Control[M]. Ninth Edition, Prentice　Hall International, Inc, 1997：18