变革的事件和阶段——组织变革的圆圈（中）

变革的事件和阶段——组织变革的圆圈（中）

        确定了组织变革的内容和实现这些变革内容的流程之后，我们接下来就要转向变革的实际事件以及构成组织变革的独特的阶段。我们把它们叫做切线圆圈，因为就像图1中描述的那样，这样的变革会把组织带到一个新的位置。

        首先应该注意，组织总是在变化的。就像德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）多年前（1967年）指出的，作为人类，我们永远既需要实验，也需要秩序。组织也同样，如果不通过变革来适应不断改变的环境，没有足够的稳定性来利用这些变革，组织就无法生存。从来就不进行变革的组织最终将无法与周围的环境同步，而一个一直都不稳定的组织就无法有效地生产产品和服务。因此，组织的稳定中总是包含着变革，同样，变革中也总是包含着稳定。有些事情必须固定不变，而有些事情则必须改变。

        变革的事件

        变革通常会以事件的形式出现，所谓事件是发生某种转变或某些转变的特殊时期。这些转变可能是外部环境的变化突然带来的，比如技术环境的变化；也可能是内部环境的变化导致的，例如组织中关键人员的大变更，或者目标与压力之间的互动关系的巨大改变。大量流行的文献都把笔墨集中在这种事件的轶事上，就连某些研究性文献也是如此，讨论的不是一家连锁超市充满变故的周末，就是某家汽车公司的多事之秋。在更概念化的层次上，事件可以被描述为对具体的问题或机会的模式化的反应，迈耶（Meyer）在讨论“对环境的巨变的适应”时就是这样描述的；事件也可以被描述为对更广泛的条件更有意识的普遍反应。也许人们最了解的后一种事件以及文献中描述最多的事件，就是所谓的“好转”和“复兴”。

        好转（turnaround）往往被描述为一种比较迅速的变革事件，对它的指导来自中心（通常是一个新的首席执行官），它是经过周密计划的，使组织毫不犹豫地（虽然经常有些对抗）转移到一个新的位置。实际上，很多文献都认为这是一个陷入大麻烦的组织应该采取的适当行为：一个强有力的领导者可以把所有的变革措施集中在一起。研究文献一直把经营性好转（基本上是合理化措施和成本削减措施，停止巨额损失，近来又包括了减少结构层次和类似的措施）与战略性好转（这种好转可能发生在定位或愿景层次）区分开来。

        复兴（revitalization）指更缓慢、更加适应性的和更有说服力的变革事件，是在组织的各个角落采取的一些微小的措施。在这里，变革被描述得更平稳，更具有合作性：一种变革的态度充满了组织，而不是像在好转中那样，由高层灌输给组织。这意味着一种支持性的文化，在这种文化中，组织的成员被“授权”去参与组织学习这个连续的变革过程。

        但是这两种描述都往往流于陈词滥调：好转是从上到下的激励性的变革，复兴是从下到上的维持性的变革；前者更加具有强迫性，而后者更加具有渗透性；一个更加关注状态的战略维度，另一个更加关注过程的组织维度。这些描述的潜台词是，复兴主要是一个归纳性学习的过程，而好转是一种程序式的规划或愿景式的领导。但是不管这种描述在流行文章甚至研究文献中多么流行，我们认为这样的描述仍然比较简单。例如，复兴也可能是由规划来引导的，实际上，组织发展这种流行项目的目的正是复兴，包括全面质量管理这样的当代现象，至少在理论上如此。复兴也可能是由愿景式的领导来进行的，实际上复兴的前奏和刺激它的因素常常是愿景式的好转。类似地，好转也可能是被归纳性的学习推动的，比如一个孤立的点用它的经验迫使整个组织发生变革，我们将在下面详细描述这种状况。

        变革的阶段

        我们可以认为变革的事件集合成了组织生命中的特定阶段。例如，Greenwood和Hinings（1988年）讨论了惯性阶段、失败的偏移阶段、重新定位阶段以及彷徨阶段（他们把“阶段”叫做“轨迹”）。我们自己也研究了组织长期的战略轨迹。在这些研究中，我们把组织的历史划分成不同的时期，然后用自己的词语给每个时期设置了标签，基本上用一个词或短语来描述整个组织在某个阶段的行为。考虑到这篇文章的目的，我们把这些标签组合成了以下几组，来象征组织变革的几个阶段。

        发展阶段组织正处于构建阶段，所以整个组织中总是不断发生变革，比如雇用人员、建设厂房、确立制度和程序、明确战略定位、精心设计结构、培育文化等等。可能唯一稳定的是个人的精力和创业企业家的动力，也许还有塑造这个新组织的总括性的广泛愿景。在这个阶段出现的程序性规划非常少，但通常会有大量归纳性的学习。

        稳定阶段这是一个相对概念，它是指虽然在程序性规划的驱动下，比较具体的方面可能还在经历一些小的变革，但组织中的大多数方面和战略都已经确定了——文化和愿景已经确定了，组织的结构和战略定位也在很大程度上确定了。组织会把它的资源都集中在把战略贯彻在一个既定的结构里，并对其他的事情进行微调。

