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绩效考核的三个迷失
陈振中原创 | 2010-03-23 08:54 |投票投票人
标签：绩效考核人力资源涛涛国际陈振中
在企业的管理过程中，很多高层的管理者都希望自己的团队是一个高绩效的团队，所以通常都会要求做「绩效考核」，但大多数企业管理者在日常的管理运作上，更多的关注在可产生实时成果的项目，例如说：业绩量是否达成？产量是否达成？……等等，而忽略的绩效管理动作的同步展开，只是到了年末才想到绩效考核，急于得到考核结果；殊不知绩效考核的重点在于日常的管理，而不是只要一个结果。
一个企业想要有好的绩效结果，必需在平时就要监控自己的团队绩效，要有一套完善的考核制度，要考虑时间的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力资源单位规定的时间「打考绩」，通常得到的只是一段时间内团队努力的结果，而非整体目标达成过程的评定，即不公正可信，也无法对目标达成状况给以及时的监控和改善，因而无法确保企业的获利状况，绩效管理的意义就全丧失了。这是绩效考核的第一大迷失点。
绩效考核的第二大迷失是对部属绩效表现的衡量标准方面。
一个主管如果不能精准的给部属打考绩，就无法更好管理部属。那么部属考级的好与不好最关键的衡量标准是其能力还是产出呢？能力高的人就一定有好的考绩吗？产出低的人考绩就应该不好吗？企业的考核制度中，到底在考核员工的那一个部分？考核的重心到底在哪里？是能力？忠诚度？目标达成？道德操守？还是KPI？我想这个课题人力资源的管理者或是参与绩效考核的管理者都应该好好想想；当然想要更好的运作企业绩效，跳出常规思维，就应该把绩效管理考核的重点放在「员工对企业的价值」表现上。因为能力高不代表能推动目标达成！达成目标也未必能帮企业获取利润吗！高产出并非一定能带给公司的效益！现在的关键是员工对企业的价值如何设计在「绩效考核制度」当中。
绩效考核的另一个迷失就是只重视定量目标，而忽略了定性目标。就是在将员工对企业价值设定于考核制度中时的迷失。
定量目标是指用数值或数量的标准来表现达成的效率，例如：营业额、产量、利润、成本、件数、时间等，都属于此类目标，而此类目标也可以交叉使用，使目标能够更精准的被达成，例如：设定每月营业额50万时，销售管理费用控制在3万以内，以确保利润率的达成。当目标被量化之后，在考核时比较能有一个比较客观的标准，但是定性目标却不可以被忽略；定性目标通常是一个方针，一个文字的叙述，而定量目标在达成这样的一个方针或文字的叙述；例如一艘逆风而行的游轮，只有设定行船的速度，而忽略了行船的目的地及沿途必经的风景点，就算这艘传达成了速度的目标，却可能完全没有达到「使船上客人都能愉快」，以及「在规定的时间内到达目的地」的目标。又例如：为了增加经销商的信心，所以订定在下月办理三次工厂参观，如果目标只是办理三次的参观行程，而忽略了「增加经销商的信心」，虽然办理了三次的工厂参观，但未必能够增加经销商的信心；这就是量目标与定性目标的差异，一般要完成企业的大目标，定性目标与定量目标必须同时兼顾的。
但是要确保定性目标能够被达成，就一定要订定「定量目标」或者是说订定部门的「KPI」，有些单位（尤其是行政支持部门）会说：「我们部门没有定量目标啊！」这完全要看部门的主管有无掌握部门的组织机能及部门目标为何。以人力资源部门为例，常用的定量目标就有：人员增补率、人员流动率、平均招募天数、人员应聘率、人员面试率、人员录取率、人员报到率、人员留任率、员工轮调率、员工晋升率、人才接班率……这些数字如果可以组合使用，将可以看出一个负责人力招聘人员的绩效到底好或是不好；如果不能设定这些「KPI」，一个人力资源的主管就很难来给这位「负责人力招聘人员」一个很客观的考绩，这也印证了我们之前所说的“一个主管如果不能精准的给部属打考绩，就无法管理部属”的论述。
总而言之，避免绩效考核的迷失有三个重点：
第一、绩效考核不仅是要重视结果，日常的过程管理也很重要。
第二、绩效考核的项目不在于员工是否有能力，而关注员工是否对企业有贡献。
第三、绩效考核的目标同时要注重定性目标与定量目标两个方面。