        适应阶段这个阶段和稳定阶段很类似，主要的区别是，在比较具体的层次上发生的微小变革可能会影响比较概念性的变革层次，通常是组织的结构和战略定位。实际上，组织正在适应它所处的环境，也许正在扩展它的规模并精心设计它的活动，也许正在经历适度的更新和某种意义上的发展。同样，程序性的规划可能仍然在这个阶段占据主导地位，但是归纳性的学习正在变得越来越重要。

        挣扎阶段在这个阶段，组织已经失去了方向感，不得不寻找新的方向。它努力挣扎，摸索着寻找新的方向，了解已经改变了的状况。这个阶段可能只是观念性变革的阶段，因为所有的努力都是为了学习新的思维模式，而不是试图改变实际的行动。我们可以说这种状态是在缺乏清晰领导的情况下，由程序性规划所维持的连贯状态。或者，环境中的变革可能设置了非常令人不舒服的标准程序，以至于许多经营行为都处于不断变化的状态。在最糟糕的情况下，挣扎时期可能意味着一种过渡状态或延迟状态，组织的正式领导者不知道该转向哪条道路。在最好的情况下，这个阶段会是一个实验的阶段，包括许多可能互不相关的措施，这些措施的目的是了解可能会成为其他变革的源头的新愿景和新文化。挣扎阶段还往往是对抗的阶段，会出现许多政治上的挑战和大量一般意义上的反复波动，包括好的波动和坏的波动。

        革命阶段这描述了组织中普遍性的变革，大量因素同时发生改变，从战略愿景到物质设备，从广泛的文化到具体的人员。这个阶段不一定很突然——组织可能好几年都在以革命性的方式发生变革。革命之前往往是概念的改变，这通常是在挣扎阶段之后，在发生比较普遍的行为变革前，首先会出现思维方式的变革——通常是领导层的战略愿景的变革。但是还有些时候，在人们还没有充分理解之前，革命性的变革就突然发生了，革命后还会发生概念的改变（出现的形式是证明革命的正当性）。

        如果我们用我们提出的三个变革过程来考察这五个基本的阶段类型——发展、稳定、适应、挣扎和革命，我们很容易发现这五个阶段与我们的图4有很多重合，如图6所示。

        发展阶段是由愿景式的领导驱动的，最初是在最抽象的层次，逐渐扩展到比较具体的归纳性学习。稳定阶段（实际上这个阶段经常在发展阶段之后）往往是由程序性的规划驱动的，在这个阶段，概念性的层次已经确定了，而具体的层次会发生微调。适应阶段（这个阶段可能是从稳定阶段发展出来的）涉及到在中间层次或更加具体的层次，虽然也可能在比较概念性的层次上引发重要的变化。挣扎阶段（它可能是适应阶段导致的）可能引领组织离开它目前的状态，因为随着学习过程帮助组织认识到组织的状态和方向，中间层次和更具体的层次上的实验和对抗就会一起出现。最后，革命阶段（它经常是从挣扎阶段发展出来的）会重新塑造组织，首先可能是随着新的愿景和新的文化被学习和确立，在思维方式上的改变（概念的改变），然后是随着各种归纳性的学习相继出现在比较具体的层次上，发生行为的改变（虽然像我们提到过的那样，有时候行动可能领先于概念的改变）。

        这些阶段可能会按照上面指出的顺序发生，也可能不会。但即使发生的顺序不同，每个阶段的位置似乎也是像图6所显示的那样。

        螺旋圆圈：变革的顺序和模式

        在最广泛的层次上，变革的事件和阶段会随着事件相继发生，构成演化的模式，这个模式描述了组织的整个发展历史。同样有一些关注于这一点的关于组织变革的文献，在一些最著名的出版物中，发表过Chandler（1962年）对大型美国企业的成长阶段的研究，以及Utterback和Abernathy （1975年）对过程创新和产品创新的动态模型的研究。但是总体来讲，研究变革的顺序和模式的文献比研究变革的事件和阶段的文献少，这些文献的理论发展也不那么一致。

        这篇文章的最后一部分提到了我们关于战略构成的研究，在这项研究中，我们还发现了一些不同的变革模式，包括周期性冲击模式、徘徊的转变模式、生命周期模式和定期进步的模式，如图7所示。

        图7中显示的周期性冲击模式可能是最常见的，特别是在比较传统的组织里（如大规模生产和大规模服务的组织）。就像古老的俏皮话中所说的那样，一个士兵的生活就是几个月的沉闷，穿插着几分钟的恐惧。在这种模式下，组织会经历长时间的相对稳定，至少是最广泛层次上（在整个组织中和基本的战略推进中）的相对稳定，随着一些事件将组织扭回与环境同步的状态，这种稳定会周期性地被剧烈的革命打断。实际上，组织不愿意不断（以复兴的方式）调整自己，而更愿意抓住一种特定结构和战略不放，并专注地追求这种结构和战略。变革可能会在具体的层次上不断发生，甚至某个比较概念性的层次也会偶尔出现调整，但是大多数重大的变革会一直延迟到绝对必要的时候，实际上以一种革命性的、非常类似于好转的方式发生。■